《员工入职培训》

1、.第十五讲第十五讲 员工入职培训员工入职培训.本讲主要内容本讲主要内容l什么是入职培训？l入职培训的目的是什么？为什么需要进行入职培训？l入职培训应包括哪些内容？如何确保培训的针对性与有效性？l如何实施入职培训？l试选择一熟悉的公司介绍其入职培训的执行情况。.案例一：德国汉莎航空公司新员工的案例一：德国汉莎航空公司新员工的录用与培训录用与培训l案例描述l德国汉莎航空公司是当今世界三大航空公司之一，曾多次被权威杂志评选为世界十佳航空公司之一。工作在其年的飞行历史上，还从未发生过机毁人亡的恶性事故。l汉莎公司本着“安全以人为本”的原则，多年来逐步形成了一套较为完善的飞行员和空乘人员招聘、培训和上岗

2、制度。l在招聘方面，汉莎公司首先委托德国航空航天中心对所有应聘者的基本知识和技能进行测试，测试涵盖各种能力，以确认是否具有从事飞行的基本素质。l其次，汉莎公司挑选具有丰富实践经验的机长，对通过初步测试的应聘者在模拟驾驶舱内的实际操作进行观察，从而对其进行再一次筛选。.l再次，汉莎公司还对应聘者在高强度工作情况下的团队工作能力一起其在集体和单独情况下的行为方式进行测试。最后，在与公司签订合同、开始正式学习之前，应聘者还须通过由公司医疗保障部门实施的身体以及心里素质方面的检查。l在培训方面，汉莎所有飞行人员登机前，都必须在公司位于不来梅的飞行学校内接受为期约周的标准化培训，重点学习内容是该公司所特

3、有的标准和规定以及如何使用与落实飞行人员操作手册中的相关规定。l为不断提高飞行员的技术，使他们保持良好的状态，公司还经常组织飞行员进行模拟飞行训练，通常每年次。此外，公司还聘请心理学专家，对机组人员进行有针对性的心里培训，提高他们的心里素质，使他们在遇到危及飞行安全的各种突发时间时，能够临危不乱，镇定处理。.l案例引发的问题（1）汉莎公司的招聘程序有哪几条较之其他航空公司更好，从而保证了汉莎公司年无事故的品牌？（2）汉莎公司如何培训新上岗的飞行员？（3）汉莎公司如何提高飞行员的技术？（4）汉莎公司如何提高飞行员的心里素质，使他们能够临危不乱，镇定的排除各种可能发生的事故？.l 案例分析（1）汉

4、莎公司委托德国航空航天中心对所有应聘者的基本知识和技能进行测试，权威机构的严格把关使过了第一关的人被确认为具有从事飞行的基本素质。（2）汉莎公司招聘的第二步筛选是情景模拟测试，对飞行员在模拟驾驶舱内的实际表现作进一步的观察和分析，完成了挑选的第二步骤。（3）汉莎公司招聘程序的严格和考官的专业权威使汉莎公司录用了一批各方面素质、能力均合格的飞行员和空乘人员，科学规范的招聘是正确录用的基础，也是公司今后工作质量和创立品牌的保证。（）汉莎公司重视新员工培训和适应性培训。例如，接受为期约周的标准化培训、次模拟飞行等等。（）特殊工作应有一些特殊培训，汉莎公司对飞行员的心理素质培训十分重视，这使他们面对突

5、发事件能够临危不乱，镇定处理。.案例二：糟糕的第一周工作案例二：糟糕的第一周工作l案例描述案例描述l一想到明天就要正式到公司报到上班，李阳心里别提多高兴了。李阳认为明天公司肯定会为他们这几个新招来的大学毕业生安排一些“精彩节目”，比如高层管理者的接见与祝贺，同事的欢迎等。因为李阳的的不少同学都欣喜地告诉他自己的公司是如何热情地接纳“新人”的l然而，第一天是令他失望的。他先来到人事部，过了好长时间，经理才派助手接待他。助手带着李阳到了一个乱哄哄的办公桌前，说“你的前任辞职了，桌子很乱，还没来得及收拾，你自己收拾一下吧。”说完，助手就忙自己的去了。.l到中午，助手带着李阳去吃饭，李阳自己主动了解了

6、一些公司情况，午休时又与同事谈了一会。第二天，经理把李阳叫到经理室开始分派任务。李阳的工作是网络制作与维护，需要同不少人打交道，但他还不知道谁是谁，很是无奈。第三天，经理让李阳送一份材料到楼上的财务部，李阳送去后，就又继续自己的工作了。经理走了过来，一脸不悦的说“交给你工作，你一定要向我汇报结果，知道吗？”李阳虽然嘴上说“知道了”，但脸上却露出了不满的神情。l这几天，让李阳感到好一点是另外两个同事，一个同事是自己前两届的校友，一个同事是那种爱开玩笑的人。李阳曾经问过他俩：“难道公司总是这样接待新员工？”校友对他说，“公司就是这种风格，让员工自己慢慢适应，逐渐融入公司。”“公司的创始人是几个工程

7、方面的博士，他们认为过多的花样没多大用处。”l到了周末，李阳约同学出来吃饭，谈起自己第一周工作，茫然地说：“糟糕极了！”.l案例引发的问题l新员工培训为什么重要？l经理“教训”李阳是对还是错？你认为应该怎样做更好？l初次进入职场的毕业生面临的主要困惑有哪些？.l案例分析（1）李阳是一个名牌大学的毕业生，他被一个有势力的新生企业录用了，但是李阳未受到新员工上岗的任何培训，这使李阳工作的第一周相当茫然无措。新员工的培训确实十分重要。（2）经理为与新员工李阳做一次录用前谈话，彼此就十分陌生。李阳不了解经理的工作方式，因此，经理的“教训”并未能使李阳信服，这使经理与李阳之间今后的沟通会遇到困难。（3）

8、该公司的人力资源部没有在新员工的录用和培训方面起作用，这样公司的后劲不足。该公司是一个高新技术企业，面对的员工素质高，如果让没有活力的人力资源部做规范科学的人力资源管理，则员工的保留一定会遇到困难。（）一个简要的欢迎仪式会让新员工终生难忘，特别对一个刚刚踏入工作岗位的大学毕业毕业生，经理无论怎样忙，都应该把新员工导引作为自己工作的一部分，给李阳以真正热情的欢迎。（）李阳刚刚走上工作岗位，充满着对工作的热情，希望工作获得认可。此时，经理一定要少批评，多指导，工作一旦出错，应以自我批评为好，这样不但不会影响经理的威信，相反会提高经理的威信。.案例案例 大学生为什么流失？大学生为什么流失？l案例：肖

9、某是一家民营医药企业的总经理，最近由于新产品上市，在全国各地“招兵买马”，一举招聘了60名刚毕业的大学生。为了使这些新员工尽快地适应新工作，肖某要求人力资源部对这些新员工进行了一天的入职教育，主要是“任务与要求”、“权利与义务”等，培训结束后还发给每人一本员工手册。本想靠这些“初生牛犊”来打开新产品的市场，令人意想不到的是，不到一个月，60名新员工就有48名流失了，原因是公司没有人情味，将他们作为赚钱的机器，有的还认为薪酬虽高，但是压力太大，对新的销售心中没底，又没有老员工带，什么都靠自己摸索，太难了.新员工面临的困惑新员工面临的困惑l是否会被群体接纳？l曾经有一个性格有些内向的女孩子在进入企

10、业之初说：“在学校时听同学们都说，工作中的人们比较难相处我现在也很担心，不知道同事们会不会喜欢我，我是否会被别人说闲话，我的私人生活会不会被别人过分地干扰”l只有当这个女孩的上述疑虑完全烟销云散之后，她才能以一种愉快的心情来充分地展示她的才智。l公司当初的承诺是否会兑现？l相对于员工的工作准则、企业的历史及发展目标来说，员工更加关心自己的工资、福利、假期、发展前景等。l只有自己的切身利益得到保障之后，新员工才可能从心理上接受企业的文化、融入公司的群体中，否则他们会表现消极，即使是积极的，他们也是在准备工作经验假以时机而跳槽。.l工作环境怎么样？l工作的条件、地点，公司的人际关系、工作风格l新的

11、环境是吸引新人的，还是排斥新人的？l同事们是否会主动与新员工交往并告诉他们必要的工作常识和经验？l第一项工作有人指导吗？l他们是否完全明白了自己的工作职责？l为了完成工作，他们得到了必要的工作设备或条件吗？.第一节第一节新员工的入职培训概述新员工的入职培训概述.一、入职培训的定义一、入职培训的定义l培训”这个概念，人们经常使用。但究竟何为培训，却各抒己见，至今没有定论。l入职培训，没有一个统一的定义。有叫“入职培训” ，也有叫“岗前培训” ，还有叫“职前培训”、“第一职业培训”或“新员工培训”、“新进员工培训”。有的把企业新录用的员工和企业内部调动的员工在进入岗位前接受的培训统称为“上岗前培训

12、”。定义虽各有特色，但培训的内容都是：通过各种教导或体验的方式在知识、技能、素质等方面改进新员工的行为方式，以达到期望的标准。l入职培训的完整定义应该是：企业对新录用的员工，在进入职位之前进行的企业概况和员工须知的教育，以培养新员工应具备的素质、掌握必要的知识和基本工作技能，使之能尽快适应新的工作环境。.二、入职培训的需求分析二、入职培训的需求分析组织分析工作分析新员工分析1.企业概况、环境、战略目标2.规章制度、相关法律文件3.企业内部环境、商务礼仪与技巧、卫生与安全等1.同事、部门环境2.工作职责与要求3.工作流程4.工作绩效考核标准1.有工作经验的新员工2.毕业生3.升职者、调岗者4.休

13、长假后复职者5.兼职者解决新员工面临的第一稿疑问：“我将为一家什么样的机构工作？”解决新员工面临的第二个疑问：“我将从事的工作是什么样的？我能胜任吗？新同事容易相处吗？”避免出现“不需要某种培训的人参加了培训，而需要某种培训的人没有接受培训”的情况。.三、新员工培训的内容三、新员工培训的内容l企业概况。主要是企业历史、发展状况、前景规划、主营业务、组织结构等。l企业文化与经营理念。包括企业的价值观、企业战略目标、企业的道德礼仪规范等l企业的规章制度，主要包括企业的人事管理制度、薪酬福利制度、财务管理制度、员工日常行为规范等。l工作技能。包括岗位工作技能、相关技术、安全生产知识、操作技巧等。l员

14、工的职业生涯规划。鼓励员工做自我发展规划和职业晋升规划l实地参观。带领新员工到企业相关部门、生产车间进行实地参观。.四、新员工入职培训的方式四、新员工入职培训的方式l现场授课式l观看录像l企业E-Learning培训l工作现场指导l户外训练l海外培训.第二节第二节 入职培训的课程设计与开发入职培训的课程设计与开发.一、新员工入职培训课程设置一、新员工入职培训课程设置l因为新员工将供职于不同的岗位，职位高低也有不同，所以对新员工的培训应该根据各自所从事的岗位和具体的需求展开，其培训课程除了全员需要参加的培训课程以外，还需要与自身岗位匹配的培训内容。.（一）全员需要培训的课程（一）全员需要培训的课

15、程公司的地理位置和工作环境1 13 3企业的发展历史和阶段性的英雄人物企业的标志及由来企业的标志性纪念品2 24 45 57 7企业的组织结构及主要领导企业的品牌地位和市场占有率企业文化和企业的经营理念6 68 8企业的战略和企业的发展前景9 91111企业的规章制度和相关的法律文件科学规范的岗位说明书团队的协作和团队的建设10101212企业的产品和服务P297.(二二) 不同类型录用人员的进一步培训不同类型录用人员的进一步培训l普通员工的培训普通员工的培训l专业技术人员的培训专业技术人员的培训l现场管理者的培训现场管理者的培训l管理层干部的培训管理层干部的培训l经营层干部的培训经营层干部的

16、培训l来自母国的管理人员的培训来自母国的管理人员的培训l来自东道国的管理人员的培训来自东道国的管理人员的培训.一、普通员工的培训一、普通员工的培训 对普通员工的要求：对普通员工的要求：4H 4H lHand（手）：指技能、技巧、业务工作的熟练程度lHead（头）：喻知识学问lHeart（心）：喻团结、坚忍、诚实、责任感lHealth（体），喻健康培训重点：l培养提升员工的动手能力、操作能力和应变能力l技术理论知识 培训重点及方法培训重点及方法有效方法：l通过部分集中学l常用知识讨论学l疑难问题答疑学l基础知识互教互学最主要的要求：l纪律性、协调性和责任感.一、普通员工的培训一、普通员工的培训

17、对骨干员工的要求：对骨干员工的要求：l包括对一般员工的要求；l另加：判断力和社交能力，以及能够理解企业的经营过程及企业生产效率与个人作用的关系 培训重点培训重点l讲授管理原理（组织原则、责任与权限、成本管理等），并进行经营事例分析与演练，通过演练，理解企业经营内容、信息及计划的重要性、资金流向及决策过程；l讲解骨干员工的任务与责任、必备的工作能力、如何处理人际关系及解决问题等；l介绍企业提高生产效率的途径和成果及所面临的各种问题。.二、专业技术人员的培训二、专业技术人员的培训培训要求：l掌握本专业知识和技能；l扩展相关学科的基本知识和技能，追踪本专业领域新的知识和技能；l具有较强的核心意识和研

18、究攻关能力。培训特点：培训内容：新l反映现代科技成果：新理论、新技术、新方法、新数据、新事实等实l理论密切联系实际，实用性强思l培养创造发明的思维过程和方法l本专业的新理论、新技术和新方法l相关技术知识 l必要的经营管理、技术经济分析知识l外语、现代数学和计算机知识等精l让专业技术人员在有限的时间内把握培训的重点、难点、新点快l培训内容更新快，适应急剧变革的科技发展要求.三、现场管理者的培训三、现场管理者的培训现场管理者：班组长、车间主任等监督指导人员培训的要求：培训的方法及内容：具有正确地使用和培养部下并随时激发他们积极性的能力 培训方法：l兼施授课、讨论、学习、在岗培训 培训内容：l本企业

19、的现场组织与劳务管理的必要劳动法规；l作业标准等基础技术知识；l有效地推动工作的方法。.四、管理层干部的培训四、管理层干部的培训培训要求：l具有对部下的培养和指导能力、解决问题的能力、人事组织管理能力、经营方针及战略的判断力、完成任务的自主性和创造性培训内容：l培养管理层干部从长远观点进行企业经营的远见卓识；l提高他们的决策与策划能力；l加深他们对经营活动中开发人的潜力的了解；l提高他们评价员工及调动其积极性的能力。培训的努力方向：l本企业的现状和存在的问题，以及对管理层干部的期望；l世界经济的动向与中国；中国经济现状与本企业发展；l企业管理学；l经营活动中的人际关系；l管理层干部的职责及自我

20、能力的开发；l自身洞察能力及理解他人的技巧。.五、经营层干部的培训五、经营层干部的培训现场管理者：具有判断力、决策力、创新力和对部下的培养、使用能力培训的目的：培训的方法及内容：l使其把握影响制定公司经营方针的社会、经济及政治因素；l提供从整体上制定公司各部门的经营方针以及评价其经营活动的能力；l把握与企业经营效益有关的社会性及国际性；l加强对制定增强企业凝聚力政策的认识，培养对经营活动的指导能力；l提高他们制定计划的前瞻性。l企业经营环境的研究l经营的基本理念；政策研究，如社会责任、产业体制、与政府及地方关等；l法规研究，如企业法、劳动法、合同法等；l经营计划与统计，如经营计划、预算统计、经

21、营比较等；l发现问题、解决问题及评价问题的能力；l人际关系，如劳资关系、领导方式、管理心理等。.六、来自母国的管理人员的培训六、来自母国的管理人员的培训l培训要求：l国际经营管理的知识和经验l主要进行文化敏感性训练.1、文化差异的培训和文化敏感性培训、文化差异的培训和文化敏感性培训l文化敏感性培训的目的l使母公司的管理人员了解他们将赴任国家的文化氛围，充分理解东道国国民的价值观与行为观，迅速提高对东道国工作和生活环境的适应能力，充当两种不同文化的桥梁。l文化敏感性培训的内容：l系统培训有关母国文化背景、文化本质和有别于本国文化的主要特点l培训外派管理人员对东道国文化特征的理性和感性分析能力，掌

22、握东道国文化的精髓。.2、外部培训、内部培训和在职培训、外部培训、内部培训和在职培训l外部培训：由独立的培训机构针对跨国公司的某一类管理人员设的。这类培训计划往往邀请有经验的专家或在某个领域著名的专家授课，让学员从别人的经验中得到借鉴，或了解某些领域的最新发展。l内部培训： 是根据跨国公司的需要而制定的。这种培训的效果通常较为直接和明显。培训计划的内容可以根据公司遇到的不同问题灵活的进行改变。l在职培训：也是跨国公司内部设置的一种培训，培训对象是具有特殊工作需要的个别管理者。在职培训强调实践性，由有经验的上级或前任监督指导受训者实际工作。由于在职培训可以在工作中进行，时间约束性小，更适合于文化

23、差异的调节。.3、培训中注意点、培训中注意点l第一、教育外派管理人员应学会以尊重和接受的态度对待异国文化；l第二、家庭对东道国文化环境的适应能力会影响管理人员的工作，有实力的公司的培训计划应适当考虑对外派管理人员家属的培训；l第三、公司为了留住人才，让有能力的人安心工作，还应在外派管理人员海外离任回国时进行回国培训，以帮助他们减轻反向文化冲击，重新适应母国的适应企业文化，寻求进一步的发展。.七、来自东道国的管理人员的培训七、来自东道国的管理人员的培训l培训内容侧重点l有关管理技能的培训，通常按管理的职能进行分类。例如：对营销部门管理人员的培训重在各种营销、分销、广告和市场调查的管理技能。l有关

24、生产技术的培训，一般重在从母国转移到东道国的生产技术的培训。培训对象大多数是生产部门和质量控制部门的管理人员。l有关企业文化的培训。此类培训中文化敏感性培训通常不是重点。.七、来自东道国的管理人员的培训七、来自东道国的管理人员的培训l培训形式l东道国管理人员受雇于母国工作，他们通常被送进跨国公司总部接受政策灌输和学习公司特殊的经营方法、管理程序，并在一些特殊的职能部门如财务、营销或生产部门里进行在职培训。l东道国管理人员受雇于东道国工作，他们通常在东道国子公司参加培训；或者被送到东道国大学里学习管理和业务课程；或者被送到母公司总部、分部门或其它子公司参观学习，以使他们熟悉各种企业经营业务，并同

25、其他管理人员交流经验。.七、来自东道国的管理人员的培训七、来自东道国的管理人员的培训l培训中值得注意的是：l在培训东道国管理人员时需要考虑到由于他们自小所接受的教育、经历和文化熏陶，在管理活动中容易偏向民族利益，因此必须加强对他们的忠诚培训，力图使他们提高思想境界，站在较公正的立场去考虑与决策公司事务，使公司能实现跨国经营活动整体利益最大化的目标。.二、入职培训课程的开发二、入职培训课程的开发l购买外部培训服务有其优势，但要更加切合企业的需求，则需要加强企业内部培训资源的开发。l内容开发。内容要实务，切合企业的实际，并充分企业企业自身的特点。l课件开发。课件尽量生动，符合成人教育特点，尽量采用

26、多种表现形式。.第三节第三节 入职培训的实施入职培训的实施.一、新员工入职培训的实施准备一、新员工入职培训的实施准备l选择培训场地l安排培训讲师l选择培训方法l配备培训设备.二、新员工入职培训的具体实施二、新员工入职培训的具体实施l培训应该根据新员工的特殊情况，由简到繁，由少到多，先满足基本要求，再满足更高层次要求。制定计划时应充分考虑到这一原则。l制定培训计划l做好培训费用预算l按计划实施入职培训.三、入职培训直接上级主管、同事、人力三、入职培训直接上级主管、同事、人力资源开发人员、新员工的角色功能资源开发人员、新员工的角色功能l直接上级主管：直接上级主管在新员工培训过程中既是信息的来源又是

27、新员工的向导。直接主管可借助于向新员工提供实际信息、清晰而现实的绩效期望、强调员工在组织内取得成功的可能性来帮助新员工克服工作环境。导师制，即为每位新员工配备一名经验丰富的老员工，也可起到同样的作用。另外，直接主管可协助新员工开发他们在组织中的角色，以减少还不到期望而产生的负面结果。其他重要的直接主管引导功能包括：提供具体工作培训；暂缓安排新员工工作小组以外的任务以使其有时间进行工作方面的学习；分派具挑战性的首次任务；进行及时的、有建议性的绩效评估；诊断造成冲突的问题（结构性的和人际间的）；利用新员工到来之机，重新分配工作任务或进行工作的再设计以提高有效性和员工对工作系统的满意度。焦虑感。除此

28、之外，直接上级主管还可通过鼓励同事接纳新员工来帮助他们。有些企业的主管还精心为每一位新员工安排一位伙伴帮助他们适应.l同事：组织的新成员把与同事之间的互动看作在他们组织社会化过程中极其有帮助的活动。因为，通过此，他们可以获得支持、信息和培训。此外，同事的帮助有助于他们了解工作小组和组织的规范。同事还可能通过减少一些过激的做法，如取笑新员工缺乏对某些信息的了解或使其处境尴尬等，来缓解新员工的焦虑。协助新员工与同事之间的互动的一种方法是建立伙伴制度，即新老员工的配对帮助制度。被指派帮助新员工的同事应该获得相关的材料和培训以便帮助他们完成其职责。 .l人力资源开发人员：在整个入职培训中，人力资源开发

29、人员的主要职责是设计并监控入职培训项目。具体来说，他们的职责包括指定或获取各种材料（比如工作手册和讨论会导师的指引），实施培训，设计并进行评估研究。人力资源开发人员还应扮演激励各管理层积极参与和支持入职培训项目的角色。建立行动委员会并努力让关键管理者们自始至终积极参与（如与新员工见面、进行入职培训）。另外，人力资源开发人员还应采取措施（如对新员工和其直接上级领导进行访谈和问卷调查）以确保入职培训项目按计划并有效地进行。.l新员工：在入职培训过程中，应鼓励新员工积极主动地成为主动的学习者。应鼓励他们主动搜寻他们自认为对其适应组织有帮助的各种信息和建立各种关系。同时组织应努力创造一种鼓励和强化新员

30、工此种行为的氛围。.四、入职培训中常出现的问题四、入职培训中常出现的问题1、过分强调文书工作；2、信息超载（在短时间内给新员工提供过多信息）；3、不相关信息（提供给新员工普通而表面的与其工作任务无直接关系的信息）；4、缺乏策略（过多强调工作的失败率或负面情况）；5、过分地推销组织；6、强调正式的、单向的沟通（使用授课和录像而没有给新员工讨论有兴趣话题的机会或提问的机会）；7、闪电式（将培训项目压缩为一天完成）；8、缺乏对培训项目的诊断或评估；9、缺乏效果跟踪。.l信息超载是入职培训中尤为普遍的问题，以为许多培训为了图方便和省事而在短时间内向受训者灌输大量的信息。然而，人在一定的时间内能够吸收的

31、信息是有限的。接受的信息量超过人所能接受的程度时，人的学习效率就会下降，压力就会上升。项目的设计者和实施者必须意识到这一点并尽力防止信息超载。.解决之策解决之策在培训的初期阶段只包含重要的信息；提供书材料以便受培训者课后复习，尤其是对于复杂的福利计划和重要的主题，如公司使命和工作规则等；分期分阶段进行培训，使各项培训之间有时间上的缓冲；进行新员工跟踪以确保他们完全理解主要的培训内容并回答他们提出的额外问题。.TIPS:确保项目的有效性的方法为确保入职培训的有效性，可以尝试以下做法：1、好的入职培训项目要遵循“须知”原则。新员工所得到的信息是他们需要的信息，而既不是填鸭式的课程，也不是表面化的主

32、题。最相关的信息和最急需的信息应率先提供给新员工。2、有效的入职培训应安排几天或几周来进行。当第一天的培训过于紧张的话，所有的培训目的难以达到。好的入职培训甚至在新员工到职前就已开始，然后在到职的第一天马上继续。3、入职培训的内容应注意保持工作有关的技术信息和社交信息的平衡。4、经理和新员工之间的双向交流通常会使培训更为有效。成功的社会化过程往往建立在互助互信的上下级关系上。.5、第一印象尤其重要：新员工常常牢记入职的第一天达数年之久。因此，入职培训第一天的内容和形式必须精心计划，并有颇具社交能力的人来担任培训任务。填写表格等文书工作应减到最少。6、好的入职培训将帮助新员工适应新的工作环境的责

33、任交给其直接上级主管。尽管人力资源开发的专员和其他人员能够提供重要的资源，但长期的指导和支持还是来源于新员工的直接上级主管。再者，直接上级主管的位置有利于其了解新员工所面临的问题并帮助他们解决这些问题。7、入职培训应帮助新员工尽快安顿下来，安居才能乐业。当住房等生活问题没得到良好的安置之前，新员工是无法专心工作的。.8、应该逐渐将新员工介绍给即将与其共事的同事，而不是在第一天就一股脑儿介绍所有的同事给新员工认识。9、新员工到职后应给予足够的时间来适应，而在这之前不适宜安排过重的工作任务。10、最后，组织应系统地诊断新员工的需要，评估入职培训的有效性。需要时，在往后的培训中，新的主题和事项应加入

34、，而一些边缘的部分应该删除。.l新飞企业入职培训l某企业入职培训方案1；2；3。.补充内容：补充内容： 培训学习的原理培训学习的原理l学习指的是由经验引起的在知识、技能、理念、态度或行为方面发生的相对持久的变化，而不仅仅是指能够陈述事实或知识。l 企业员工学习模型的确定l 企业员工的学习的特点l 企业员工技能形成的一般规律.一、企业员工学习模型的确定一、企业员工学习模型的确定人才立方体模型人才立方体模型l l若我们将整个立方体分为前后两大块，则发现：l面向我们的四个小方块（121、122、121、222）均对时间技能导向性要求校高，即偏重于实践，这正是企业所急需的人才。l面向里面的四个小方块（

35、111、112、211、212）均偏重于理论。由此可见，企业所需培养的人才完全寄希望于高等学校去培养是不现实的，怎样才能尽快获得121、122、221、222这四方面的人才，正是企业培训工作所要解决的问题。Y（实践技能导向性）X（智能综合性）212Z（等级层次）112122221222121图111 人才立方体模型.一、企业员工学习模型的确定一、企业员工学习模型的确定人才立方体模型人才立方体模型l立方体8个顶点分别代表8种不同的学习模式。l在企业开展培训和开发活动中，多以H点学习模型为主。l企业中的培训对象，往往已经有较多的自主性，因此在培训过程中应让学员有更多的参与。另一方面，企业对员工工作的具体要求使企业培训必须强调实践性，使学员在接受培训后能较快地将所学到的知识、技能运用到工作中。图111 学习立方体模型Z（自主性）FDX（实践性）GHACBEY（交流性）.二