中小企业全面预算管理问题及对策

1、中小企业全面预算管理问题及对策摘要：全面预算管理是企业内部控制的重要管理形式，在调节企业内部资源、完善企业经营管理构造、增强企业市场竞争力、进步企业经济效益中起着重大作用。但在实际工作中，很多中小企业对全面预算管理并不重视，甚至不少中小企业全面预算管理程度较低，预算编制缺乏科学性、系统性，预算编制完成后面一系列的监视控制、预算调整和考核机制等跟不上，使全面预算管理的施行流于形式，不但没有帮助管理者更加有效地管理企业和最大程度地实现战略目的，反而是加大了企业管理本钱。本文阐述了中小企业施行全面预算管理的重要性，分析了中小企业施行全面预算管理存在的问题，并有针对性地提出详细的对策。关键词：全面预算

2、管理重要性问题对策1施行全面预算管理对中小企业的重要性1.1实行全面预算管理有助于中小企业实现战略规划和经营目的明确企业战略规划和经营目的有助于中小企业集中优势资源，去实现企业战略目的，而全面预算管理是执行落实经营目的和战略规划的详细行动方案。通过编制全面预算，企业可以确立收益、费用、人员需求以及将来增长和收缩的预期，进步资源的配置效率，也可以让管理层对企业经营管理作出合理预测和正确判断，从而实现企业战略规划和经营目的。1.2全面预算管理能促进中小企业的全面沟通和协调通过编制全面预算，企业各部门之间可以互相沟通自己的方案需求，及时正确理解企业总目的与各部门目的的关系及影响，可以更好地协调企业内

3、部各部门行动，促进各部门目的明确、互相理解，保持企业整体目的与部门目的的动态一致。1.3中小企业全面预算管理可以帮助管理者监控企业经营状况企业通过全面预算设立了绩效目的，并将总目的分解到各部门，通过定期或不定期考核比较各部门预算执行情况，管理者可以监控企业经营管理中存在的问题、风险或新的开展时机，从而及时调整经营战略或修正预算，促进企业价值增长。1.4全面预算管理为中小企业绩效考评提供了根据全面预算管理为中小企业绩效考评提供了标准、工具和指南，通过特定期间的实际结果与预算目的的比较，评估管理者的工作绩效，使其承担与预算绩效相关的责任；通过多种方式的奖励、鼓励，进步员工的工作自觉性、主动性和积极

4、性，从而进步企业经营管理效率。2中小企业施行全面预算管理存在的问题2.1全面预算管理的根底环境不健全全面预算管理的顺利推行和有效施行，需要一个良好的根底环境。但有些中小企业管理层对全面预算管理的重要性认识不深化、不清楚，对全面预算管理工作不重视，不支持，使得全面预算管理工作趋于形式；有些中小企业预算的编制只有局部职能部门参与，非重要职能部门及员工对预算指标不明了或持排斥态度，造成预算管理的执行力度不到位、预算与业务脱节现象；还有些中小企业预算的完成情况与业绩考核不挂钩，造成预算执行过程中，局部责任单位不能主动将费用控制在预算范围内，财务部门也没有及时监视或向上级主管部门反响，造成企业预算的编制

5、与执行相脱离。2.2全面预算控制不到位全面预算控制是企业内部控制的一个重要内容，是实现企业战略规划和经营目的的重要保障。中小企业在施行全面预算管理中，为了更好地执行预算、进步资源的使用效率和效果、保证预算目的的合理实现，必须加强预算控制。但一些中小企业在施行预算管理中，重预算编制、轻预算控制，每年预算编制工作轰轰烈烈，一旦指导层批准并下达执行单位后就告一段落，预算监视、预算调整及预算控制工作严重缺失，还有的中小企业预算控制制度本身就存在缺陷、预算控制执行力度不到位，造成各部门之间工作无法有效配合，尤其是超预算、预算外活动常常导致费用超支、资金短缺直至难以使预算指标顺利完成。2.3全面预算考核机

6、制不完善预算考核是一种动态考核和综合考核，企业在特定预算期间的预算执行过程中和完成后都要适时地进展考核，为企业施行奖惩和鼓励提供根据，为改善企业预算管理提供意见和建议，是企业进展有效鼓励与约束、进步企业绩效的重要内容。但局部中小企业并不真正理解预算考核的意义，制定的奖惩制度不合理，导致业绩评价不合理，挫伤员工的积极性，使预算失去其应有的权威性和严肃性；局部企业缺乏事中监视，不进展动态考核，只在每年年终进展业绩考核，不能形成定期或不定期的预算反响制度，预算偏离不能得到及时调整，责任不明、奖惩不严，最终造成预算内浪费、部门之间矛盾增加，影响了预算管理工作的深化开展。3完善中小企业全面预算管理的对策

7、3.1健全全面预算管理的根底环境全面预算管理是一个全员参与、业务范围全覆盖、管理流程全跟踪的综合管理系统，要顺利推行施行并使其质量得到保障，必须健全其根底环境。首先，全面预算管理是一项涉及整个企业的全局性、系统性和综合性的系统工程，它既涉及到企业战略规划和经营目的的实现，也影响到企业的日常管理，因此企业各级管理层应进步对全面预算管理的认识、加强全面预算组织工作，明确各预算执行单位的职责权限、授权批准程序和工作协调机制，重视并积极支持全面预算管理工作、带头维护预算的权威性，在整个企业层面倡导全面预算管理的文化和理念。其次，全面预算管理涉及企业经营管理的方方面面，需要所有职能部门和全体员工参与、配

8、合，全体员工是全面预算的详细执行者，只有全员参与配合，采用自上而下、自下而上以及上下结合的综合性编制方法、综合考虑企业面临的内外部环境及存在的不稳定性因素，全面预算编制的质量才能得到保证；同时企业应当重视对全体员工的宣传教育，普及全员全面预算管理意识，调动全体员工参与全面预算管理的积极性和主动性，让每一位员工在实际工作中都可以明确的按照要求和标准自我约束、自我控制、自我工作和自我管理，积极参与到预算管理的监视、调整和控制工作中。最后，全面预算管理的效果与其在业绩考核中的地位息息相关，全面预算只有与业绩考核挂钩，且明确考核的部门、内容、标准、指标等事项，做到客观公正地奖优惩劣，才能对员工起到鼓励

9、和约束作用并进步员工对全面预算管理的重视程度，因此企业要明确考评主体，制定一套科学、严格、健全的预算管理绩效考核制度，树立全面预算管理制度的权威性，激发员工的工作热情与积极性，确保全面预算管理目的的更好实现。3.2加强全面预算控制中小企业施行预算控制，要根据自身业务特点和管理需求设计出最适宜自己企业特点的控制方式，加强控制力度，力争到达最正确预算控制效果，从而保证全面预算管理目的的实现；注意加强过程控制，将年度预算细分为季度和月度预算，通过分期预算控制，确保年度预算目的的实现；要突出管理重点，对重点预算工程严格管理，对非重点工程的审批流程应尽可能简化，对关键性指标的实现情况要按月、按周、甚至是

10、实时跟踪，并对其开展趋势作出科学预测，进步事前控制才能，比方企业的关键性预算指标现金，必须在其平安性、流动性和收益性之间做好平衡，以进步资金的使用效率；对一些不易区分的工程可以通过柔性控制，对一些重大工程支出，那么要仔细审核其合理性，实行刚性控制，对预算内资金支出按授权审批程序执行，对预算外工程支出应按预算管理制度规定的程序审批支付，而对无合同、无凭证、未经程序审批的工程支出不予支付，通过实行刚性与柔性相结合和方法，进步资金使用效率与效果，实现预算控制目的。3.3完善全面预算考核全面预算考核是企业全面预算管理的重要一环，起到承上启下的作用，企业在预算考核体系的设计中应严格遵守考核原那么、完善考

11、核内容、优化考核程序。企业应制定严格的预算考核制度，对各预算执行单位和个人进展考核，实在做到有奖有罚，奖罚清楚，一样的绩效要给予一样的评价，考核制度要公开公正便于员工监视，防止让员工感到不公平、挫伤员工积极性甚至引起互相间不满。为防止预算考核中存在的问题，考核还要讲究时效性和总体优化原那么，首先企业应根据管理根底、内外部环境变化、经营需要来选择适宜的考核时点，进展定期或不定期动态考核，预算年度完毕后再进展年度综合考核，这样不仅让员工和执行单位及时理解预算目的执行情况并做相应调整，还能在考核过程中发现预算管理存在的问题并及时改进；其次预算考核要有利于调动各部门积极、主动地完成部门目的和企业总目的

12、，防止各部门的局部利益与企业的整体利益产生矛盾，例如销售部门重视销售而忽略资金的收回，消费部门重视产品质量和数量，而不重视产品是否适销对路等，让预算考核有助于各部门之间的互相沟通协调，有助于企业总体目的的实现。结语总之，全面预算管理是一种行之有效的管理工具，中小企业在实行全面预算管理中，不能因为企业人员少、规模小而无视全面预算管理的重要作用，从而放弃全面预算管理工作，也不能因为管理程度低而漠视全面预算管理工作中存在的问题，从而加大企业的管理本钱。中小企业要根据企业自身特点，根据企业战略选择适宜的全面预算管理形式，健全全面预算管理的根底环境、加强全面预算管理控制、完善全面预算考核，实在有效地进展