战略管理教程

1、第一讲 战略管理导论一、战略、企业战略与战略管理战略一词，在我国自古就有，先是“战”与“略”分别使用，“战”指战斗、交通和战争，“略”指筹略、策略、计划，后来才合二为一，一起使用。总而言之，“战略”一词原本是一个军事术语，在中国它起源于兵法，指将帅的智谋，后来指军事力量的运用，西方的战略也起源于古代的战争，原来是指将帅本身，后来指军事指挥中的活动。现在，战略一词已经开始泛化，其应用面已经很广泛，尤其是企业领域，目前企业战略问题已经成为决定企业竞争成败的关键与核心。什么是企业战略，不同的学者与经理赋予企业战略以不同的含义，可以说是众说纷纭，莫衷一是。根据理论界和企业界多数人的意见，企业战略可定义

2、为：企业在市场经济、竞争激烈的环境中，在总结历史经验、调查现状、预测未来的基础上，为谋求生存和发展而做出的长远性、全局性的谋划或方案。从上面的定义，我们可以看出企业战略具有如下特征：（1）企业战略具有全局性。（2）企业战略具有长远性。（3）企业战略具有纲领性。（4）企业战略具有抗争性。（5）企业战略具有风险性。国内外学者对战略的解释不一，但对战略管理的理解却大体一致。根据上面的各种说法，我们把企业战略管理定义为：企业战略管理是企业为实现战略目标，制定战略决策，实施战略方案，控制战略绩效的一个动态管理过程。企业战略管理特征有：1.企业战略管理是一种高层次性管理。2.企业战略管理是一项整体性管理。

3、3.企业战略管理是一种动态性管理。二、战略管理与生产管理、经营管理的联系与区别1战略管理与企业战略通过前面我们对企业战略与战略管理概念的定义与理解，二者之间的区别就已经非常明显地表现出来了。企业战略实质上是企业的一种“谋划或方案”；而战略管理则是对企业战略的一种“管理”，具体说就是对企业的“谋划或方案”的制定、实施与控制。2战略管理与经营管理经营管理是企业对目前的投入、物质转换和产品产出的管理，而战略管理则从时间上和范围上扩大了投入-产出的管理过程。当然，战略管理与经营管理也有着密切的联系：首先，企业经营管理是企业战略管理的基础。其次，有效的经营管理是实施企业战略管理的重要前提条件。最后，战略

4、管理为经营管理提供了实施框架。 三、战略管理要素与战略管理的概念一样，战略管理要素也没有统一的说法。但是，尽管不同学者的论述差异较大，但大都以美国著名战略学家安索夫(HIAnsoff)的产品市场战略为核心展开。1965年，安索夫在其著作企业战略论一书中，把企业战略管理要素概括为四个方面，即产品与市场领域、成长方向、竞争优势和协同效应。他认为这四种要素可以在企业中产生一种合力，形成企业的共同经营主线。所谓共同经营主线是指企业目前的产品与市场组合和未来的产品与市场组合之间的关联。企业在制定战略时，应当从产品、技术以及市场营销等方面的类似性，为企业确定出一条共同经营主线。1产品与市场领域企业战略管理

5、的第一步是确定企业的产品与市场领域。这里产品与市场领域不仅包括企业现在所从事的事业活动(即企业“正在做什么”)，而且还包括企业将来的事业活动范围(即企业“应该做什么”)，以便于企业具有十足的成长空间。2成长方向成长方向是指在上述产品与市场领域，企业的经营活动应该向什么方向发展。安索夫根据企业现有的产品、市场和将来发展的新产品、新市场的组合，指出企业可以采取以下四个方向发展的战略：（1）市场渗透战略这是由现有产品领域与现有市场领域组合而产生的一种企业成长战略。（2）市场开发战略这是由现有产品领域和新市场领域组合而产生的一种企业成长战略。（3）产品开发战略这是通过向现有市场投放新产品、改良产品或追

6、加不同规格的产品，实现扩大销售额和市场占有率的成长战略。（4）多元化战略这是由新产品领域和新市场领域组合而产生的成长战略，它是通过向未曾涉足的新市场投放新产品，开发新的经营领域而使企业获得发展的战略。根据企业新的产品与市场领域与原有产品与市场领域的“关联性”，可分为以下三种具体形式：A.同心多元化，即企业利用原有的技术、特长、经验等发展新产品，增加产品种类，从同一圆心向外扩大业务经营范围。B.水平多元化，即企业利用原有市场，采用不同的技术来发展新产品，增加产品种类。C.集团多元化，即大企业通过收购、兼并其他行业的企业，或者在其他行业投资，把业务扩展到其他行业中去，新产品、新业务与企业的现有产品

7、、技术、市场毫无关系。3竞争优势竞争优势是指在特定的产品与市场领域中，企业具有比竞争企业优势的特征和条件。它常常表现为企业所拥有的资源与竞争企业相比，在数量上或质量上形成的有利差别。4协同效应这是指若干因素的有效组合可以比各个因素单独作用产生更大的效果，也就是可以取得1+12的效果。企业中的这种协同效应可以表现在多个方面：(1)销售协同效应；(2)生产协同效应；(3)投资协同效应；(4)管理协同效应。四、战略管理层次一般来说，一个现代化企业的企业战略可以划分为公司战略、竞争（事业部）战略和职能战略管理三个层次。1公司战略公司战略(Corporate Strategy)的研究对象是一个由一些相对

8、独立的业务或事业单位(Strategic Business Units，简称SBU)组合成的企业整体。公司战略是一个企业的整体战略总纲，是企业最高管理层指导和控制企业的一切行为的最高行动纲领。公司战略主要强调两个方面的问题，一是“我们应该做什么业务”，即确定企业的使命与任务，产品与市场领域；二是“我们怎样去管理这些业务”，即在企业不同的战略事业单位之间如何分配资源以及采取何种成长方向等。2竞争战略竞争战略也称事业部战略(SBU Strategy)，或者是分公司战略，是在企业公司战略指导下，各个战略事业单位(SBU)制定的部门战略，是公司战略之下的子战略。竞争战略主要研究的是产品和服务在市场上的

9、竞争问题。3职能战略职能战略(Functional Strategy)是为贯彻、实施和支持公司战略与竞争战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略。职能战略的重点是提高企业资源的利用效率，使企业资源的利用效率最大化。职能战略一般可分为营销战略、人事战略、财务战略、生产战略、研究与开发战略、公关战略等。公司战略、竞争战略与职能战略一起构成了企业战略体系。在一个企业内部，企业战略的各个层次之间是相互联系，相互配合的。企业每一层次的战略都构成下一层次的战略环境，同时，低一级的战略又为上一级战略目标的实现提供保障和支持。所以，一个企业要想实现其总体战略目标，必须把三个层次的战略结合起来。五、战略管理过程

10、战略管理过程(strategic management process)包括战略分析(strrategic analysis)战略制定(strategic formulation)与战略实施(strategic implementation)三个环节。在一般教科书中，这三个环节是按直线列示的，即战略分析之后是战略制定，战略制定之后是战略实施。但实际上，很可能各环节之间是互相联系的，评价战略时就开始实施战略了，因此战略选择和战略分析就会重叠，战略分析也可能是一个持续的过程，这样战略分析就与战略实施也会重叠。所以，战略管理过程的三个环节是相互联系、循环反复、不断完善的一个过程。1战略分析战略分析是

11、指对影响企业现在和未来生存和发展的一些关键因素进行分析，这是战略管理的第一步。战略分析主要包括外部环境分析、内部环境分析和战略目标的设定三个方面。2战略制定战略分析为战略制定提供了坚实的基础。战略制定主要包括四部分内容：公司战略、竞争战略、职能战略以及战略方案的选择。3战略实施企业战略方案一经选定，管理者的工作重心就要转到战略实施上来。战略实施是贯彻执行既定战略规划所必需的各项活动的总称，也是战略管理过程的一个重要部分。显而易见，如果精心选择的战略而不付诸实施，或不认真地组织实施，则以前的努力则付诸东流；反之，不但可以保证好的战略取得成功，而且还可以克服原定战略的某些不足，使之趋于完善，同样获

12、得成功。战略实施主要包括战略实施以及战略控制两部分内容。六、战略理论的发展与演变战略管理理论从发展的先后顺序看，大体上经过了如下三个阶段的演变：以环境为基点的经典战略管理理论，以产业(市场)结构分析为基础的竞争战略理论和以资源、知识为基础的核心竞争力理论。1以环境为基点的经典战略管理理论本世纪60年代初，美国著名管理学家钱德勒(Chandler)的战略与结构一书的出版，首开企业战略问题研究之先河。钱德勒在这部著作中，分析了环境、战略和组织结构之间的相互关系。他认为，企业经营战略应当适应环境-满足市场需要，而组织结构又必须适应企业战略，随着战略变化而变化。因此，他被公认为研究环境-战略-结构之间

13、关系的第一位管理学家。其后，就战略构造问题的研究，形成了两个学派：“设计学派”(Design School)和“计划学派”(Planning School)。尽管这一时期学者们的研究方法各异(有“方法丛林”之称)，具体主张不尽相同，但总体上说，其核心思想是一致的，主要体现在以下几点：(1)企业战略的基点是适应环境；(2)企业战略的目标在于提高市场占有率；(3)企业战略的实施要求组织结构变化与适应。然而，需要指出的是，以环境为基点的经典战略理论至少存在以下不足之处：(1)该理论缺少对企业将投入竞争的一个或几个产业进行分析与选择，它从现在的产业市场出发，要求企业所适应的环境实质上是已结构化的产业市

14、场环境，这势必导致：一方面，企业所追求的生存与发展空间十分有限；另一方面，企业往往被动地适应环境，处于被动地追随领先者的困境之中，充其量只能是战略的追随者。(2)该理论缺乏对企业内在环境的考虑，它只是从企业的外部环境(即：现存的、已结构化的产业市场环境)来考察企业战略问题。但从某种意义上说，正是这些不足之处才为推行企业战略管理理论的发展提供了契机。2以产业(市场)结构分析为基础的竞争战略理论经典战略理论缺陷之一是忽视了对企业竞争环境进行分析与选择。在一定程度上弥补这缺陷的是波特(Porter)。他将产业组织理论中结构(S)-行为(C)-绩效(P)这一分析范式引入企业战略管理研究之中，提出了以产

15、业(市场)结构分析为基础的竞争战略理论。 波特认为，企业盈利能力取决于其选择何种竞争战略，而竞争战略的选择应基于以下两点考虑：(1)选择有吸引力的、高潜在利润的产业；(2)在已选择的产业中确定自己优势的竞争地位。在竞争战略一书中，波特提出了著名的由五方面竞争力量-进入威胁、替代威胁、现有竞争对手的竞争以及客户和供应商讨价还价的能力-所形成的竞争模型，认为产业的吸引力、潜在利润是源于这五个方面的压力所产生的相互作用的结果，并在此基础上提出了赢得竞争优势的三种通用战略：总成本领先战略、标新立异战略和目标集聚战略。与经典战略理论相比，竞争战略理论前进了一大步。它指出了企业在分析产业(市场)结构竞争环

16、境的基础上制定竞争战略的重要性，从而有助于企业将其竞争战略的眼光转向对有吸引力的产业的选择上。然而，同经典战略理论一样，竞争战略论仍缺乏对企业内在环境的考虑，因而无法合理地解释下列问题：为什么在无吸引力的产业中仍能有盈利水平很高的企业存在，而在吸引力很高的产业中却又存在经营状况很差的企业。在这样的情形下，以资源、知识为基础的核心竞争力理论便迅速地发展了起来。3以资源、知识为基础的核心竞争力理论该理论存在这样的理论假设：假定企业具有不同资源(这里的资源包括知识、技术等)，形成了独特的能力，资源不能在企业间自由流动，对属于某企业特有的资源，其他企业无法得到或复制；企业利用这些资源的独特方式是企业形

17、成竞争优势、实现战略管理的基础。该理论认为，企业经营战略的关键在于培养和发展企业的核心竞争力。所谓核心竞争力是“组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识”。该理论进一步认为，并不是企业所有的资源、知识和能力都能形成持续的竞争优势，而只有当资源、知识和能力同时符合珍贵(能增加企业外部环境中的机会或减少威胁的资源、知识和能力才是珍贵的)、异质(企业独一无二的，没有被当前和潜在的竞争对手所拥有)、不可模仿(其它企业无法获得的)、难以替代(没有战略性等价物)的标准之时，它们才成为核心竞争力，并形成企业持续的竞争优势。 第二讲 外部环境分析 一、环境分析层次古人云：

18、“知己知彼，百战不殆”。其基本的含义就是只有明晰自身与竞争对手的优缺点，打仗才有胜算的把握。商场如战场。企业在制定战略方案之前，也必须进行严密的战略环境分析。战略分析主要包括外部环境分析与内部环境分析两部分。通过外部环境分析，企业可以很好地明确自身面临的机会与威胁，从而决定企业能够选择做什么；通过内部环境分析，企业可以很好地认识自身的优势与劣势，从而决定企业能够做什么。一般而言，企业的战略分析遵循以外部再内部，以宏观再微观的分析逻辑。假定企业位于一个圆圈的中心，按照由外向内的顺序，企业的外部环境主要包括宏观环境、产业环境、竞争环境等。 二、宏观环境企业的宏观环境主要包括政治法律、经济、技术以及

19、社会文化等宏观因素，其分析的意义在于评价这些因素对企业战略目标和战略制定的影响。这里首先应强调的是，企业宏观环境虽然比较“大”，但对企业战略的影响却是“实实在在”的，所以，我们在思想上绝不能对此有所忽视。为了更好地从总体上把握宏观环境分析的概貌，一个常用的工具就是PEST分析模型。1政治法律环境政治法律环境是指对企业经营活动具有实际与潜在影响的政治力量和有关的法律法规等因素。具体来说，政治环境主要包括国家的政治制度与体制，政局的稳定性以及政府对企业的外来企业的态度等因素；法律环境主要包括政府制定的对企业经营具有刚性约束力的法律、法规，如反不正当竞争法、税法、环境保护法以及外贸法规等因素。2经济

20、环境经济环境是指一个国家的经济制度、经济结构、产业布局、资源状况、经济发展水平已经未来的经济走势等。3社会文化环境社会文化环境是指企业所在的社会中的成员的民族特征、文化传统、价值观念、宗教信仰、教育水平以及风俗习惯等因素。人口环境是社会文化环境的重要组成部分之一，也是对企业经营有较大影响的因素之一。人口环境主要包括人口规模、年龄结构、人口分布、种族结构以及收入分布等因素。4技术环境技术环境不仅包括那些引起时代革命性变化的发明，而且还包括与企业生产有关的新技术、新工艺、新材料的出现和发展趋势以及应用前景。 三、产业环境分析世界著名战略管理权威波特教授认为，制定竞争战略的本质，在于把企业与其所处的

21、环境联系起来，这种环境的关键方面是参与竞争的某个或某些产业。因此，企业最关心的是其所在产业的竞争状态。所以，在分析完企业所处的宏观环境之后，我们进一步来分析企业的产业环境。产业环境的分析主要包括两个方面，一是产业中竞争的性质和该产业中所具有的潜在利润；二是该产业内部企业之间在经营上的差异以及这些差异与它们的战略地位的关系。分析前者的常用工具是波特教授提出的“五种力量模型”，但我们认为该模型忽略了政府、债权人、工会以及其他群体对企业经营活动的影响，所以把“其他利益相关者”这一力量加入该模型，把该模型发展为“六种力量模型”；分析后者的常用工具是战略集团分析。（一）六种力量模型按照波特的观点，一个行

22、业中的竞争，远不止在原有竞争对手中进行，而是存在着五种基本的竞争力量，即潜在竞争对手、现有企业之间的竞争、替代品的威胁、供应商的讨价还价能力和买方的讨价还价能力。波特教授并依此构建了著名的“五种力量模型”。如前所述，我们认为该模型忽略了“其他利益相关者”这一力量，所以，我们据此提出了“六种力量模型”。1潜在进入者威胁所谓潜在进入者是指产业外随时可能进入某行业的成为竞争者的企业。由于潜在进入者的加入会带来新的生产能力和物质资源，并要求取得一定的市场份额，因此对本产业的现有企业构成威胁，这种威胁称为进入威胁。进入威胁的大小主要取决于进入壁垒的高低以及现有企业的反应程度。2现有企业之间的竞争现有企业

23、间的竞争是指产业内各个企业之间的竞争关系和程度。不同产业竞争的激烈程度是不同的。如果一个产业内主要竞争对手基本上势均力敌，无论产业内企业数目的多少，产业内部的竞争必然激烈，在这种情况下，某个企业要想成为产业的领先企业或保持原有的高收益水平，就要付出较高的代价；反之，如果产业只有少数几个大的竞争者，形成半垄断状态，企业间的竞争便趋于缓和，企业的获利能力就会增大。3替代品的压力替代品是指那些与本企业产品具有相同功能或类似功能的产品。如糖精在具有甜味的功能上可以成为糖的替代品，飞机在提供远距离运输的功能上是火车的替代品。4供方的讨价还价能力供方是指企业从事生产经营活动所需要的各种资源、配件等的供应单

24、位。它们往往通过提高价格或降低质量及服务的手段，向产业链的下游企业施加压力，以此来榨取尽可能多的产业利润。5买方讨价还价的能力作为买方（顾客、用户）必然希望所购产业的产品物美价廉，服务周到，且从产业现有企业之间的竞争中获利。因此，它们总是为压低价格，要求提高产品质量和服务水平而同该产业内的企业讨价还价，使得产业内的企业相互竞争残杀，导致产业利润下降。6利益相关者的影响政府机构以及企业的股东、债权人、工会组织等其他利益相关者群体对产业竞争的性质与获利能力也有着直接的影响。（二）战略集团战略集团是指在产业中同样的战略领域，遵循着相同或类似的战略的公司群体。这里的战略领域包括技术领先的程度、产品质量

25、、定价策略、销售渠道的选择以及对顾客服务的程度和类型。战略集团图作为一种分析工具，既不同于产业整体分析方法，也不同于单个企业的个别分析法，而是介于两者之间。四、竞争环境分析作为产业环境分析的补充，竞争对手分析的重点集中在与企业直接竞争的每一个企业身上。尽管所有的产业环境都很重要，但产业环境分析着眼于产业整体，是中观分析，所以，从个别企业视角去观察分析其竞争对手竞争实力的微观分析-竞争对手分析就显得尤为重要，特别是在企业面临着一个或几个强大的竞争对手时。所以，我们首先介绍竞争对手分析的要素，然后介绍判断竞争对手行为常用的工具-“市场信号”，最好就竞争对手分析中关键问题之一，如何获取竞争对手的信息

26、做一说明。（一）竞争对手分析模型根据波特教授对竞争对手的分析模型，对竞争对手的分析有四个方面的主要内容（见图2-4），即竞争对手的未来目标、自我假设、现行战略和潜在能力。1未来目标对竞争对手未来目标的分析与了解，有利于预测竞争对手对其目前的市场地位以及财务状况的满意程度，从而推断其改变现行战略的可能性以及对其他企业战略行为的敏感性。2自我假设自我假设包括竞争对手对自身企业的评价和对所处产业以及其他企业的评价。自我假设往往是企业各种行为取向的最根本动因，所以了解竞争对手的自我假设，有利于正确判断竞争对手的战略意图。3现行战略对竞争对手现行战略的分析，目的在于揭示竞争对手正在做什么？它能够做什么？

27、4潜在能力对竞争对手潜在能力的分析，是竞争对手分析过程中的一项重要内容，因为潜在能力将决定竞争对手对其他企业战略行为作出反应的可能性、时间选择、性质和强度。（二）市场信号市场信号是竞争对手任何直接或间接地表明其战略意图、动机、目标、内部资源配置、组织及人事变革、技术及产品开发、销售举措及市场领域变化的活动信息。所以，利用市场信号对竞争对手进行分析，一定要注意市场信号的真伪。要做到这一点，除了要将市场信号与竞争对手的未来目标、自我假设、现行战略、潜在能力结合起来分析之外，还要注意以下几点：（1）考察竞争对手的“宣言”或信息发布是否与其实际行动相一致，“说到不如做到”；（2）利用历史资料辨别市场信

28、号的真伪，对竞争对手过去行为的“温故而知新”可能会发现其现实行为的某些真正原因。市场信号多种多样，采取何种形式主要依据竞争对手的行为及使用媒介而定。比较重要的市场信号形式有以下几种：1事前预告；2事后宣告；3竞争对手对产业的公开讨论；4竞争者对自己行动的讨论和解释；5比较竞争对手采用的竞争方式；6交叉回避。（三）竞争者信息系统竞争者研究需要大量信息资料，大量丰富的信息资料是在长期的一点一滴积累过程中形成的，而不是一次性工作中就能形成的。研究竞争者不仅需要长期艰苦细致的工作和适当的资料来源渠道，而且需要建立保障信息效率的组织机构-竞争者信息系统。第三讲 内部环境分析 一、经营资源分析1什么是经营

29、资源？经营资源是企业竞争优势的根本源泉。经营资源可以理解为能够给企业带来竞争优势或劣势的任何要素，它既包括那些看得见、摸得着的有形资源，如企业雇员、厂房、设备、资金等，也包括那些看不见、摸不着的无形资源，如专利权、品牌、企业文化等。对波特理论进一步分析可以发现，高效益的产业结构与竞争优势都根源于企业本身的经营资源。首先，专利权、品牌、报复能力形成的进入障碍，高市场占有率形成的垄断，以及因企业规模、资金实力与运用能力形成的强有力的讨价还价能力都有助于形成对企业竞争有利的产业结构；其次，低成本优势和差异化优势也都源于企业的经营资源：低成本优势源于企业所具有的工程技术、工厂规模、廉价投入要素等经营资

30、源；差异化优势源于企业所具有的品牌、生产技术、市场能力、流通能力以及服务能力等经营资源。总之，企业要想获得竞争优势，就必须正确分析企业的经营资源。2价值链分析对企业经营资源进行分析的一个常用工具是迈克尔波特教授提出的价值链。所谓价值链是一个企业用来进行设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种活动的集合。价值链概念的提出基于如下基本逻辑关系：经营资源-价值活动-竞争优势。在市场经济条件下，一个企业的竞争优势最终是由其产品或服务的价值体现并由消费者接受与否以及接受程度决定，而消费者是否接受的关键则在于他们对企业提供产品或服务与其他竞争者的价值判断，也可以说，他们对公司设计、生产、销售、供货

31、及支持活动完成方式的价值评价。当他们寻找到真正渴望得到的价值并愿意为此支付价格时，企业便在市场上实现了产品或服务的价值，从而在产品或服务的竞争中建立起自己的竞争优势，反之亦然。所以，企业要想在竞争中获得优势，就必须把自己的经营资源通过各种活动创造为顾客价值。也就是说，企业内部的各种活动都应该是创造价值的活动，由于这些活动在企业内部犹如一条链条，因而称为“价值链”。价值链分析的重点在于价值活动分析。价值活动可以分为两大类：基本活动和辅助活动。基本活动是涉及产品的物质创造及其销售、转移给买方和售后服务的各种活动；辅助活动是辅助基本活动并通过提供外购投入、技术、人力资源以及各种公司范围的职能以相互支

32、持。价值链图中的虚线反映了基本活动与辅助活动之间的相互联系以及共同支持整个价值链。基本活动主要包括：进货后勤；生产作业；发货后勤；市场营销；服务。辅助活动主要包括：采购；研究开发；人力资源管理；企业基础结构。3资源审核资源审核所要解决的主要问题，不是列举公司资源数量、种类和品质的清单，而是分析和判定在所有可控资源中，哪些资源是形成公司核心能力的战略性资源，它要何种程度上支持公司的战略行动并帮助公司构建起市场竞争的优势地位。 二、战略能力分析（一）财务能力分析评估判断一个企业的现实经营能力，首先必须对企业的财务状况进行客观公正地分析。把纵向和横向的分析比较方法结合起来，计算综合企业的收益性、成长

33、性、安全性、流动性及生产性这五类指标，并画出雷达图，我们就能够清楚地、直观地、形象地提示出企业财务及经营状况的优势和劣势。 （二）营销能力分析企业营销能力可以分解为产品竞争能力、销售活动能力、新产品开发能力和市场决策能力等，这四种能力虽然自成系统但相互联系，相互影响，在一定的市场环境下共同决定着企业经营成果的优劣，影响着企业存亡兴衰。因此，营销能力分析通常都离不开对这四种能力的分析评估。1产品竞争能力反映一个企业产品竞争能力的指标包括产品的市场地位、收益性、成长性、竞争性与结构性。2销售活动能力经过产品竞争能力的分析，我们已经了解了企业产品的市场竞争能力，发现了优势产品和销路不畅产品。接着，我

34、们还要对优势产品和劣势产品进行销售能力分析，即通过分析其销售组织、渠道、业绩和促销等方面，找到销售活动中的问题和原因、优势和劣势。3新产品开发能力新产品开发能力分析是在现有产品的市场竞争力分析的基础之上，着重从新产品开发组织、开发效果、开发过程和开发计划等四个方面进行分析。其目的在于提高新产品开发的效果，改进企业的产品组合，增强企业的应变能力。4市场决策能力市场决策能力分析是以前述产品的市场竞争力分析、销售活动能力分析以及新产品开发能力分析的结果为依据，对照企业的经营方针和经营计划，指出企业在市场决策中的不当之处，探讨企业的中、长期市场营销课题和应采取的市场战略，以提高企业经营领导层的决策能力

35、和决策水平，使企业获得持续的发展。 （三）组织效能分析1良好组织的四项基本原则一个良好组织至少要体现以下四项原则：（1）有效性原则。（2）统一指挥原则。（3）合理管理层次和幅度原则。（4）责权对等原则。2组织效能分析的主要问题有了良好组织的四项原则作为基准以后，我们就可以对管理组织所涉及的多方面问题进行分析。我们可以从分析职务体系入手，看看管理岗位设置、人员配备及其素质是否对完成职能管理有保证；可以从分析岗位责任制入手，看看职权与职责对等性如何；也可从分析管理层次和管理幅度入手，看看管理职能的分工是否有效合理；还可以从人员素质、管理体制等其他角度入手进行分析。当然，我们认为，最重要的是对组织内

36、管理的层次和幅度状况以及职权对等匹配情况进行分析。 （四）企业文化、业绩与问题分析1企业文化分析企业文化是一种客观存在的文化现象。自20世纪80年代初西方组织文化理论出现以来，企业文化已受到日益广泛的重视。企业文化是指一个企业的全体成员共同拥有的信念、期望值和价值观体系。在企业内部环境分析中，必须对企业文化进行分析，尤其是以下几点内容尤应注意：（1）文化特征；（2）文化建设过程；（3）文化与目标、战略的一致性；（4）文化的环境适应性。2企业业绩分析从企业过去一段时期的经营业绩中，可以总结成功的经验和失败的教训，发现企业的优势和劣势。这方面的分析主要包括如下内容：（1）目标的完成情况；（2）战略

37、的执行情况；（3）成绩与经验；（4）失败与教训。3企业现存问题分析任何企业在任何时候都存在着一定的问题，这是前进中的困难，是在制定未来目标和战略时必须认真研究和解决的。分析的主要内容包括：（1）现存问题的内容；（2）现存问题的重要程度；（3）解决问题的可能性。 三、核心能力分析1核心能力的理解核心能力是指居于核心地位并能产生竞争优势的要素作用力，具体地说是组织的集体学习能力和集体知识，尤其是如何协调各种生产技术以及如何将多种技术、市场趋势和开发活动相结合的知识。核心能力不仅仅是有关协调技术趋势与发展路径的知识，它还包括关于组织的熟练协作和传递价值的知识。核心能力还包括对跨越组织边界的工作进行沟

38、通交流、参与创造以及承担责任，它涉及许多组织层次、个人和各种职能。核心能力不会因为被使用而衰退，它不像实物资产那样会随着时间的流逝而退化。核心能力是将现行事业相互结合的胶合剂，也是新事业发展的发动机。2核心能力的确认至少可以从三个方面来确认公司的核心能力：（1）市场和事业的开拓能力。（2）对消费者福利贡献的能力。（3）阻挡竞争者模仿的能力。3核心能力的评价标准尽管各公司核心能力的表现形式有所差异，但衡量和评价核心能力能否形成可持续竞争优势的标准是相同的，即占用性（Appropriability）、耐久性(Durability)、转移性(Transferability)、复制性(Replicab

39、ility)。评价核心能力的这四个标准，实质上是说公司适应市场需要的核心能力必须具有在较长时期内获得超平均利润的与众不同的特质，并且很难被竞争者效仿。 四、环境分析技术 1战略要素评价矩阵法（见教材P77）；2SWOT分析法（见教材P78）。 第四讲 战略目标的设定 一、确定企业使命根据战略管理过程模型，当对企业的内外部环境进行分析，明确了企业面临的机会与威胁、优势与劣势之后，企业便应该制定一定的战略目标。而战略目标又是企业使命的具体化，所以，在介绍战略目标体系与制定方法之前，我们首先来了解一下如何确定企业使命。1企业愿景、使命与战略目标为了准确把握什么是企业使命，我们从分辨企业愿景、使命和战

40、略目标开始。企业愿景（Vision）是企业战略家对企业的前景和发展方向一个高度概括的描述，这种描述在情感上能激起员工的热情。愿景是一个组织的领导用以统一组织成员的思想和行动的有力武器。企业愿景由核心理念和对未来的展望两部分组成。核心理念是企业存在的根本原因，是企业的灵魂，是企业精神，是企业的凝聚力，是激励员工永远进取的永恒的东西。未来展望代表企业追求和努力争取的东西，它随着企业经营环境的改变而改变。核心理念和未来展望就像是八卦图的阴、阳两极，二者对立统一，构成企业发展的内在驱动力。核心理念由核心价值观和核心目的构成。核心价值观是企业最根本的价值观和原则。比如，迪斯尼的核心价值观是崇尚想象力和乐

41、趣，宝洁公司的核心价值观是追求一流产品，惠普公司的核心价值观是尊重人。核心目的是企业存在的根本原因。比如，沃尔玛的核心目的是“给普通人提供和富人一样的购物机会”，迪斯尼的核心目的是“给人们带来快乐”。未来展望由未来10到30年的远大目标和对目标的生动描述构成。远大目标必须用生动形象的语言加以描述，才能激起员工的热情和激情，才能得到员工的认同，才能使员工完全地投入。比如，福特把它“让汽车的拥有民主化”的远大目标，描述成“我要为大众造一种汽车，它的低价格将使所有挣得相当工资的人都能够买得起，都能和他的家人享受上帝赐予我们的广阔大地。牛马将从道路上消失，拥有汽车将会被认为理所当然。”企业使命（Mis

42、sion）是对企业的经营范围、市场目标等的概括描述，它比企业的愿景更具体地表明了企业的性质和发展方向。它回答这样的问题：我们到底是什么样的企业？我们想成为什么样的企业？谁是我们的客户？我们应该经营什么？战略目标（Goals）是企业使命的具体化，是企业追求的较大的目标。比如，市场份额、利润率、客户服务、创新、生产率等。具体目标（Objectives）是战略目标的具体化，是对战略目标从数量上进行界定。 2企业使命与战略的关系（1）企业使命为企业发展指明方向；（2）企业使命是企业战略制定的前提；（3）企业使命是企业战略的行动基础。3企业使命的表述虽然并不是所有的企业都有文字的使命表述，而往往只为少数

43、高层管理者所了解，但越来越多的企业将确定企业使命看成是企业战略的一个重要组成部分。一般来说，企业使命的表述应包括以下三个方面内容。（1）企业生存目的企业生存目的定位应该说明企业要满足顾客的某种需求，而不是说明企业要生产某种产品。（2）企业经营哲学企业经营哲学是对企业经营活动本质性认识的高度概括，包括企业的基础价值观、企业内共同认可的行为准则以及企业共同的信仰等在内的管理哲学。（3）企业形象企业使命定位的第三部分是企业公众形象的定位，特别是对于一个成长中的企业。对公众形象的重视反映了企业对环境影响及社会责任的认识。企业形象的定位通过理念识别、视觉识别、行为识别等三个部分来体现。 二、战略目标体系

44、企业要制定正确的企业战略，仅仅有明确的企业使命还不够，还必须把这些共同的愿景和良好的构想转化成各种战略目标。企业使命比较抽象，战略目标则比较具体，它是企业使命的具体化。1战略目标的作用战略目标是企业在一定的时期内，为实现其使命所要达到的长期结果。战略目标分为长期战略目标与短期战术目标两大类。前者的实现期限通常超出一个现行的会计年度，通常为5年以上；后者是执行目标，是为实现长期战略目标而设计的，它的时限通常在一个会计年度内。战略目标是企业战略的核心，它反映了企业的经营思想，明确了企业的努力方向，体现了企业的具体期望，表明了企业的行动纲领。具体来说，制定企业战略目标，具有如下重要作用：（1）战略目

45、标能够实现企业外部环境、内部条件和企业目标三者之间的动态平衡，使企业获得长期、稳定和协调的发展。（2）战略目标能够使企业使命具体化和数量化。企业使命是比较抽象的东西，如果不落实为具体的定量化的目标，就有可能落空。有了战略目标，可以把企业各个单位、部门、各项生产经营活动有机地联结成一个整体，发挥企业的整体功能，提高经营管理的效率。（3）战略目标为战略方案的决策和实施提供了评价标准和考核依据。战略方案是实现战略目标的手段，有了战略目标，就为评价和优选战略方案提供了标准，同时，也为战略方案的实施结果提供了考核的依据，从而大大促进了企业战略的实施。（4）战略目标描绘了企业发展的远景，对各级管理人员和广

46、大职工具有很大的激励作用，有利于更好地发挥全体员工的积极性、主动性和创造性。 2战略目标的特征（1）可接受性；（2）可检验性；（3）可实现性；（4）可挑战性。3战略目标的内容企业战略目标是多元化的，既包括经济性目标，也包括非经济性目标。企业的战略决策者应从以下几个方面来考虑建立企业的战略目标。（1）利润目标；（2）产品目标；（3）市场目标；（4）竞争目标；（5）发展目标；（6）职工福利目标；（7）社会责任目标 。4战略目标体系企业战略目标体系一般是由企业总体战略目标和主要的职能目标所组成。在企业使命和企业功能定位的基础上制定企业总体战略目标，为保证总目标的实现，必须将其层层分解，规定保证性职能

47、战略目标；也就是说，总战略目标是主目标，职能性战略目标是保证性的目标。 三、制定企业战略目标1战略目标的制定原则（1）关键性原则；（2）平衡性原则；（3）权变性原则。2战略目标的制定过程（1）企业最高管理层宣布企业使命开始战略目标制定过程；（2）确定达到企业使命的长期战略目标；（3）把长期战略目标分解建立整个企业的短期执行性战术目标；（4）不同战略业务单位、事业部或经营单位建立自己的长期或短期目标；（5）每个战略业务单位或主要事业部内的职能部门（如市场营销、财务、生产、研究开发等）制定自己的长期和短期目标；（6）这个战略目标的制定过程是通过组织结构层次由上至下层层进行的，由企业整体直至个人。3

48、战略目标的制定方法（1）时间序列分析法时间序列分析把过去和未来的某一目标值都看成是一个时间函数，这一序列是由互相配对的两个数列构成的，一个是反映时间顺序变化的数列，另一个是反映各个时间目标值变化的数列。编制时间序列是动态分析的基础，主要目的在于了解过去的活动过程，评价当前的经营状况，从而制定战略目标。这一方法一般使用于环境较为稳定情况下对未来的预测。（2）相关分析法相关分析法是研究变量之间存在的非确定性的数量依存关系。（3）盈亏平衡分析法这一方法是企业制定战略目标常用的一种有效方法，是根据产品的销售量、成本和利润三者之间的关系，从而分析各种方案对企业盈亏的影响，并从中选择出最佳的战略目标。（4

49、）决策矩阵法 以矩阵为基础，分别计算出各备择方案在不同条件下的可能的结果，然后按客观概率的大小，计算出各备择方案的期望值，进行比较，从中选择优化的战略目标。（5）决策树法风险决策一般常采用决策树，决策构的基本原理是以收益矩阵决策为基础，进行最佳选择决策。所不同的是，决策构是一种图解方式，对分析复杂的问题更为适用。决策树能清楚、形象地表明各备选方案可能发生的事件和带来的结果，使人们易于领会作出决策的推理过程。如果问题极为复杂，还可借助于计算机进行运算。决策树分析不仅能帮助人们进行有条理的思考，而且有助于开展集体讨论，统一认识。（6）博弈论法又叫对策论，是运筹学的一个分支，最初是用在军事上，用来研

50、究如何战胜对方的最佳策略；后来被企业单位广泛采用，通过用数学方法来研究有利害冲突的双方，在竞争性的环境中如何找出并制定战胜自己对手的最优策略等问题。（7）模拟模型法所谓模拟，就是模仿某一客观现象建立一个抽象的模型，并对模型进行分析试验，以观察并掌握客观现象运动、变化的规律，从而找出错综复杂问题的解决方案。通过给各种模型输入不同的数据，再观察这些模拟的运转和可能产生的结果，从而制定合适的战略目标。第五讲 公司战略 一、产品市场战略产品市场战略是由世界著名战略学家安索夫（H. Igor Ansoff）首先提出来的，他认为企业战略有现有产品、新产品、现有市场、新市场四项要素，从而构成了产品市场战略2

51、2矩阵，即市场渗透（现有产品和现有市场的组合）、产品开发（现有市场与新产品的组合）、市场开发（现有产品与新市场的组合）和多元化（新产品与新市场的组合）四种战略。安索夫的这四种战略帮助企业获得了很大发展，但该矩阵并未完全包括企业创新开拓型发展战略的所有类型，所以，我们将安索夫22矩阵扩展为33矩阵。矩阵中的相关市场是指本企业进入其他企业的目标市场；矩阵中的相关产品是指本企业生产其他企业正生产经营的产品。这样企业的产品一市场战略就由四种类型发展成为九种类型。1市场渗透战略市场渗透战略是由企业现有产品和现有市场组合而产生的战略。市场渗透战略的具体思路有三个：（1）扩大产品使用人的数量；（2）扩大产品

52、使用人的使用频率；（3）改进产品特性。2市场发展战略市场发展战略是由现有产品和相关市场组合而产生的战略。它是发展现有产品的新顾客群或新的地域市场从而扩大产品销售量的战略。实行这种战略有三种办法：（1）市场开发即把本企业现有产品打入其他相关市场如区域性市场、国内市场和国际市场等，从而扩大现有产品的销售。（2）在新市场寻找潜在的用户例如计算机过去一直是销售给科研部门、学校、企业及事业单位的，但现在计算机正在走入家庭。（3）增加新的销售渠道例如葡萄酒厂原来只通过烟酒公司等中间商才最终到达消费者手中，现在为了增加销售量，有的葡萄酒厂自己开设经销店，直接将产品卖给消费者，同时企业还与各大中城市的大饭店、

53、旅馆挂钩，直接将葡萄酒卖给这些单位，极大地扩大了销售量。3产品发展战略产品发展战略是由企业现有市场和其他企业已经开发的而本企业正准备投入生产的新产品组合而产生的战略，即对企业现有市场投放新产品或利用新技术增加产品的种类，以扩大市场占有率和增加销售额的企业发展战略。4产品革新战略这是企业在原有目标市场上推出新一代产品的发展战略，这种战略比传统的产品发展战略向前迈进了一步。企业的重点虽然是原有的目标市场，但通过新技术的运用，企业产品性能有了显著的提高，原来的产品或许会再生产几年，但企业已运用最新技术生产新一代产品。日本雅玛哈公司成功地运用了产品革新战略。5产品发明战略这种战略要求企业发明别的企业从未生产过的新产品，并进入到别的企业已成熟的市场，因而它具有创新开拓精神，这种战略体现了创新开拓型战略的高风险一高收益特征。6市场转移战略这种战略是指企业将现有产品投入到别的企业尚未进入的、刚刚开始形成的处女市场，这种战略尤其适用于第三世界国家和新兴国家市场。7市场创造战略这种战略是指本企业在新兴市场上投放别的企业已经在成熟的市场上经营的产品。8全方位创新战略这种战略是市场创造战略和产品发明战略的组合，当市场变化非常快时，企业只有运用这一战略才能立于不败之地，这种战略是企业向一个新兴市场推出别的企业从没生产过的全新产品。9多元化经营战略是指企业同时生产和提供两种以上基本经济用