KPI绩效考核做好绩效考核第一步提取指标

1、做好绩效考核第一步：提取指标岁末年初是许多企业最为忙碌的时节 一一又要开始企业内部进行 绩效评价 考核。绩效考核作为人力资源管理的工具和方法，其对于企业管理的重要性已为 广大的管理者所认同，相当一批企业在这方面投入了较大的精力。 绩效考核，顾 名思义，就是要 挖掘”出绩效来，绩效考核的根本目的是通过考核等管理手段促 进绩效的提高。但遗憾的是，通过绩效考核达到预期目的的企业却很少， 大多数 企业最后不是中途夭折，就是流于形式，问题何在？研究发现，恰恰是因为我国 企业在很多时候对绩效考核的理解不全面、不系统甚至存在误解，才导致这项对 于企业价值极高的工作难以收到预期成效。 其中最关键的一点就是，在

2、现代人力 资源管理中真正有效的是绩效管理，而不是许多企业所理解的那种秋后算账式的 绩效考核或者绩效评价，绩效考核只是绩效管理中的一个重要环节， 绩效管理包 括绩效计划、绩效计划执行、绩效考核、绩效反馈面谈等几个阶段一、绩效考核的目的：1 1、战略目的战略目的是绩效考核最重要的一个目的，它主要通过强化员工的工作活动和 工作结果使得员工的行为和 目标能够与企业的战略保持一致。2 2、管理目的企业在多项管理决策中都要使用绩效考核的信息， 如奖金发放、薪酬调整决 策、晋升决策和解雇决策等。并且根据不同的使用目的和适用对象， 应当构建不 同的考核结果应用模型。然而我国较多的国有企业仅仅将考核的结果与奖金

3、的发 放相联系3 3、开发目的绩效考核的第三个目的是对员工进行进一步开发， 以使他们能够有效地完成 工作。当一个员工的工作情况没有达到公司、管理者的期望时，就需要通过绩效 反馈共同探讨员工存在的弱点和不足，并且管理者要帮助员工制定相应的能力发 展计划和实施措施，辅导员工的绩效改进。二、提高绩效考核效果的对策1.1. 明确绩效考核目的及原则绩效考核主要目的应包括：了解工作绩效，考核目标体系实施性，为知人、选人、聘人、用人、评人、育人、留人、 激励人提供依据；完善组织工作，为职 位变迁提供依据；为分配体系落实提供依据；为组织人力资源规划，财务预算和 经营提供信息；为组织变革和发展的决策提供依据，同

4、时监督检查组织变革和发 展的进程、成效。绩效考核要做到：客观、公正、公开、公平、科学；真实、准确；民主与集 中相结合；责、权、利相结合；定性与定量相结合；考核方法要科学、可行；考 核周期要适当；考核等级或计分要合理；考核结果要反馈；考核人员要合格、到 位；考核要规范化、制度化。2.2. 制定客观、明确的考核标准考核内容是绩效考核的基础，应由专业人员及业务人员结合不同企业、 不同 部门及不同岗位的具体情况共同研究制定。同时，考核的指标应尽量简洁，过多的指标极易导致考核组织者工作量的增加， 并且难以区分各考核指标之间的权重 对比；其次是确定考核的内容指标时，要考虑企业的实际特点，建立有针对性的、

5、切实符合企业自身管理要求的指标体系； 第三在考核工作中，每一项考核的结果 都必须以充分的事实材料为依据。 这可以避免凭主观印象考核和由晕轮效应、 成 见效应等所产生的问题。3.3. 选择科学合理的考核方法绩效考核的方法直接影响考核标准的成效和考核结果的正确与否，因此要根据考核的内容和对象选择不同的考核方法， 并且考核方法必须具有较高的信度和 效度。信度是指评价结果必须相当可靠，即对同一员工多次测评结果应具有较高 的一致性；效度是指考核能达到所期望目标的程度， 即考核方法与考核目标之间 要有较高的关联度。4.4. 公开化和及时反馈的原则企业的绩效评估标准、评估程序和评估责任的设置都应当有明确的规

6、定，吸引员工参加，并向全体员工公开，而且在评估中应当严格遵守这些规定， 做到整 个评估过程的透明。这样才能使员工对绩效考核产生信任感受， 对考核结果持理 解、接受的态度。同时，绩效评估的结果一定要及时反馈给被考核者本人，否则 就起不到评估的激励、奖惩、培训和教育的作用，可能导致员工不信任、不合作 的后果。5.5. 建立考核申诉制度考核申诉产生的原因，一是考核员工对考核结果不满，或认为考核者在评价 标准的掌握上不公正；二是员工认为对考核标准的运用不当、有失公平。因此， 要建立一定的程序，以从制度上促进绩效考核工作的合理化， 达到提高组织绩效 的应有作用、如何提取绩效考核的指标绩效考核的指标从哪里

7、来呢？指标提取的依据主要有以下三个来源：一是企业发展战略以及相应的战略目标。绩效考核不坚持战略导向，就很难保证绩效考 核能有效支持企业战略。企业的战略规划的实施实际上就是通过战略导向的绩效 指标的设计来实现的。二是工作分析。工作分析是设计绩效考核指标的基础依据。 根据考核目的，对被考核者的岗位的工作内容、性质以及完成这些工作所具备的 条件等进行研究和分析，以确定指标的各项要素。三是企业业务流程。绩效考核 指标必须从业务流程中去把握。根据被考核者在流程的扮演的角色、 责任以及同 上游、下游之间的关系，来确定其衡量工作成效的绩效指标。那么，如何正确地提取绩效考核指标呢？首先， 提取指标需要遵循相应

8、的原 则。一是客观性原则：应以岗位特征为依据，不能一把尺子量所有的岗位。二是 明确性原则：应明确具体，即对工作数量和质量的要求、责任的轻重、业绩的高 低做出明确的界定和具体的要求。 三是细分化原则：指标是对工作目标的分解过 程，要使指标有较高的清晰度，必须对考核内容细分，直到指标可以直接评定为 止。四是可操作性原则：指标不宜定得过高，应最大限度地符合实际工作要求。 五是界限清楚原则：每项指标内涵和外延都应界定清楚， 避免产生歧义。六是可 比性原则：对同一层次、同一职务或同一工作性质岗位的指标必须在横向上保持 一致。七是少而精原则：指标应能够反映出工作的主要要求，应当简单明了，容 易被执行、被接

9、受和理解。简单的结构可以使考核信息处理和评估过程缩短，提高考核工作效益。八是相对稳定性原则：指标选择后，要保持相对的稳定，不能 随意更改。其次，提取绩效考核指标必须有相应数量限制。 绩效考核指标并不是越多越 好，因为绩效管理是有 成本的，指标越多，企业投入绩效管理的成本相应也越多，所以在提取指标时，需要遵循 20/8020/80 原理，选取出最需要考核的指标。对绩效考 核指标的数量限制还与不同层次的岗位有关， 越在基层，数量相对越少。目前绩 效考核主要是针对关键业绩指标（KeyKey PerformaneePerformanee Index,Index,简称 KPIKPI） 进行， 而所谓关键

10、指标，当然就必须有一个数量限制了。对企业级指标：需要找出企业关键成功因素，根据企业的核心 竞争力和价值 定位，对企业战略目标和年度目标进行科学分解， 实现对企业战略目标的细化和 具体化。对部门级指标：从企业的战略目标和年度目标出发，结合部门职责，提 出备选的绩效指标，根据考核需要程度进行分档，将绩效考核指标分为必须考核” 需要考核” 可以考核” 不需考核”四个档次。根据企业对部门绩效考核 的重点，分别与各个部门负责人协商从必须考核和需要考核两个层次中提取出部 门关键绩效指标的初稿，然后再由所有相关部门负责人都参加的会议讨论确定部 门指标的修定稿，再分别征求各个部门的主管领导相关意见后，上报企业

11、经营班子研究确定。对岗位级指标：部门负责人根据岗位说明书及部门对该岗位的管理要求拟定 本部门内各个岗位的绩效考核指标， 在与各个岗位的人员 沟通后，报企业人力资 源部门评审，提出指导性意见；部门负责人根据评审意见确定本部门内一般员工 的绩效考核指标后，报人力资源管理部门备案。具体说来，提取岗位级指标时应以岗位说明书为基础， 选取 3-83-8 项最能反映 被考核者业绩的指标， 并设置不同的权重。 这时需要部门负责人详细了解岗位工 作内容，找出主要工作，列出其中重要的 4-104-10 项指标，由从事该岗位工作人员、 该岗位的直接上级选取出 3-83-8 项指标，必须时可以征求人力资源管理专家的

12、意 见。选择关键业绩指标时应从以下两个方面考虑：一是对工作业绩产生重大影响的工作内容；二是占用大量工作时间的工作内容。第四，在进行指标提取时需要尽可能量化，过程化、细化 指标首先应该尽可能量化。 二是不能量化的指标， 将这个工作内容过程化， 对工 作过程进行控制并考核。三是不能量化，也不能过程化的指标，进行细化，直到 不能再细化为止。是能够量化的第五，提取绩效考核指标后需要对这些指标从以下十个方面进行检验：对企业提取的每一个指标都应该从以下 1010 个方面进行检验， 每一个指标都 需要能够完整地回答以下 1010 个问题，才算是一个合格的绩效考核的指标。1.1. 指标的正式名称是什么？2.2

13、. 指标的准确定义是什么？3.3. 设立指标的直接目的何在？4.4. 围绕着这个绩效考核指标有哪些相关的说明？5.5. 由哪个部门或岗位负责收集所需要的数据或信息，用什么流程来收集？6.6. 所需要的数据从何而来？7.7. 计算数据的主要数学公式是什么？8.8. 统计的周期是什么？9.9. 哪个部门或岗位负责数据的审核？10.10. 指标用什么样的形式来表达？四、在提取绩效考核指标过程中需要避免的四个误区考核指标提取误区之一：量化才好管理。凡是能够衡量到的，就能够做得到。 在实践中，有很多内容似乎是不可衡量的，衡量不了的，也就难以做到，更不能 加以量化考核。于是，为了便于管理和考核，选取那些定

14、量或容易量化的指标， 便成了自然的选择。一家企业的发展壮大可以有很多指标来评价与预测， 例如业 界认同度、标准制定能力、核心产品竞争力、市场占有率、销售额、利润、规模等。但是由于象 业界认同度”等指标相对抽象而且难以直接测量， 所以企划部门 经常选取诸如销售额等可以量化的指标来评价企业的发展。考核指标提取误区之二：指标越精细越好。大多数情况下，企业的衡量指标 是用于考核的，目的是使考核有个标准和依据。职能部门站在职能”的角度，为了职能管理的需要，为了一个子系统的目标，利用自身最擅长的专业知识和技能， 精心设计出远远偏离企业目标的个性化指标体系：考核指标、计划指标、财务指标、经济责任制指标、统计

15、指标企业作为一个整体的系统的组织，要实现的 远、中、近期目标是什么？似乎没有人关心这个， 其结果是企业的目标要么缺失， 要么发散，企业上上下下迷失方向，造成很多部门和员工工作上的路线错误， 越 正确”地做事，越偏离企业目标。考核指标提取误区之三：指标应面面俱到。“ 20/8020/80 定律揭示：对事物总体结果起决定性影响的只是少量的关键要素；而木桶理论”则认为少量的瓶颈因素，才是起决定性作用的。无论如何，抓住属于关键或瓶颈的较少部分指标，就 足以统揽全局，所谓 牵牛鼻子”实践中，很多企业力求指标体系全面、完整。 包括：计划指标体系、流程指标体系、质量指标体系等等。各职能部门独立管理 一个相关的体系，设计具体指标时面面俱到。其实，指标之间是相关的，例如两 个指标的定义不同，但其内涵和外延可能均有交叉、 重合的部分。指标用于衡量 组织的目标，目的是将员工的行为引向组织目标的方向，因此， 检验指标设计的 水准，是看指标是否强化了企业所需的员工行为。指标不在于全面、科学，而在 于聚焦、有效。考核指标提取误区之四：财务指标是关键。许多企业追求单一的财务指标， 注重对过去的结果的反映， 不能主动进行分析和管理，也不能与组织的战略目标 有机融合。财务指标代