谈房地产企业如何加强项目公司的财务管理

1、谈房地产企业如何加强项目公司的财务管理房地产企业要实现长期发展 ,集团公司要获得持续的核心竞争能力 ,就必须提 高各项目公司的财务管理水平 ,明确集团财务管理职责 ,找出集团财务管理漏洞 , 建立完善的集团财务管理机制 ,成为企业经营者从宏观上实现集团长期发展战略 的有效管理控制工具 ?本人结合多年的财务经历及最近几年在世茂做财务经理的 工作经验，觉得应从以下几方面去加强项目公司的财务管理。一、集权控制（一）总部制定项目公司的财务制度，项目公司无条件执行总部财务制度财务管理制度一直是公司进行内部调控的重要手段。 在项目公司的管理上， 财 务控制是重中之重。 有很多公司就是因为在项目公司的管理中

2、进行过度的财务放 权而渐渐对其失去了控制。 财务控制是防止公司资产外流的主要手段。 在财务制 度上，项目公司的财务制度一定要延续总部的财务制度， 保证财务结构的完整性； 作为总公司要充分了解项目公司的经营活动、 财务状况及现金流动情况， 以及监 控项目公司各项内控制度是否及时正确的执行，总部应制定项目公司的财会制 度，适时反映和监督项目公司的经营管理情况。这些制度主要有： “项目公司财 务核算管理办法 ”、“费用报销标准及管理制度 ”、“销售回款管理办法 ”、“合同管 理制度 ”、“产品定价管理制度 ”等。通过一系列规范、统一的财务制度和财务流 程，便于提高管理效率。 如在实际工作发生制度中未

3、明确的会计业务， 项目公司 需及时与总部沟通， 不得擅自处理。 像世茂集团就有一套非常完整的财务管理体 系，包罗万向， 对各种经济业务的财务处理及如何处理， 都制订了相应的制度和 清晰的处理程序。 项目公司只要照着操作便可， 当然此套财务管理体系也在不断 更新和完善中。（二）总部委派或聘任项目公司会计人员项目公司财务负责人由总公司直接委派和聘任， 直接对总部财务总监负责， 工 资，奖金和福利待遇由总部统一管理， 并统一由总公司财务部对其进行考核。 总 部要对项目公司的会计人员定期进行培训和考核， 保证项目公司财务人员胜任工 作，并适时进行轮换。 作为项目公司会计人员既要充分发挥会计的反映与监督

4、职 能，又要发挥会计的管理职能。 总部委派会计的出发点是强化监督， 是要保证会 计活动的合法合规和会计资料的真实完整， 但作为一种管理手段和方式， 其核心 就是服务， 要寓监督于服务中。 委派的会计人员是代表总部加强对项目公司的财 务管理，要以搞好项目公司的经营、 提高经济效益为轴心， 按国家财经法纪办事， 主动为单位服务， 当好项目公司项目总经理的参谋， 为其出谋划策， 提高项目公 司经营管理水平和经济效益。（三）加强项目公司的资金管理，实行收支两条线的原则，广泛开展项目公司 的开源节流工作房地产行业是一个资金密集型的行业，资金运作的好坏直接关系到房地产企 业的生存、发展。总部需对项目公司的

5、每天的收支情况通过系统进行实时监控， 做到对项目公司的资金状况心中有数。同时，为了加强对项目公司的资金管理， 需采取以下措施 ：1、总部制订一套科学、严明的付款权限制度，对于各种类型 的付款，进行权限的设置， 对于超过一定金额的付款， 权限需要设置到总公司相 关职能部门的负责人， 甚至到总部总公司及董事长， 各项目公司财务部需要严格 执行。此项目工作执行的好坏，可作为总部定期内部审计的重点。 2、加强开发 贷款的管理， 开发贷款工作由项目公司财务负责人来落实， 集团财务负责人除了 加强日常指导外， 还应按照项目开发的进程， 从开发贷款取得的及时性， 开发贷 款的成本等方面给项目财务经理设定指标

6、，督察其完成开发贷的任务。3、重视和加强项目公司的销售收款及按揭回款工作。 遇有销售开盘， 需全力支持项目财 务人员的销售收款工作，做到及时准确，全力促进销售工作，同时对按揭回款， 需要积极帮助项目公司协助银行放款工作。 4、鼓励项目公司财务负责人多动脑 筋，利用现有的银行存款，与银行协商，在不影响流动性及安全性的情况下，通 过购买一些理财产品， 来提高资金的收益水平， 比如现在有 7 天通知存款和协定 存款，通过这些理财工具，可以为项目公司创造更多的现金流。 5、提高项目公 司的纳税筹划水平， 降低项目公司的税务风险， 减轻企业税收负担。 利用其他项 目的税务筹划经验及聘请外面的税务专家，

7、来提高项目公司的税务筹划水平， 争 取让项目公司少交税。 同时通过一些有效的税务公关， 来争取一些税收减免， 为 项目公司创造一个良好的税收环境。 税务公关不是出了问题再公关， 而是要当成 一项日常重要工作 ，在平时一点一滴做好。 像地税国税、 地税局长及所长级的， 都应该成为我们的好朋友。 像宁波世茂， 通过我平时的对税务局公关工作， 就在 今年年初为项目一次性就争取了 40 万的水利基金减免。 6、大力加强项目公司 的成本控制及费用控制 ，对项目公司的工程及开发付款， 需严格审核， 总部对大 金额的工程付款， 还需到施工现场去核实施工进度， 看是否存在超付的情况。 同 时，应加强费用管理，

8、对于占费用比重比较大的差旅费、办公费等费用，更应严 格把关。（四）在总公司之内需建立一套健全的财务信息，通过一些日常的内部管理报 表，来加强对项目公司的日常财务管理主要以计算机和管理软件为支撑， 项目公司要向总公司提供财务日报、 周报、 月报、年报，以便总部全面了解和控制经营情况和资金状况。每日需报送：销售 收款日报表、资金日报表；每周要向总公司报送：帐龄分析表、按揭贷款分析周 报表”；每月要向总部报送每月融资报告、项目资金预算月报表、项目预算与实 际资金比较表、会计报表、月度纳税统计表、项目公司月度财务报告、成本核对 （月度）工作报表等。 同时对主要问题和重要事项予以文字说明。 根据各项目公

9、 司每月传递的信息， 总部财务应做出灵敏反映， 不断做出最新的财务预计， 使预 算成为滚动的， 真正达到控制实际的作用。 像世茂集团， 对财务报表的要求特别 高，不仅要求及时，而且还要做到准确无错误。每月，集团财务会对各项目公司 报表完成的质量进行打分并年终考核挂勾。（五）加强项目公司的存货管理在总部的指导下，项目财务人员应该根据各类住宅成品及物资的实际库存和正 常储备， 结合当时的市场供求情况， 制定出合理的库存量， 并定期对存货进行清查，边清查边处理。对积压的物资，要采取措施利用各种销售手段尽快实现销售。 总部需严格审核项目公司的存货处理方案。（六）加强价格管理扩大产品销售量、 提高产品售

10、价、 争取更大的利润， 是每一个项目公司的经营 目标。但是，在价格管理上， 财务人员不能一成不变。 应根据存货的周转快慢、 市场行情的变动情况等因素， 协助领导做好价格的制定工作， 对不同提货类型 的客户实行不同的价格水平， 从而使项目公司形成合理的利润空间。 在楼盘销 售开盘前，项目财务人员需仔细测算产品的盈亏平衡点，同时根据市场情况， 做出相应的销售定价报告并报集团财务总监及董事长的审议， 最终形成销售定 价的依据。（七）定期审计 对项目公司是否正确执行各项规章制度以及所取得的经济效益是否真实， 要定期对项目公司进行严格仔细的审计。 在公司不断扩张， 项目公司各项工作 未完全步入正轨前，

11、总部每季度要对各项目公司的存货管理、 会计凭证，账表、 费用支出的控制、 价格执行情况、 货款回收情况以及各项销售制度的执行情况 进行一次审计， 提出审计报告， 待项目公司各项工作完全步入正轨后， 可半年 审计一次。 同时进行不定期的例行审计。 项目公司审计工作， 由集团相关的审 计部门部门负责或者由财务总监负责。 通过审计， 提高项目公司执行总部财务 制度的自觉性。二、分权管理分权管理主要是指按照管理会计中的责任会计制度， 视每个项目公司为一个独 立的责任中心， 通过责任预算控制和考核达到财务管理目标。 鉴于项目公司的 主要职责是：合理储存存货；扩大销售收入；及时收回货款；严格控制费用。 其

12、中销售与费用是重点，可将此责任中心定义为 “销售及费用责任中心 ”。（一）制定切实可达的销售及费用责任预算 每个项目公司 （即销售及费用责任中心 ） 须编制责任预算，以这些预算为目标， 衡量其绩效。 预算数额应依实际可达的水平予以设立， 并需项目公司总经理认 可，由总部平衡、批准。（二）主要责任预算指标主要责任预算指标有：分月、季的年度销售预算存货定额；存货周转天数应 收账款 （赊账） 限额；应收账款周转天数分月、 季的可控经营费用预算； 销售收 入费用率。 通过制定切实可达的上述指标， 并根据实际经营情况， 将有关预算 指标换算成弹性的预算指标， 与实际比较，基本可衡量出项目公司的经营绩效。

13、（三）责任预算指标考核 总部财务需按月对项目公司的销售及费用责任预算指标完成情况进行考核， 对 实际与预算的差异进行分析、调查，进而发现问题，找出原因，提出建议，报 告给公司管理当局。责任预算不应一成不变，应于经济情况、竞争程度、产品 成本等发生大变化时，予以检讨、修正，使责任预算更有效地执行。责任预算 的执行情况应与项目公司人员的报酬挂钩，体现激励原则。三、预算管理总公司授权项目公司管理其资产，对应的责任是通过经营资产实现利润。因此总公司在财年预算前要向项目公司协调确定利润目标， 以量化规范总公司 对项目公司权责利安排。项目公司应据此编定销售、生产、成本、费用、采购 等业务年度和各月预算，

14、并把各业务预算分级归口落实到项目公司各部门及个 人，形成有效的项目公司内部各级责权利体系。 项目公司再依据各业务预算编 定资金预算和预计报表等财务预算， 总公司可以据此掌握各项目公司预计资产 负债和损益状况，进行资金的预算平衡和合理调度。预算管理体系运做的核心是责权利体系， 所以必须要保证每一个层次责权 利安排的有效。 在项目公司层面， 是总公司检查并考核其年度经营目标， 通过 合理的人事和薪酬制度， 激励和约束项目公司总体经营； 在项目公司各部门层 面，是项目公司检查并考核其成本控制、费用支出、材料耗用、设备管理等日 常财务目标，同时也要对各部门层面制定和预算权责相匹配的劳动人事制度和 激励

15、、约束机制； 依次向下，对于必要的预算控制项目， 要落实到相关的个人。四、审计控制不论是集权控制还是分权控制都应建立对项目公司的财务审计制度，形成 对项目公司的审计控制。 对项目公司的审计控制应包括会计审计和和预算审计 两个方面。 会计审计主要检查会计核算和控制体系， 主要是对项目公司会计核 算体系的合理性、 内部控制制度的完备性和有效性、 会计报表的真实性等进行 审计，是针对会计系统的审计。 预算审计是对项目公司预算编制汇总体系的合 理性、核算统计系统的完备性、 预算执行和考核体系的有效性进行的检查和评 估，是一种管理性审计。 集团最好设置相关的内部审计部门来全面落实此项工 作，像世茂集团就

16、有专门的审计部， 定期和不定期对所有项目公司进行细致的 审计。通过审计部比较专业的工作， 及时发现了项目公司存在的财务问题， 控 制了审计风险和财务风险。五、提高财务人员综合素质有一套行之有效的制度必须由具备相应业务能力和较高职业道德的人去认 真实施， 否则，即便是设计最完美的控制制度亦无法发挥作用。 提高财务人员 的综合素质，我觉得应从以下几个方面加以努力： （一）提高财务人员业务技术水平 不懂财务知识而想做好项目公司的财务管理工作是绝对不可能的。 所以，总部 应对项目财务人员的培训和学习给予技术和资金上的支持， 让他们自觉加强自 身修养，在会计法律、税收法律、经济法律、计算机知识、外语等方面苦下功 夫，不断地充实自己、增加知识、增长才干，这样才能适应复杂经济活动的要 求，搞好项目公司的财务管理工作。 像世茂集团每年至少安排 4 次财务经理集 中的培训， 安排总帐会计不定期的培训， 都收到了良好的效果。 加强了各项目 财务人员的经验交流，提高了财务人员的财务管理水平。 （二）提高项目财务人员的职业道德水平 坚持原则，严格执行财务制度，是对财务人员的基本要求。在实际工作中，财 务人员必须遵守职业道德，秉公办事，求实认真，不谋私利。在采购物资、销 售产品、纳税、内部报销等方面，必须按程