天津天保控股有限公司发展战略

1、天津天保控股有限公司发展战略规划(2009-2011 年)天保控股有限公司集团二OO八年八月目录1.、/. 前言第一部分 企业现状分析 2.一、企业概况 2.二、企业现状分析 3.第二部分 企业发展环境分析 8.一、企业发展环境分析 8.二、企业的机遇与挑战 1.0第三部分 企业发展指导思想和发展战略 1.2一、企业发展指导思想和原则 1.2二、企业发展战略 1.3.三、企业发展目标 2.7.第四部分 保障措施 2.9.一、完善管控体系 2.9.二、优化组织结构 3.8.三、建立学习型组织 4.2四、打造战略管理平台 4.4五、加强人力资源管理 4.4六、强化风险控制 4.5.七、推进信息化管

2、理进程 4.5、八 前言随着滨海新区纳入国家发展战略布局，天津港保税区作为滨海 新区的核心区之一，面临着巨大的发展机遇和挑战，天津天保控股 有限公司（以下简称天保控股）作为保税区管委会直属的大型国有 控股公司，更是迎来了千载难逢的发展机遇。因此，准确把握当前 的形势，制定科学合理的发展战略，合理确定公司的发展规模，调 整产业布局，建立健全管理体制和经营机制，进一步明确公司的发 展战略目标、任务及举措，对公司实现跨越式发展具有重要意义。面对企业内外部环境的变化，天保控股面临多种战略选择，需 要重新定位，深入思考，认真研究制定企业的发展战略。 在保税区管委会的支持下，作为区属国有企业的天保控股，

3、经过历次重组，资源整合，公司开始迈进深化改革、优化整 合、体制创新、加速发展的新阶段。随着内外部环境的不断变化，精干主业、创新发展模式、加 强管理成为公司今后发展的必然趋势。本规划通过对天保控股面临的内外部环境因素诊断和分析，结 合“决战三年，进入国内 500 强”的战略目标要求，制定了公司三年 发展战略规划，并提出了战略实施的保障措施。本次发展战略规划的编制，天保控股与咨询单位精诚合作，密 切配合，充分发挥各自的优势，得以完成。由于经验、技术等原因， 疏漏、错误之处在所难免，敬请批评指正。第一部分 企业现状分析一、企业概况天保控股是经天津市人民政府批准， 于 1999 年 1 月 28 日由

4、天 津港保税区管委会出资注册成立，受滨海新区工委、保税区管委会 领导，承担区域的公共服务职能，代表保税区管委会对区属国有资 产进行经营管理，承担国有资产保值增值的责任，具有国家授权投 资机构职能的区域性、综合性大型国有控股公司。作为保税区管委会出资的直属国有控股公司，自成立以来，紧 紧抓住区域快速发展的有利时机，一方面承担保税区内的公共服务 职能，为保税区的发展做出了积极贡献。另一方面结合保税区的发 展，不断加大改革力度，强化企业经营管理，通过对企业的资产进 行结构调整和重组，企业资产规模不断壮大，资产质量不断改善， 业务范围不断扩大，综合实力显著增强。天保控股是按公司法规定登记注册，按照现代

5、经营管理体制 和现代企业理念运营的国有控股公司。本部内设办公室、计划财务 部，建设管理部，企业管理部、人力资源部、投资发展部和资产管 理部（按拼音首字母排序） ，现有组织结构如图 1-1 所示。图1-1天保控股目前的组织结构图天保控股在发展的过程中，逐渐形成了基础设施建设和能源供 应、物流、房地产、汽车展贸，物业服务等经营领域。截至2008年5月底，公司系统成员企业共计104家。二、企业现状分析（一）发展潜力分析随着滨海新区的快速发展，公司市场化水平不断提高，天保控股总体呈现稳健、快速发展的态势。从企业所拥有的资源和能力来 看，天保控股未来的发展潜力巨大。1. 战略性资源分析经过多年积累，天保

6、控股已经拥有一定的战略性资源，未来应 在充分利用现有战略资源的基础上，积极抢占外部资源，以支撑天 保控股战略目标的实现（见图1-2 ）。利用 度中高低中高转移性图1-2天保控股战略性资源分布状况注：战略性资源是指具有独特性、支持战略扩张，且竞争对手难以取得或模仿的资源（1）天保控股拥有较好的财务资源，且拥有良好的银企关系和 政府优惠政策的支持。（2）天保控股的员工学历结构比较合理，员工整体素质较高， 人力资源整体转移度较高，利用度适中，对未来战略扩张有一定的 支持作用。（3）天保控股在特定历史时期，形成了相对众多的实物资源， 且具有一定的利用度和转移度。（4）公司拥有丰富的隐形资源，主要包括品

7、牌、区位优势、政 府关系、制度资源和企业文化资源等。2. 能力分析（1）天保控股发展能力较强公司资产总额从2005年的49.39亿元发展到2007年的300亿 元，其中天保控股 75.13 亿元，投资公司 224.87 亿元。 2006 年至 2007 年天保控股和投资公司的资产总额年平均增长速度分别达到 18%和 130% 。过去两年，公司主营业务收入年平均增长速度 48% ，远高于 35% 的国企系统优秀值。（2）运营能力较低 天保控股非经营性资产占总资产的比重较高，在一定程度上制 约了企业的运营能力。从总资产周转率来看， 2006 和 2007 年的公 司总资产周转率均低于国企平均值 0

8、.5 次 /年，2006 年和 2007 年的 总资产周转率分别为 0.29 次/年和 0.34 次/年，总资产周转率呈现上 升的趋势。（3）盈利能力较差与国有企业全行业的净资产收益率 6.6的平均值相比， 天保控 股 2007 年 1.66% 的净资产收益率仍处于较低水平。但是，天保控 股最近三年的净资产收益率一直保持增长的态势，未来尚有较大的 提升空间。（4）偿债能力尚可从速动比率来看， 公司 2005-2007 年速动比率稍低于国企平 均值，短期偿债能力尚可。但是，由于投资所用资金全部来源于筹 资活动，使得天保控股的经营、投资、发展过分依赖于银行贷款， 依赖于用筹资得到的资金用于经营、投

9、资活动，存在着一定的经营 和投资风险。（二）存在的主要问题尽管天保控股已经具备了较强的竞争优势和良好的外部资源， 但 在公司发展中仍然存在一些问题，主要表现在以下四个方面：1. 战略管理体系亟待完善公司的愿景和使命需要进一步明晰，长期战略与短期计划缺乏 一致性；滚动战略管理体系还不完善，亟待改进；保证战略落地与 执行的职能战略规划急需制定。2. 人力资源管理体系有待完善公司缺乏有效的人力资源规划，人员配置缺乏科学依据，结构 性缺员现象比较突出；公司内部管理幅度较小，招聘审核环节较多， 培训机制有待完善；另外，公司的业绩考核体系和薪酬激励机制也 有待完善。3. 非经营性资产占总资产的比重较大公司

10、拥有相对众多的实物资源，表现形态主要为固定资产和长 期投资，其中准经营性资产和非经营性资产的比重较高，分别为 20.2%和22.3%（见图 1-3）。另外，天保控股的投资业务以参股投 资为主，投资方向较分散，与天保控股的主营业务关联度较低。20.2%57.5%匚经营资产 口准经营性资产匚非经营性资产图1-3按固定资产划分资产的类型4. 公司的核心能力急待提升随着公司规模的不断扩大，天保控股急需提升资本运作、战略 管理、财务管理、风险控制、集团管控、资源利用与整合等核心能 力。天保控股核心能力的现状评价如图1-4所示：要素匹配程度资本运作能力©战略管理能力财务管理能力O资源利用/整合能

11、力CD集团管控能力0风险控制能力0综合匹配程度：高o o o O低图1-4天保控股核心能力的评价第二部分 企业发展环境分析一、企业发展环境分析（一）滨海新区发展环境分析 滨海新区经过多年的发展，初步具有区位、交通、资源、工业、 功能和智力等诸多优势与资源， 已经成为环渤海地区乃至全国最具发 展活力、国内外资本集中投向的地区之一。2006年国务院下发关于推进天津滨海新区开发开放有关问题 的意见，正式批准天津滨海新区成为全国综合配套改革试验区。在国家“十一五”规划中，也明确将滨海新区纳入国家发展战略， 要求滨海新区坚持科技创新和自主创新， 突出发展特色， 推进管理创 新，以提升京津冀乃至环渤海地区

12、的国际竞争力； 促进东部地区率先 发展，形成东中西互动、 优势互补、 相互促进、共同发展的区域格局； 滨海新区将成为现代制造和研发转化基地，北方国际航运和物流中 心，国际旅游目的地，生态宜居的滨海新城区。滨海新区作为北方的经济中心， 具有良好的金融环境和先行先试 的政策优势。2008年3月国务院正式批复滨海新区综合配套改革试验方案 金融改革是此次综合配套改革试验的重点之一。按照试验方案， 滨海新区将设立全国性非上市公众公司股权交易 市场（OTC），作为多层次资本市场和场外交易的重要组成部分，逐步探索产业基金、创业投资基金等产品上柜交易。允许有条件的金融企业，经批准在天津进行综合经营试点，创新金

13、融产品。整合天津 市现有各类地方金融企业的股权，设立金融控股公司，控股参股银行、 保险、证券等各类金融企业。良好的金融环境和先行先试的政策优势， 促进了滨海新区金融配 套服务机构的蓬勃发展。（二）保税区发展环境分析作为滨海新区核心区之一的保税区，正围绕国际物流、航空、电 子信息、机械装备等行业，逐步建设服务于中国北方的保税国际物流 中心和具有航空产业特色的科技研发转化基地，产业集群效应初步显 现。（见图2 1）?风险和创业投资?顾客群?合作Ak?资本?产业基础与资源?技术与产业工人?科?人?教?优惠政策?简化审批程序?管委会?区域性协会组织?行业协会?孵化器?人才50图2 1产业集群示意图保税

14、区作为滨海新区重要的经济功能区， 享受国家给予的诸多优 惠政策； 区内自有铁路网线与国家铁路干线相通， 外部高速公路直接 与区内公路相连， 并依托海港和空港地理优势， 构成国际货物多式联 运体系。 区内围绕产业集群布局进行合理资源配置， 形成了保税仓储 加工区、商务中介服务区、商住生活配套区等功能区。建设了具有国 际先进水平的道路、交通、电力热力、通讯、园林绿化等城市化基础 设施，发展空间与前景十分广阔。二、企业的机遇与挑战随着滨海新区的快速发展， 天保控股将面临诸多发展机遇。 公司 需要重视机遇、珍惜机遇，要善于、精于抓住机遇，用好机遇，从而 加快发展。 同时，公司也将面临更为激烈的市场竞争

15、格局和严峻的挑 战，要勇于面对挑战、迎接挑战、战胜挑战。（一）面临的机遇面临的机遇主要有以下三个方面：1. 政策带来的机遇 滨海新区的税收优惠政策，将提高天保控股盈利能力和发展能 力；先试先行的优惠政策，将使天保控股在金融、物流等业务的创新 与发展，获得有利的支持，也有利于天保控股的产融结合；区域内的 投资、土地管理改革等优惠政策， 将提高天保控股作为成片土地开发 企业的资源获得能力和盈利能力。2. 区域发展带来的机遇京津两地融合的加快以及错位发展， 将促进天保控股相关业务和 能力的发展， 滨海新区的产业规划， 将为天保控股产业布局调整创造 一定的机遇。尤其是，在环渤海、滨海新区、保税区和港口

16、经济发展 的带动下，进出口贸易的快速增长将为天保控股物流服务业务的市场 延伸和业务延伸带来巨大的市场空间。3. 资源扩充带来的机遇 天保控股在占有核心区域众多资源的基础上，将会抢占更多资 源，创造更为广阔的发展空间，也将吸引更多的投资。随着空客等大 项目的入区， 也将集聚国内外更多优秀人才进区发展， 为公司更快更 好发展提供强有力的人才支撑和智力保障。 并且，天保控股电力热力、 能源及基础设施、 社会服务业务也将随着入驻企业的增多而增加； 金 融服务机构的逐渐增多，也使天保控股的融资渠道更为顺畅。（二）面临的挑战 天保控股的挑战主要来自于以下四个方面：1. 需要面对全球经济增速放缓、国家宏观经

17、济调控力度加大、 汇率及成本上升等外部环境的快速变化。 天保控股如何应对外部环境 变化，获取竞争优势，已成为目前面临的最大挑战。2. 跨区域、 跨行业整合已出现端倪， 国有企业进一步整合的趋势 也日益明显，天保控股如不能迅速做大做强， 可能存在被整合的风险。3. 天保控股面对保税区有限的资源以及成本的上升、 国家产业政 策的要求、 利益相关者的期望， 公司可持续发展的问题已成为急需思 考和解决的问题。第三部分 企业发展指导思想和发展战略一、企业发展指导思想和原则 天保控股作为区域性、综合性公司，以区域发展为己任，在承 担区域服务职能的同时，搞好自身经营，坚持市场化、企业化运作， 实现了稳步、快

18、速的发展。几年来，公司不断加大改革力度，强化 经营管理，资产规模不断扩大，经济效益明显提高，综合实力显著 增强，具备了进一步加快发展的基础和条件。在滨海新区开发开放和区域加快发展的新形势下， 天保控股只 有立足于区域的发展，服务于区域的发展，充分合理地利用区域资 源和优势，才能实现公司快速发展。根据以上的分析和研究， 结合公司内在发展要求和区域发展要 求，公司发展的 指导思想 ：认真贯彻党的十七大和市九届全会精神， 全面落实科学发展观，紧紧抓住滨海新区进一步开发开放的历史性 机遇；围绕区域建设大局，聚焦三年发展目标，突出主业，强化创 新，加强管理，持续做好资源经营、资本运作，进一步强化天保控

19、股总部的管控能力，努力在产权制度改革方面取得新突破，在产业 拓展方面开创新局面，在结构调整方面迈出新步伐；走产融结合的 道路，提高企业核心竞争力，实现企业跨越式发展，为滨海新区快 速发展做出新的贡献。基本原则：（一）坚持科学发展观认真贯彻落实科学发展观，以人为本，坚持企业价值最大化与效益最大化相统一，坚定不移地推动企业持续快速协调健康发展。（二）坚持培育核心竞争力加快公司经济结构的战略性调整，推进经济增长方式根本性转 变。科学把握产业发展方向，在发展中推进调整，在调整中保持快 速发展。坚持突出主业，加快优势产业的发展。（三）坚持体制、机制和管理创新以集约化发展为取向，以精细化管理为手段，加快推

20、进体制、 机制和管理创新，转变发展观念，创新发展模式，提高发展质量。（四）坚持“有所为，有所不为”坚定国有资本从非主业和非优势行业有序退出，采取积极的投 资策略和灵活的资本退出机制，对经营不善、停滞不前、长期亏损 的企业和非主业企业坚决予以关闭撤销，通过存量的整合和增量投 入，盘活沉淀资产，推动国有资本向优势产业和效益突出的骨干企 业集中，向企业的主业集中，从而达到国有资产保值增值的目的。二、企业发展战略天保控股将以区域发展为己任，致力于创造高品质的区域建设、运营和服务。走产融结合发展道路，大力发展基础设施及公用 事业、物流及相关服务、房地产开发和物业资产经营管理等核心业 务，积极拓展物流金融

21、服务、国际贸易、土地一级开发、工业地产、 工业物业管理等成长型业务，重点培育金融、金融资产投资与管理等种子类业务，实现产业的聚集和优化升级。逐渐发展成为以资本经营和资产管理为主要模式，在区域内有一定影响力和带动力，综 合实力强的投资控股公司。天保控股将充分利用区域资源和优势，通过横向战略、产业链 延伸、资本运营、运营优化这四个战略的有效实施，提升整体价值， 实现“决战三年，力争进入国内 500 强”的战略目标。（一）产融结合的发展模式天保控股的规模现已发展到一定阶段， 为了实现超常规、 跨越式 的发展，进一步扩大市场的影响力，产生可持续竞争优势，提升竞争 力，产融结合成为必经之路。实施产融结合

22、将会给天保控股带来诸多的益处： 有利于完善自身的金融体系， 吸纳发展所需的外部金融资源， 降低市场交易费用，实现产业资本的快速流动。 有利于天保控股实现优势互补，形成独特的竞争优势。 有利于天保控股与外部战略合作伙伴关系的建立。 有利于促进天保控股跨越式战略的实现。在实施产融结合的具体过程中， 天保控股应当依据企业的发展战 略，慎重选择产融结合的行为方式，在未来三年，对所涉足的金融业 务领域采取不同的进入方式， 形成具有天保控股特色的产融结合战略 （见表 3-1）。表3- 1涉足金融领域可能的进入方式列表行业状况与集团的关联性进入可能性可能米取的行为 方式银行业3.5高有参股或集团控股保险业3

23、.75高有控股或参股信托业3.25低有参股证券业2.75低有参股行业评分0 :最差 1:较差 2 :差 3 :好 4 :良好 5 :优秀结合中国企业产融结合的最佳实践来看，天保控股申请组建集 团，成立财务公司，综合发挥金融服务职能、资源配置职能是公司实 现产融结合的最有效途径，主要理由如下：1. 金融服务职能方面来看：财务公司可通过自身网络或通过银 行体系创造支付手段，为天保控股的经营和发展提供便利顺畅的交 换媒介和支付系统；还通过调剂资金余缺和对外融资，拥有一定比 例长期稳定资金来源用于长期贷款，从而有效地解决借贷双方在期 限要求上的矛盾和不对称，变短期资金为长期资金，在保证实现短 期流动性

24、要求的同时，满足天保控股对长期贷款的需要；财务公司 的金融服务将围绕天保控股的发展战略进行，以公司规模经济的实 现为最高目标；兼顾公司的产业特性及公司企业、客户特点，体现 专业的服务优势。2. 资源配置职能方面来看：财务公司的经营过程是对具有竞争 性的客户进行选择的过程，从而将资金投放到技术先进、具有发展潜力和预期收益较咼的企业和部门，财务公司可根据价格机制来融 通资金，有助于天保控股将资金从低效子公司转移到高效子公司， 并通过成为公司“看得见的管理之手”来弥补“看不见的市场之手”进 行资源配置；有利于天保控股通过金融服务创新来创造和引导市场。（二）业务增长阶梯天保控股应加快解决企业数量多、单

25、体规模较小、实力不强的问题。未来将集中资源，重点培育公司主业，形成优势突出、特色 鲜明的主导产业，实现产业结构优化升级。坚决退出一般性竞争领 域，一般的制造业领域，一般的小投资领域，低端经营领域。1. 主业划分按照“有进有退、“有所为、有所不为”的原则，对现有业务及未来 新进业务的梳理和分析，未来三年天保控股的主业确定为（见图31):基础设施及公用事业?市政建设?能源生产供应金融及金融资产投资与管理物流及相关服务?综合物流?物流金融服务?国际展贸?污水处理及其再生利用?财务公司?保险?银行?信托?证券?基金?房地产开发经营 ?物业资产经营管理房地产开发和物业资产经营管理图3- 1天保控股主业划

26、分示意图 注：基础设施建设 包括交通、邮电、供水供电、商业服务、科研与技术服务、园 林绿化、环境保护、文化教育、卫生事业等市政公用工程设施建设和公共生活 服务设施建设等。公用事业 是指城市和乡镇中供居民使用的电力、自来水、公共交通等企业的统 称。金融可概括为货币的发行与回笼，存款的吸收与付出，贷款的发放与回收，金 银、外汇的买卖，有价证券的发行与转让，保险、信托、国内、国际的货币结金融资产 是指一切可以在有组织的金融市场上进行交易、具有现实价格和未来估价的金融工具的总称。物流及相关服务： 物流是指为了满足客户的需要，以最低的成本，通过运输、保管、配送等方式，实现原材料、半成品、成品及相关信息由

27、商品的产地到商品的消费地所进行的相关服务和管理的全过程。房地产开发： 是指在依法取得国有土地使用权的土地上进行基础设施、房屋建设并转让房地产开发项目或者销售、出租商品房的行为。物业资产经营管理： 受物业资产所有人的委托，依据物业资产管理委托合同，对物业的房屋建筑及其设备，市政公用设施、绿化、卫生、交通、治安和环境容貌等管理项目进行维护、修缮和整治，并向物业资产所有人和使用人提供综 合性的有偿服务。2. 新业务进入及劣势业务退出标准 天保控股应当依据四大主业的划分以及自身拥有的资源与能 力，设计公司涉足新业务标准， 培育企业未来的利润增长点。 （见表3 2）新业务进入标准：在有政府干预的行业中，

28、市场参与者较少，天保控股的竞争 性优势突出，同时需避免地方政府干预太强的项目。 天保控股良好的资信状况， 可以满足新业务较大资金需求量， 承担较大的资金压力，新业务的高资金壁垒可以有效阻止其 他竞争者的进入，防止行业无序竞争。重点考察新业务能否加强现有业务的竞争优势，提高天保控 股的整体竞争能力。新业务10 - 20 %的市场增长率对其他的投资者吸引力不大, 但对天保控股来说，稳定的业务增长可保证公司持续发展。表3 2新业务进入选择标准列表政府管控程度没有弱较大很大无限制有法律要审批半禁止市场参与者少一般多相当多<500<5000<50000>50000资金需求量小一般

29、大相当大100万100500万5005000万5000万以上高投入回报低一般高很咼<贷款利息<利息+ 5%<利息+ 15%>利息+ 15%市场增长下降持平增长快速增长%5 10%10 20%>20%市场容量小中大特大<1C亿元10-500 亿5001000亿>1000亿业务协同无一般较强很强无共享1 22 5>5匚选择范围注：此表按照目前行业情况相对而言，未来需要根据行业的具体情况选择标准范围按照“有进有退、“有所为、有所不为”的原则，设计劣势业务退出标准，退出一般性竞争劣势业务。对经营不善、停滞不前、长期亏损的辅业企业实施关停并转，将效益较差的

30、资产予以剥离。（见表3 - 3）表3-3劣势业务退出选择标准列表政府管控程度没有弱较大很大无限制有法律要审批半禁止市场参与者少一般多r相当多<500<5000<50000>50000资金需求量小一般大相当大100万100-500万500-5000万5000万以上高投入回报市场增长低一般高很咼<贷款利息<利息+ 5%<利息+ 15%>利息+ 15%下降持平增长:快速增长-%5- 10%10-20%>20%市场容量小中大特大<1C亿元10-500 亿5001000亿>1000亿业务协同无一般较强很强无共享1 - 22 5>5匚

31、选择范围注：此表按照目前行业情况相对而言，未来需要根据行业的具体情况选择标准范围劣势业务退出标准：退出市场容量小，处于完全竞争状态的行业。退出市场增长速度下降、投入回报率低的业务。退出与主业无法产生战略协同的业务。3. 业务增长阶梯通过对四大主业中细分业务的梳理，最终形成公司三层面的业务增长阶梯，进而完成天保控股业务组合的构建。（见图3 - 2）注：第一层面的业务对公司发展影响重大，应确保天保控股的资金资源向第一 层面倾斜，努力保持其竞争优势、强化其竞争地位并发掘出核心业务中所 有的潜能。第二层面的业务带有快速发展特质，表现为追求增加收入和市场份额，同时表现出强烈的机会型特征，在机会出现且天保

32、控股资金资源允许的条件下，可考虑扩大业务规模。第三层面是对未来业务的探索和尝试，通过不断的尝试，为天保控股持续发展找到合适的、新的增长点。（三）横向战略通过对现有业务和新业务进行的合理组合，形成以市政建设、能 源生产供应等核心业务层面的现金流和利润来支撑土地一级开发、工业地产等成长业务层面的发展；以工业物业、工业地产等成长业务层 面的现金流和利润来支撑人寿保险、风险投资等种子业务层面的发展 态势，构建公司的横向战略，实现公司业务相互促进，相互支撑的局 面。（四）产业链延伸战略天保控股作为大型国有企业， 承担区域资源循环利用和节能减排 的重任，必须满足建设资源节约型、环境友好型的区域要求，积极贯

33、 彻落实科学发展观，履行社会责任。因此，产业链延伸需要围绕公司 的主业，从循环经济产业链的角度出发，考虑细分业务的纵向延伸， 构建产业链延伸战略，并通过技术创新，提高资源能源利用水平，提 高公司可持续发展能力， 获取政府的全面支持， 与外部相关单位建立 战略联盟，整合创新资源， 激发天保控股的创新活力， 形成内生动力， 推动公司科学发展，为创建资源节约型和环境友好型区域做出贡献。天保控股的技术创新主要包括以下四个措施：1. 建立公司循环经济产业链 搭建技术创新平台，构建公司循环经济产业链，引导和支持建 立循环经济发展平台。2. 紧密联系产业板块，充分发挥战略联盟的作用 紧密联系公司产业板块，积

34、极与外部科研院所进行科技创新合 作，探索产、学、研合作模式，建立产、学、研的战略联盟。3. 延伸核心主业产业链（1）基础设施及公用事业，大力发展循环经济，向水资源循环 利用、城市垃圾处理、新能源生产供应等领域延伸。（2）房地产开发和物业资产经营管理业务，选取房地产产业链 中最有价值的节点延伸。如：土地一级开发、工业地产、商业地产、 工业物业管理等。（3）物流及相关服务业务，突出物流增值服务，向国际展贸方 向延伸。（4）金融资产投资与管理业务，强化产融结合，向保险、风险 投资方向延伸。4. 加强公司总部科技创新管理职能 将科技创新内容纳入公司业绩考核体系，强化公司总部科技创 新管理职能等工作。（

35、五）资本运营战略根据目前公司现有资源与能力， 公司的超常规发展不仅需要通过 实业经营来实现，更需要通过资本运营来实现。因此，天保控股必须通过构建主业 -上市公司 -金融业务的三角架 构，完成资本运营战略布局； 尽快争取将各业务板块中的子公司培育 上市，拓宽融资渠道，推动核心业务的快速发展；并通过金融业务的 发展， 促进公司的资产快速增值， 从而为公司主业的发展提供持续动 力。（见图33）闲置资金委托管理资产重组/退出方案 企业并购/上市方案 企业债券发行金融业务上市公司图3-3资本运营三角构架模型在未来三年，按照资本运营战略布局，资本运营的主要方向应考 虑实业投资、股权交易、金融产品交易和上市

36、融资。1. 实业投资：将资本投入核心主业及相关业务的固定资产和流动 资产，形成新的经营能力，获得经营收益，保证资本可持续的保值增 值。如将资本投入商业地产业务，获得稳定的收益。2. 股权交易：通过产权或股权交易实现资本的快速扩张和收缩， 达到优化资本结构、提高资本使用效率，实现资本最大增值的目的。 如通过并购、重组、回购相关业务，实现资本的分散或集中，加快资 本的流动性。3. 金融产品交易：通过金融产品交易获得差价收益，提咼闲置资 金的使用效率，达到资本保值增值的目的。如进入二级资本市场，投资买卖股票、债券、期货、期权、其它金融衍生工具等。4. 公司上市：通过培育具有高成长性，资产优良，投资回

37、报较好 的子公司上市，形成融资平台，获取投资收益，拓宽融资渠道。如直 接上市，买壳上市，借壳上市，海外上市等。明确资本运营的方向后，在保证国有资产安全的情况下，对资本 运营手段进行分析，选择适合天保控股的优先选择的资本运营手段。（见表3 -4）通过对天保控股现有资源和能力的分析， 资本运营手段应优先选 择战略性资源投资、战略性兼并收购和上市融资三种资本运营手段， 以取得最佳效果。表3 4资本运营手段列表运营手段运营目的优先观察选择战略性资源投资?对战略性市场资源的掌控?中长期稳定盈利，有巨大的发展潜力战略性兼并收购?核心业务竞争力的提升?改善经营业绩提升价值上市融资?拓展融资平台?获取投资收益

38、风险投资?获得高成长行业的高额收益价值低估产权交易?获得机会型的买卖差价长期证券交易?获得长期、稳定、较高的投资回报短期证券交易? 短期内迅速产生现金收益?（六）运营优化战略天保控股的运营优化可从资源整合和内部运营管理两个方面进行考虑。1.资源整合方面：整合现有资源，是公司提高经营运作效率的有 效途径，也是促进资源优化配置重要战略举措。天保控股可在产权关系不变的情况下，经保税区管委会的授权，托管投资公司，并作为天保控股的二级单位进行管理。（见图3 -4）在此基础上，通过新成立的财务公司，将实业资产与投资公司的 金融资产紧密结合，进行资源优化配置；形成以资本为纽带，实业为 根基的业务一体化经营态

39、势，使天保控股整体规模迅速扩大。图3-4组织结构示意图天保控股通过对现有金融业务的整合，为盘活天保控股的存量资 产和获得外部增量资产提供资本运作平台，形成天保控股的实业资产 与金融资产互相促进、互相支撑的局面。利用投资杠杆，不断放大天 保控股资产价值，满足天保控股跨越式战略的要求。（见图3 - 5）资料来源：2008年上半年经营情况分析会图3 5 一体化运营示意图2.内部运营管理方面：在确认自身战略目标的基础上，对组织架 构、业务流程以及业绩评估三个元素进行整合， 并取得信息技术的充 分配合与支持，全面提升运营管理水平。天保控股内部运营管理优化步骤如下：首先，确认母子公司管控模式及各部门的职能

40、安排。依据公司战略和业务性质设计对下属机构的管控模式；将重叠的业务、职能，根 据需要整合或剥离，并重新划分，优化总部及下属机构的组织。其次，强调信息技术的配合支持，使用统一的管理软件，规范的 程序和先进的网络技术，提升内部运营控制能力和水平。依据战略的 要求建立财务管理、人力资源管理等信息化管理系统。最后，整合并管理绩效。形成职责、流程、权限的整合方案，完善经济责任制，使之成为一套以战略为导向的绩效激励机制。三、企业发展目标天保控股经过多年的发展积累，实业板块已初具规模，未来，将 逐渐扩大金融板块规模，按照产融结合的发展模式，有机结合实业板 块与金融板块，实现公司的超常规发展。经过分析，按照现

41、有情况推 算，三年实现公司进入国内500强的发展目标，2011年公司营业收入 需要达到100亿元。（一）实业板块预计未来三年，公司实业板块营业收入的年平均增长率为25.88 %，实业板块将得到快速的增长（见表 3 5）。表3 5未来三年各子公司营业收入单位：亿元主要公司20082009201020112009-2011三年规划年均增长率天保市政1.932.473.204.1729.28 %天保热电3.964.905.476.0515.17 %物流集团10.0011.7015.0018.0021.64 %天保基建7.437.4510.4717.7833.76 %物业服务0.230.320.600

42、.8353.39 %天保建设0.320.420.530.6526.64 %天保国际酒店0.440.680.740.8122.56 %空港国际物流0.100.200.300.4058.74 %营业收入合计24.4128.1436.3148.6925.88 %注：2008-2011年数据来源于各子公司的上报数据;（二）金融板块经过分析，按照现有各子公司的年平均增长率来看，2011 年实业板块能实现营业收入 48.69 亿元，与公司营业收入达到 100亿的发展 目标存在 51.31 亿元的差距，需要通过金融板块获得的外部增量资源 弥补。按照金融产业的发展规律，天保控股未来三年，可通过资本运 营战略布

43、局，按照资本运营的战略方向，选择合适的运营手段，达到 弥补差距的目的。预计金融板块 2009年需实现营业收入 13.38 亿元、 2010年需实现营业收入 28亿元和2011年需实现营业收入 51.31 亿元。未来三年，天保控股应按照实业投资、股权交易、金融产品交易 和公司上市四个资本运营发展方向， 选择战略性资源投资、 战略性兼 并收购和上市融资三个资本运营手段， 重点实施以下三个措施， 实现 天保控股 2011年达到营业收入 100亿的经营目标， 并保证公司长期可 持续的快速发展。措施一：整合现有业务，剥离非主营业务，集中优势资源向核心 主业倾斜。如整合物流集团、空港物流公司的物流业务，达

44、到物流资 源集中，降低物流运营成本，扩大物流业务规模，支持物流金融增值 业务的目的。措施二：积极寻找并购机会，迅速扩大企业的营业收入规模。如 并购国能等有发展潜力公司， 形成控股态势， 达到合并报表增加营业 收入的目的。措施三：通过新建具有发展潜力，稳定回报的金融业务，迅速放 大公司资产规模， 增加营业收入。如成立寿险公司、 金融租赁公司等。第四部分保障措施一、完善管控体系按照天津市国有资产管理体制的“三层构架”模式，天保控股处于该架构的第二层，具体如图4-1所示。图4-1天保控股三层架构的管理体制在“三层构架”模式中，第一层为天津市国有资产监督管理委员 会，是国有产权的代表。目前，市国资委对

45、天保控股的监督管理采 取委托监管的方式，由保税区管委会代行市国资委职责，履行出资 人职责。第二层为天保控股，是国有资产授权经营的主体。第三层 为控股公司下属的各子公司，主要从事生产经营和资产管理。根据 “三层构架”天保控股对上要理顺保税区管委会与天保控股的管控关 系，对下要提升和优化对二级子公司的管控效果。下面将从这两个 方面进行详细的阐述。（一）理顺保税区管委会与天保控股的管控关系 正确理顺保税区管委会与天保控股的管控关系，需要从以下两 个方面入手：1. 通过有效沟通，确立正确汇报关系 天保控股与保税区管委会之间应当改变原有的单向沟通模式， 建立定期或不定期的沟通机制，完善沟通渠道，通过汇报

46、、考核、 会议等手段实现自上而下，自下而上的双向沟通，使信息得到有效 传递，从而形成正确的汇报关系，为公司的发展奠定良好的基础。2.建立合理的授权经营制度和流程 作为具有独立法人资格的经营主体，保税区管委会授予天保控 股自主经营权， 真正将天保控股定位为一个追求效益最大化的组织。 保税区管委会在不干预企业日常经营管理的同时，参与企业的重大 投资、并购决策。作为出资人，保税区管委会可通过审阅财务报告、 制定考核经济指标和投资计划等方法，对企业高层进行考核、 奖惩， 把握企业发展方向，实现国有资产的保值和增值。（二）加强对二级子公司的管控 未来，天保控股的母子公司管控体系建设，应当总体规划，分 步

47、实施。在具体设计管控模式时，需要从 <<公司法 >>规定的权利、 市国资委和保税区管委会对公司的要求以及公司发展战略三个角度 考虑。按照现代企业制度的要求，天保控股强化公司管控能力需要 从以下几个方面着手：1. 处理好治理与管控之间的关系天保控股在构建和理顺与二级子公司管控关系的过程中，要处 理好治理与管控之间的关系，其核心解决方案是-“治理控制+管理”即要在治理之上控制，在控制之上管理。（见图4-2）?分层决策?分板块管理 ?分条线管理管理"控制-”?产权与决策管理?治理结构?多层次委托?治理的运行与优化b?职能与业务管控:?流程控制?授权体系:?决策程序图

48、4-2治理与管控之间关系的核心解决方案?财务内部控制:?审计与稽核治理：治理的核心是出资人管理。天保控股需要通过不断完善 自身和子公司的法人治理结构，实现对子公司的有效监督和管理， 提高对子公司的控制力。如通过外派董事和监事，积极干预子公司 的经营，实现跨层次治理。控制：天保控股在子公司的管理上要形成一套成熟的输出制度, 从而对子公司业务的运营有一个信息对称的制度基础，实现对子公 司有效和科学的内控。管理：天保控股需要明确划分总部与二级子公司的分权界面， 并结合各子公司业务板块具体情况，设计出不同的管控模式，同时 细分各层级决策主体行使决策的权限，然后就每一管控条线的权限进行划分。在此基础上，

49、通过采取经营管理目标责任制、任期审计 监督、综合评议等手段，天保控股可以对经营执行层规范任期考核， 对子公司经营管理者和产权代表实行有效管理。2. 遵循“抓两头，带中间”的管控原则战略，计划，预剤“抓两头,带中间”就是一头抓战略、计划和预算，另一头抓审计 和稽核，通过制度和流程等标准化管理，实施中间过程下放。(见图抓两头,带中间L_L_过程下放 | 昏哈：稽核II一 _L _-制度化流程化*专业化评级公布统计数字设计标竿多种调杳手段中介机构的设立-更好的产业分析更好的管控手法更好的投资，产 业组合*匹好的预测-里好的管控与激励图4-3"抓两头，带中间"管控原则在“抓两头，带

50、中间”的同时，还需强化公司对跨层级的控制力， 进而实现公司总部的管控职能，具体措施如下：(1) 完善天保控股及其下属企业的公司治理结构， 划分总部与 二级公司的分权界面。(2) 通过对公司进行战略规划和管理，为子公司提供发展方向。（3）通过全面预算与经营计划调控子公司的经营方向， 保证子 公司的具体经营活动与公司的发展战略保持一致。（4）通过定期或不定期的述职制度，及时掌握各子公司的经营 状况，实现过程控制。（5）通过高管人员绩效考核和薪酬激励制度来激励和约束子公 司的经营行为，建立以结果为导向的控制机制。（6 ）通过审计、稽核体系来保障公司的风险管控，具体落实到 子公司的每个岗位、每个员工。

51、3建立体系化、闭环化和差异化的管控体系天保控股母子公司管控体系完善是一个系统工程，涉及到公司治理体系，管控模式，职能与业务管控体系以及管控机制等四个方面，具体如图4-4所示。控制机制1管理机制战 略 规 戈y经 营 计 戈y预算体系管理 报告 系统业 绩 管 理审计监察!管控机制I职能管控职能与业 务管控管控模式王管控模式组织体系整合t集团战略Lr管控基础公司治理体系图4-4天保控股母子公司管控体系人力 资源 管控战略管控财务 管控天保控股未来的管控将是体系化，闭环化，且能对外输出和复制的制度组合。针对不同的子公司或者不同的业务板块，对外输出 和复制的制度组合有所差异。浅低高母与子资源共享程度

52、战略控制战略设计营运管控财务控制母对子管控深度按照母公司对子公司管控的深度和母公司与子公司资源的共享 程度，管控模式可分为财务控制型、战略设计型、战略控制型和运 营管控型，具体如图4-5所示。按照母公司对子公司管控深度的不 同，可以分为财务控制、战略指导、战略计划和运作控制四个层面； 从母公司与子公司资源的共享程度的不同，可以分为独立运作、共 享技能、共享业务系统和同一业务系统四个层次。深图4-5母子公司管控分类模型对于不同的管控模式，其管控的宽度与深度均有所不同，具体 如下：(1) 财务管控型财务管控型是集权度最低的管控模式，强调结果导向与财务绩 效。总部只负责集团的财务和资产运营、集团的财

53、务规划、投资决 策和实施监控，以及对外部企业的收购、兼并工作，基本不参与下 属企业的经营运作，但每年会制定各下属企业的财务目标。下属企 业被赋予完整的业务经营权，只要达成预期财务目标，总部就不会 有什么经营干预行为。(2) 战略设计型 战略设计型管控模式集权度较低，总部对下属企业的一定程度 的放权分责。 总部负责集团的财务、 资产运营和集团整体战略规划 各下属企业在总部指导、协助下，制定自己的业务战略规划，并提 出达成规划目标所需投入的资源预算。总部负责审批下属企业的业 务战略规划及计划，并给予有附加价值的建议，下属企业依据总部 批准的计划及预算组织执行。(3) 战略管控型 战略管控型集权度较

54、高，其特点在于各级组织责任分明、角色 清晰，从而能够把指挥性和积极性较好地结合在一起。集团把具体 的生产经营管理下放到子公司， 总部将重心转到依据集团战略协调、 指导子公司的经营方向和经营目标等方面上，并通过关键业绩考核 指标监控子公司的经营状况。(4) 营运管控型 营运管控型是集权度最高的管控模式，强调过程控制，总部从 战略规划制定到实施几乎什么都管。为了保证战略的实施和目标的 达成，集团的各种职能管理非常深入。如人事管理不仅负责全集团 的人事制度政策的制定，而且负责管理各下属公司二级管理团队及 业务骨干人员的选拔、任免。天保控股将来在确定总部与各子公司的管控模式时，应根据子公司管控定位模型，从子公司的重要性和产业成熟度两个维度分析营运管控型;战略控制型；战略设计型财务管控型子公司的具体情况，进而设计出不同的管控模式（见图4-6）子 公 司 重 要 性产业成熟度图4-6子公司管控定位模型在该模型中，子公司的重要性主要从与公司发展战略的一致性、 资产和利润贡献、市场地位和协同效应四个方面评价，战略一致性 和市场地位越高、资产和利润贡献越大、协同