安农大经管现代企业管理第二章企业经营战略_

1、企业经营战略第一节战略管理概述一、什么是战略管理-战略管理是指企业为 了实现长期目标和使mXl .LJJo命而开展的，在企业 自身能力与环境互动 中所进行的战略分析、 战略识别、战略选择、 战略实施、战略评价 与战略创新等一系列的活动及其过程。战略的特征全局性 长远性 整体最优性风险性社会性二.企业战略的分类1. 企业总体战略企业总体战略决定和揭示企业的目的和目标.确定企业重大 的方针与计划、企业经营业务类型和人文企业类型以及企业 对员工、顾客和社会作用的贡献。2. 企业竞争战略企业竞争战略能够解决企业如何选择所经营的行业和如何选 择企业在一个行业中的竞争地位等问题，包括行业吸引力和 企业的竞

2、争地位。3. 企业职能战略企业职能战略是为实现企业总体战略而对企业内部的各项关 键的职能活动做出统筹安排。三、企业战略管理战略管理是基于解决“战略问题”1、企业现在处于什么位置，是否让你 满意？2、照此现状发展，3年.5年后会是在什 么位置，你是否能接受？3. 假如不能接受，应该采取何种措施? 由此会带来哪些风险和回报？过程。定义企业高层管理者确立企业使命，分析 战略环境，设立企业战略目标，保证目标的 正确落实并使企业使命得以最终实现的动态斯坦纳特点.主体是企业高层管理者，但需全员参与;客体是企业战略及其全过程;.时间涉及全局，空间涉及长远: 目的是给企业注入“长寿基因” !-不同于专业职能管

3、理，它追求企业整体的优化，即企业未来价值的提升.企业战略管理过程分析反馈与学习战略制定含义：企业战略的制定就是企业战略管理者通过对企业内 外环境的分析和组合来确定企业的使命、目标.战略和政 策的过程。基本原则：发挥优势，克服劣势，利用机会，避开威胁。步骤：调研一一诊断一一设计一一决策战略调研一企业内、外部环境分析-战略问®诊断识别问K性质，战略还握战术问®? .设计使命、目标、战略和政策企业外部环境因素分析目的：了解对企业未来活动产生影响的因索及其影响的性质: 积极的影响为机会，消极的影响为威胁；并找出外部战略因 素企业内部条件因素分析企业使命、目标、战略和政策的设计 &#

4、39;使命!.目标：战略：.政策！）目的：了解对企业未来活动产生影响的因素及其影响的性质: 支持的因素为优势，妨碍的因素为劣势。并找出内部战略因企业存在的理由；企业活动在战略期内所要达到的结果； 实现企业使命和目标的手段或途径： 指导故略实施或实现目标活动的一般原则.战略实施胡舞是通过行动计址預算和规程的开发，把战略与政策推向实施计划体系:中间计划.行动方案预徐程序实施掛施职能部门的实施策略和扭施战略评估与控制含义：即对企业战略实施进行评价以及采取必要的纠 正行动的过程。步骤：-设定标准-监测实际运行状态-比较中发现偏差或问题-采取纠偏措施举例解释战略管理在某汽车公司的应用战略制定使命-广义的

5、使命：为全世界消费者提供交通运输的汽车;-狭文的使命：在发达的西方国家生产、销售小汽车 和卡车。-目标.在2004到2008年期间使投资利润率达到10%；-到2006年占有全世界汽车市场的最大份额；.到2007年增加国内小汽车和卡车市场份额5%；战略.通过将所有资源集中于小汽车和卡车工业来实现增长, 集中开发节油轿车和卡车以达到欧洲公用汽车的要求, 并开始向竞争者挑战；.通过纵向联合和不断将生产设备现代化来降低成本；通过与外国汽车公司合资办厂的方式，在第三世界国 家生产和销售轿车和卡车-政策强调通过研发来降低成本和提高汽车的效率、安全性 能；-强前提高各部门的工作效率，实施低效率者淘汰制和 管

6、理者提前退休；-以本行业领先者的产品质量为标准，实施标杆管理；.修改或调整在全球市场的分销政策；战略实施行动计划在国内建立一个生产优质低价的“世界通用汽车”的 分厂；开始与外国汽车公司谈判建立合资企业，生产和销售 “世界通用汽车”;2006年以前在50%的分厂中安装机器人以降低生产 成本；购入一家钢铁公司，生产并向各厂提供足够的优质钢 材；2006年以前通过将80%的轿车改成前驱动来增加每 加仑汽油的行驶距离。预算为每一个计划做出预算以说明“量本利”的关系。程序制定出售债券和股票的程序，以此筹集建厂资金; 制定寻找合资企业合作对象的程序：建立一个程序来指导收购一家钢铁公司的工作； 制定指导各厂

7、安装机器人的程序；战略评价与控制.要求按月报告下列情况新增世界通用汽车的销售量； 新厂的投资和工程进展情况； 与可能合资者的谈判进度； 每一个分厂实际成本与标准成本的比较结果; 与准备购入的钢铁公司的进展； 安装机器人的进度；转为前驱动工作的进度。要求按年度报告下列情况：.每个分厂的年投资利润率；分厂或产品的市场占有状况，以及与竞争对手的比较;分厂或产品的单位成本；-降低产品单位行使距离的油耗；每一分厂和总公司的战略审计情况。第二节经营环境分析 一、企业外部环境分析二、企业内部资源条件分析三、综合分析(一)宏观环境分析(PEST分析)政治环境(Political)经济环境(Economic)

8、社会文化环境(Social & Cultural) 技术环境(technological)政治环境企业社会文化环境 (Social & Cultural) 教育水平-生活方式 社会价值.工作习 社会习俗(Political) 政府政策、政府管 立法、国家政局经济环境(Economic) 经济增长車.财政和 货币政策利率、汇* 消费、投S.通货妙 胀技术环境(technological)技术总体水平、技术臾破 产品寿命周期、技术变化 速度（二）微观环境分析 1、行业的性质 2、行业发展动力分析1. 行业的性质行业泛指由于产品类似而相互竞争，以 满足同类买主需要的一组企业。 一个企

9、业是否具有长期发展潜力，首先 与它所处的行业本身的性质有关。行业的生命周期亦可分为4个阶段：引入 期、成长期、成熟期.衰退期行业的生命周期利润和销售成长期引入期销售、利润时间成熟期图2-1行业生命周期图衰退期(1)(2)(3)(4)<12、行业发展动力分析行业长期增长率 产品创新 政府政策法规消费偏好（三）企业竞争态势分析进入障碍 规模经济 fe特产 晶牌形彖转换成本 分镐渠道 绝对成本优銀特学习儘蟻必零投入的性 «府政策 预期报Q措施决定供货育 能力禹内素 投入*异 供与公司的 转楫成本 嘗ft投入的存在批量对俣货的敢要怪 息体呆|中的比$ 投入对屁本或差异的影科 供黛商向肃

10、一体化的威明 相片公司后向一体 化的咸盼波特行业结构5种力量理论对手的盧W供货商供竇靑议价tt力替代品威胁对手潜在行业内对手竟拿强度替代品竟争决定因素行业熠长 S建成本/I0加值用期怡生产过刺 ,产*i并晶牌形象转化成本 集中与平衔 怙息的it余性 克争#的乡样性购货商公甸注 退岀碣决定替代fi威胁的因素 普代*的相对价格农現 特換成本财货育|换向决定供货«力的S素 集中度 转换成衣 信息 度过危机 普代 品牌形欽 购货樹利缺价彫响力釆购微* 向后一体化能力 价格/全部货 价格数马性 产£雄异 对«量/业绩的彭响、企业资源与能力分析p有形资源与无形资源有形资源金融

11、性贵源融责集道；企业内产生现金流的通 道，现有的可动用资金、有价证券等饬理性责源设施几设备的性能$-地理位Si-获取«材料的渠道等人力资源.管理看及员工的知识水平,核心员工的ft*及忠谏度：.企业培训力及水平等组织资源企业的组织机构；正式计划、控制机调机制等无形资源拽术责源企业专利、专有技术、经营技巧、 贸易秘密.商标尊知识产权，许可及授权资格I企业文化等商誉-品牌知名度.美誉度,企业形（含决第者的社会影响 力八.企业在行业内的排名位次I.供应裔、分销商的支持关系等创新责源高水平的管理人员的创新识和 精神J.员工的新思维、新主张等企业能力(Capabilities)企业能力：将企业资

12、源加以统筹整合以完成预期的 任务和目标的技能。即企业对资源的转 换能力。企业能力的识别：-职能领域的专业能力:营销、研发、生产制造、财务投资、 行政管理等领域的专业能力。-跨职能部门的综合能力:企业战略能力图厂营销能力；策划、定位、分槁锌'研发能力：基础研究、工艺禅等独有能专业能力综合能力制造能力：敏捷生产、精密确等J一管理能力：决策、计划、指挥、掛企业战略能力分析的方法价值链分析法由迈克尔波特提出价值是指用户对企业提供的产品或服务认定的并 愿意支付的价值。企业创造的价值产生于其自身的一系列活动中， 企业价值链是这些创造价值的一系列活动的总和。价值链分析法1价值活动是企业竞争优势的资源

13、。 价值链的构成：价值链边际利润基本活动支持活动价值链分析法（2）（1）价值链分析法使企业清楚地知道：什么 是本企业的竞争优势？企业竞争优势来自何处? 形成本企业竞争优势本的原因是什么？（2）价值链分析法强调价值活动之间相互的 重要性（3）价值链分析法能够帮助企业选择恰当的 企业战略方案。（考察企业价值活动有可能产 生的战略优势，即低成本优势和差异化优势。）企业基础设施（财务、计划等）人力I «涮理内部 后勤生产外部«后 服勢/润基本活动 技 术卉发；企业价值链图 本活动包括：九内部后勤：指与接收、存储和分配相关联的各种活动；2生产经营：指与将各种投入转化为最终产品相关联的

14、各种活动：3外部后勤：指与集中、仓储和将产品发送给买方相关联的各 种活动；4市场营销：指与提供一种买方购买产品的方式和引导它们进 行购买相关联的各种活动！5服务：指因购买产品而向顾客提供的、能使产品保值增值的 各种服务，如安装、维修、零部件供应竽。辅助活动有四种，它们是1采购：指购买用于企业价值链各种投入的活动;2技术开发：每项址值活动都色含査技术成分，无诒是技术诀 窍、程序，还是生工艺设备革所体现的技耒。技耒开发由一 定范围的各项活动组成，这些活甥可以被r泛地分为改善产 品和工圭M各企业中的輕参部而其它的技术开场有渓-3人力资源管理：指与各种人员的招聘.培训、职员评价以及 看為福魏飜黠輔豔严

15、仅对单个基本辅助活动4企业基础设施：企业基础设施由大量活动组成，包括总体管三、综合分析(SWOT分析法)基本原理分析方法的应用基本原理含义：SWOT分析法，是一种综合考虑企业内 外部的各种战略要素，在进行系统评价(优 势、劣势；机会、威胁)的基础上，形成战 略设想的战略分析方法。 S 优势(strengths) W劣势(weaknesses) O机会(oppo rtunities) T威胁(threats) SWOT分析法的形式有两种：SWOT分析矩阵和分析|>|SWOT分析矩阵环境机会（0）形工弋25WOT分析图（主要用于确定战略方向）<w）劣势优势（S）环境aL协（T）第三节

16、企业战略的选择 一、企业竞争战略二、扩张战略、稳健战略和收缩战略一、企业竞争战略Gill竞争战略的选择由两个中心问题构成，第一个是行 业吸引力，竞争战略的第二个问题是竞争地位行业吸引力指行业中企业长期平均贏利能力和决定 长期平均盈利能力的各种因素所决定的各个行业对 企业的吸引能力。III在一个行业中，不管长期平均盈利能力怎样，总是 有一些企业因有利的竞争地位而获得比行业平均利 润更高的获利，这就是企业的竞争地位。1.成本领先战略企业通过在较长时期内保持企业产品成本处于同行业中的领先水平，并按照这一目标釆取一系列措施，使企业获得同 行业平均水平以上的利润。成本领先战 略的核心是较低的经营成本或费用。（适用于生产标准化产品）2、差异化战略Cj是企业通过特色化生产或经营使自己的 产品、服务成为行业内独一无二的，即 具有与众不同的特色。差异化战略的核 心是特色，这种特色可以表现在产品设 计、技术特性.产品品牌、服务方式、 销售方式、促销手段等各个方面。3、集中战略企业集中其全部力量，把经营的目标对准整个市场 的某一部分，如某种特殊用途的产品、某一特定地 区或某一特定消费者群（细分市场），