开滦集团企业研究(标杆研究)

1、开滦（集团）有限责任公司研究一、 集团简介开滦集团始建于1878年，已有130多年开采历史。被称为中国煤炭工业的源头和中国北方工业的摇篮，创造了多个中国近代工业的第一。开滦集团地理位置优越，交通便利，处于环渤海经济区腹地。与京、津相毗邻，京山、京秦铁路纵横其中，秦皇岛港、塘沽港与之相接，新崛起的京唐港建有开滦业主码头，正在建设曹妃甸国家级数字化煤炭储配基地、京唐港煤化工产业物流配送中心，煤炭可直抵华东、华南市场，远销海外。在改革开放的新形势下，百年开滦得到了长足发展。2008以来，开滦集团致力于加快企业转型发展、科学发展，确定了“开放融入，调整转型，科学发展，做大做强”的战略方针，积极探索实现

2、产业格局多元化、发展高端化、发展集约化、资源整合全球化、融资渠道多元化，基本扭转了单一采煤的格局，初步走出了一条资源型企业转型发展的新路径，连续三年实现跨越式发展。2008年至2010年，企业的经济增长速度平均达到81%，在中国500强企业排名中，三年上升了200位，2011中国企业500强第91位，被评为中国最具成长力企业第7名。集团现有46个分公司，60个子公司，一个上市公司，已建成为集煤炭生产、洗选加工、煤化工、现代物流、煤电热、装备制造、文化旅游、节能环保、建筑施工等多业并举的跨地区、跨行业、跨所有制、跨国的大型现代企业集团。 “十二五”期间，开滦集团将按照发展规划，以加快转变经济发展

3、方式、推动企业转型为统领，着力加快经济转型和发展速度，大力实施“四大战略重点”，一是加快建设五大煤炭生产基地，打造亿吨级煤炭企业；二是加快建设五大煤化工园区，打造中国独立的煤化工旗舰企业；三是加快建设六大物流园区，打造中国现代物流领军企业；四是加快建设中国矿业文化产业园区，打造世界一流矿业文化产业基地。加快构建产业发展新格局，全面提高经济运行质量和经济效益，提升企业综合竞争力。到“十二五”末，原煤产量达到1亿吨，营业收入达到2500亿元，打造中国的“鲁尔”，探索出一条资源型老企业成功转型、可持续发展之路。1.1开滦集团组织架构公司战略中心：战略发展部（1） 研究制定集团公司的总体发展战略；指导

4、审查集团公司的职能战略，并提出意见；指导审查集团公司经营单位战略，并提出意见；负责其他专题战略及课题研究。（2） 制定阶段性战略实施规划；参与集团公司重大项目的审查与论证；了解与分析集团公司战略实施情况，并提出建议；建立战略考核体系，并负责战略实施情况的考核。（3） 组织战略实施结果评估；根据企业内外环境变化和有关评估结果，提出调整发展战略建议；汇总咨询公司和专家的建议以及员工的合理化建议，对其进行筛选和评估，制定出系统化的改进方案。1.2集团产业板块目前公司经营以煤炭产业为核心， 以物流、 煤化工产业为支柱（收入占总收入的65%）， 以建材建筑、机电加工、煤共伴生资源利用、城市服务业为支持，

5、已经形成了一个主业突出、经营面广泛的经济实体。（1） 煤炭开采及洗选集团主要利润来源开滦集团有“中国煤炭工业源头”之称，是我国大型炼焦煤生产基地，洗精煤尤其是肥煤产品在国内煤炭市场中的居于重要地位。公司肥煤、焦煤、1/3 焦气煤等煤种齐全，主要供应冶金、焦化、发电等大企业。开滦集团现有生产矿井19 对，其中唐山矿区 9 对、蔚州矿区 6 对、2009 年重组了承德地区兴隆矿务局，新增生产矿井 4 座，以上矿井核定煤炭年产能 3,446 万吨；有洗煤厂 8 座，核定年处理能力 2,045 万吨。重要新闻：A：2012年2月16日，开滦集团拿到了河北省国资委一纸批文，获准投资设立独资项目公司，开发

6、大城煤炭资源。大城煤田是河北省境内最后一块整装煤田。根据普查结果，预计全区总资源量约60亿吨。对于一度面临资源枯竭困境的开滦集团而言，获得同处河北而且资源丰富的大城煤田开发权，不啻久旱逢甘霖。B：精煤成为开滦转型发展中的增长点：开滦集团董事长、党委书记张文学多次强调：“必须想尽一切办法、解决一切问题、采取一切措施，坚定不移地推行大精煤战略。”从2011年开始，集团从技术、流程上加大对洗煤的支持力度，努力提高精煤产量和原煤质量。（2）现代物流业该板块虽在主营业务收入中占比较高，但盈利性较差（08年开始发展，成熟度不够）开滦充分发挥比较优势，将物流产业作为支柱性产业来发展。在历经剥离、重组、改革、

7、整合、创新等多阶段探索之后，形成了基于供应链管理，以“煤路港航”一体化网络为依托，以“专业化煤炭物流”为特色，以“三大园区”（唐山古冶物流中心、京唐港煤化工的物流配送中心、曹妃甸国家煤炭储备及加工配煤基地）为载体，以信息技术为支撑的现代物流发展新模式。建成了煤炭流通加工、物资仓储加工配送、运输服务等五大业务板块；创立了煤炭供应链管理、煤炭市场交易、煤炭战略储备“三位一体”新管理体系。相关新闻信息：傅同君（开滦集团公司总经理助理、开滦国际物流有限责任公司总经理）说，以此为基础的开滦物流将不仅是唐山的核心物流中心之一，也将成为冀中地区煤炭转运配储的中枢和京津冀大物流系统中的一个重要节点。 国务院发

8、展研究中心产业经济部研究室主任钱平凡对开滦重点发展物流业的思路给予肯定。他在接受本报记者采访时说：“开滦转型做煤炭供应链的管理是方向性的，由生产向服务转变、由挖煤转向供应链管理的发展思路，给国家资源型企业转型做出了引导。”业务范围：开滦现代物流产业有四大板块，一个是煤炭专业物流，是开滦物流产业发展的重要组成部分（占开滦物流的70%）。第二是物资的仓储加工配送。第三是运输服务。第四是国际贸易，国际物流。物流优势：第一个优势是区位优势，高速公路、铁路交通四通八达，另外是临港，100公里内有3个港口。第二个优势就是有大量的存量资产，开滦自身还有425公里的自备铁路，有年吞吐量500万吨的自建码头，这

9、都为物流产业发展奠定了扎实的基础，还有供电、供气、供水、供暖等很完善的基础设施。第三个优势是有大量优秀的人才。（2） 焦化及煤化工集团重要利润来源开滦集团将产业延伸的战略目标定位为河北省煤化工产业的“领头羊”，全力打造符合循环、节能、先进、科学发展要求的绿色生态工业。而要成为河北煤化工龙头企业，则必须高起点规划、高标准建设和高效益投产。煤化工产品主要包括焦炭及甲醇、苯、甲苯、二甲苯、沥青、轻油、工业萘、蒽油等，焦化产品用于钢铁及有色金属冶炼，其它产品广泛应用于化工、医药、日用等领域。 开滦集团焦化及煤化工产业发展由其控股上市公司开滦能源化工股份有限公司承担，目前开滦能化下辖 3 家煤化工生产企

10、业，涉及各种煤焦化和焦化副产品深加工。开滦集团按照园区化发展思路，焦化产业及煤化工产业已形成独特的产业规模优势。焦化产业炼焦肥煤由公司自给，焦炉煤气用于生产甲醇，粗焦油、粗苯用于深加工，焦油加工产品洗油用作焦炉气洗苯，甲醇项目驰放气制氢用于苯加氢精制，干熄焦回收焦炭显热用于产生蒸汽及发展。开滦集团煤化工产业实现了节能减排、循环经济和可持续发展，其中循环经济是最大亮点，中润公司的“三废”得到了充分利用，废水、废渣及排放的气体资源全部实现“零排放”。同时，园区内循环水和除盐水分别由甲醇循环水系统和热力除盐水站供应，不用单独建设循环水和除盐水系统，充分发挥了公司整体平面布局及工艺运行的特点，此项目节

11、约建设投资约800万元；30万吨焦油精制项目的介质资源分别来自公司氮气系统、蒸汽供应系统、电力系统，减少单独筹建相关项目投资预算。二、 集团战略体系2.1战略思想开滦集团的战略思想是：坚持“开放融入、 调整转型、 科学发展、 做大做强”的战略方针， 坚持循环经济、 低碳经济的发展理念， 坚持六大转型模式， 构建“一基五线”现代产业体系，打造“中国的鲁尔”，积极探索资源型老企业通过结构调整、经济转型、转变发展方式实现可持续发展的道路。2.2 战略方向开滦集团的战略方向是：做精煤炭，延伸煤炭，超越煤炭；规模发展，高端发展，和谐发展；建设高端能源企业集团。2.3战略目标（1）总体目标：开滦集团发展战

12、略目标是：形成亿吨规模，打造千亿企业，跻身行业十强，实现高端发展。具体目标是：到 2020 年实现“13338”，即：煤炭生产规模超过1 亿吨，资产总额 3,000 亿元，营业收入 3,000 亿元，实现利润 300 亿元，职人数 8 万人；实现“倍增”发展计划。（2）产业目标：- 安全生产目标：形成有效控制瓦斯、火灾、水灾、顶板等重特大事故能力，煤炭生产百万吨死亡率大幅下降，努力实现零。 - 技术创新目标：提高主导产业产品关键技术的应用推广和自主开发能力，拥有自主知识产权。 - 节能减排目标：“十一五”期间，实现节能 9.65 万吨标准煤。到 2015 年，形成完善的企业环境管理体系，实现污

13、染物排放总量的全面控制，各项污染物排放指标和矿区环境质量全面达到国家标准。矿区资源得到有效利用，环境质量明显改善，产品全部符合环保要求并取得绿色标志，实现环境与经济协调发展。（3）规划重点和措施：开滦集团矿区煤炭精采细收与异地资源开发扩张并举，做精做强煤炭主业；利用煤炭产业优势发展煤基多元产业链；建设新型工业园区，发展循环经济; 强化节能管理，实现节能目标；优化资源配置，调整经济结构；完善现代企业制度和组织架构，创建高效运营机制；坚持科技创新，转变经济增长方式；健全安全生产保障体系，建立安全长效机制；加快信息化建设步伐，提升开滦集团科技和管理水平；完善培训体系，建立人才激励机制；加强基础管理，

14、提升管理水平。 2008年7月，制定了开滦集团2008年至2015年发展战略规划，确立了“开放融入、调整转型、科学发展、做大做强”的指导思想。提出到“十一五”末,煤炭产量达到5000万吨、营业收入500亿元，到“十二五”末煤炭产量1亿吨、营业收入1000亿元的战略目标。建成主业突出、结构合理、多元经营、科学发展的跨地区、跨行业、跨所有制、跨国的国际领先、国内一流的现代化大型企业集团。 2.4开滦集团的战略转型：开滦在转型的过程中，首先是从战略层面进行转型，以战略转型来引导发展模式的转型。开滦转型发展的思路和模式主要体现为六个方面的转变，推进“一基五线“建设。“一基五线”是，把煤炭作为基础产业，

15、把煤化工、现代物流、装备制造、文化旅游和房地产、节能环保产业作为转型发展的主线。开滦转型发展的思路和模式主要体现为六个方面的转变，推进“一基五线“建设。一是从以煤为主的一元发展战略转向以比较优势为基础的多元发展战略。通过横向衍生式和纵向延伸式，在继续扩大煤炭生产的同时，把发展触角延伸到煤化工、煤电热、现代物流、房地产、文化旅游、装备制造、新型建材等煤基产业和非煤产业，从根本上打破煤炭业独大的产业格局。二是从以产量增长为导向的资源驱动型发展模式转向以循环经济为导向的科技创新驱动型发展模式。积极推动价值链管理、科技创新、节能减排、废弃物综合利用，构建循环经济产业链，提高自主研发能力。围绕煤炭深加工

16、，延伸煤基产业链，对煤伴生资源进行梯级利用，大力发展洁净能源和新材料，提高产品附加值，摆脱依赖产量增长、依靠资源投入增长的高环境成本的发展方式。三是从着眼企业自身的发展模式转向融入区域经济的城企互动发展模式。顺应我省构建现代产业体系、振兴11个产业调整规划，“三年大变样”、推进城镇化建设等发展思路，全面融入区域产业结构调整和发展布局之中。四是从单区域挖潜型发展模式转向以总部经济为基础的多区域发展模式。坚持“内挖外扩”，实施走出去战略，通过加大技术改造，稳定唐山和蔚州区域现有产能，延长老矿区寿命，把煤炭增产的出路放在加大外部资源扩张上，增加战略储备，形成了以唐山总部为“头”、以外埠煤炭开发为“脚

17、”的多区域煤炭产业发展格局。五是从封闭式整合发展模式转向开放式横向战略合作发展模式。积极利用国内外两种资源、两个市场，加强横向战略合作；引进吸收新技术，开发具有自主知识产权的新产品，充分利用资本市场融资平台借势借力发展。六是从传统粗放型管理方式转向以精细化、科学化为特征的现代企业管理体系。信息化控制系统基本做到企业全覆盖，实现各公司、各单位管理模式的基本统一，实现业务流程的科学化、现代化，向管理要效益。（1）战略转型原则：一是要依托于企业自身的比较优势和产业基础；二是要立足于国家的产业政策；三是要融入宏观经济和区域经济调整转型之中；四是要学习借鉴国内外资源型城市企业经济转型成功的经验。（2）开

18、滦对鲁尔区的对标管理开滦集团致力于将自身打造成中国的鲁尔，张文学认为，开滦对鲁尔的对标主要是战略的对标，根据开滦的实际情况，谋划转型思路，制定转型发展战略。一是鲁尔的情况和开滦相类似。鲁尔是1847年建矿的，比开滦早了31年，它在上世纪六十年代的末期，因为资源的枯竭，产能下降，开采成本直线上升。也包括石油、天然气等新能源的使用，煤炭市场萎缩，不得不转型。鲁尔利用了它先进的煤炭开采技术和优秀的人才，走出去到美国、到澳大利亚，开发新的资源。鲁尔没有放弃煤炭产业，不但没有放弃而且继续把它做大，这是第一个点。二是鲁尔利用原来的区位优势来搞煤炭的贸易。到上世纪七十年代鲁尔的煤炭贸易规模是世界第二；同时鲁

19、尔利用原有的土地搞房地产开发，房地产开发曾排名世界第五。另外鲁尔还发展非煤产业，搞煤机制造、煤化工和文化产业等。开滦和鲁尔有相类似的情况，这两个企业都是老企业，都具有先进的煤炭开采技术，都有明显的区位优势，学习鲁尔的经验对开滦经济转型有很大的启发。三、 集团管控开滦集团“三位一体” 管控系统是通过各个子系统构成控制总系统的上下环节, 并循环往复地有机配合、交互作用而形成的对经济运行实施系统控制的综合控制机制。具体运行机理是: 将全面预算、绩效评价、薪酬三个独立控制系统的某些关键环节合并, 在确保三个系统各自进行小循环运作的基础上, 使三个系统首尾相接, 互为条件, 互相补充, 形成一个整体上的

20、管理控制的大循环。也可理解为将全面预算管理的预算评价环节放大为绩效评价管理系统, 将绩效管理的激励环节放大为薪酬管理系统, 将薪酬管理的激励功能体现在预算目标的修订和落实环节, 进而形成一个全面预算、绩效评价、薪酬管理三个子系统环环相扣、相互补充、相互渗透的 “三位一体” 的综合管控系统的闭路循环。3.1开滦集团管控运作模式开滦集团“三位一体”管控系统是以控制为主要功能, 以集团战略和规划目标为主要管控对象的闭路循环管控系统。运作基本程序为: 第一步, 将战略、规划目标拆分为可以控制的全面预算管理目标, 由战略管理系统转入全面预算管理系统; 第二步, 由全面预算管理系统将编制确定的全面预算监控

21、目标输入到绩效评价管理系统, 作为绩效评价指标和标准, 纳入绩效评价监控内容; 第三步, 对控制内容的完成度实施评价计量, 并由绩效评价系统向全面预算管理系统、战略管理系统及被评价对象反馈控制目标达成情况,以便各自分析存在问题, 研究改善措施。同时, 将绩效评价结果传输到薪酬管理系统, 作为以绩计薪的依据; 第四步, 依据绩效即管控目标完成度支付薪酬,以激励被评价对象落实绩效改善措施, 纠正偏差。3.2开滦集团管控体系功能开滦集团“三位一体”管控系统具体控制功能,主要体现在以全面预算管理为统领的控制功能、以绩效评价管理的评价反馈功能和以薪酬管理促使纠正偏差的激励功能等三大功能上。其达到的主要目

22、的: 一是将战略实施纳入管控系统, 通过对集团战略目标分解、明确责任主体、实施考评, 确保集团战略目标的实现。二是控制和规范集团内部各组织单元经营活动,将集团内部各层面组织单元及员工行为导向到集团战略方向上来, 使之为了一个共同目标, 各自分工协作,步调一致, 积极向上, 通过个体绩效的优化, 确保集团绩效目标的实现。三是通过集团管控系统的实施推进和带动集团公司整体管理水平的提升。例：财务管控（一）资金集中管理体系以资金结算中心为平台，以制度建设为保障，以资金安全并高效运转为核心，以现代化结算软件和银行网银系统为手段，实现了全集团除上市公司外的所有资金收付的集中管理。（二）全面预算管理体系实现

23、了政策清晰且组织顺畅，以资金预算为中心统领并有机整合各专项预算，各项预算同步编制下达并突出时效性，建立了预算执行定期分析及偏差调控机制，完善了考核办法，加大了奖罚力度。 （三）财务风险防范体系财会内控制度基本健全，财务风险管理的责任体系初步建立，财务风险的信息收集、评估、管理策略、解决方案的制定及管理监督实现了制度化，制定了财务风险防范工作考核办法，初步开展了风险文化的宣传和培塑工作。（四）总会计师组织体系制发了开滦集团公司财务负责人管理实施细则，继集团公司配备总会计师后，各二级公司基本配齐了总会计师或明确了主管财务工作的副总经理，实行了财务机构负责人下管一级办法，开展了总会计师述职和评比考核

24、工作。（五）财会政策制度体系制定了开滦集团公司会计制度实施细则，规范统一了全集团的会计核算及报告工作，按年度颁发集团公司统一的财务政策及预算编制大纲，指导规范财务管理工作的制度办法基本健全。（六）会计信息报告体系会计基础工作比较规范，会计信息生成及处理有章可循，法定会计报告优质准时，管理会计报告水平快速提升。（七）财务监督检查体系岗位监督及业务监督总体到位，财务专项检查年年开展，寓监督于会计核算和各项财务管理工作之中。（八）工作考核评价体系财会系统的考核评价制度建立、办法健全、执行到位，专项工作的部署均辅之以考核评价规定，表彰奖励或处罚与考评结果挂钩，财会人员对工作的考核评价认知度高。例：成本

25、管理在成本管理上，自集团战略规划调整以来，开滦加强集约化管理，简化环节、降低成本、节约资金，谋取更大的效益。强化物资供应和销售管理体制改革，推进物资采购“四集中”和煤炭销售“五统一”到位。健全矿井物资超市，降低采购成本和储备成本。解决好认知程度、基础工作、政策配套等方面的问题，做实市场化精细管理模式。3.3安全管控在安全管理上，开滦加强精细化管理，推行准军事化职业行为训练，规范手指口述、安全确认，不断创新和抓出新的成效。主要措施包括提高全员安全技术素质，规范管理和操作；持续开展安全生产隐患排查治理专项活动等等。四、开滦集团内控制度2005 年集团公司分批制定下发了 12 项内部控制管理办法，

26、涉及货币资金、 销售与收款、 采购与付款、 对外投资、 担保、 信用管理、 资金预警、 存货、 成本费用、 工程项目、 固定资产、 预算等方面， 初步建立了内部控制制度体系的基本框架， 较有效的防范和控制了经营和财务风险。4.1完善内部控制制度，推进企业财务战略的实施改进和完善内部控制体系建设， 2008 年起开始推进的公司财务战略起到了应有的作用， 集团公司在现有的内部控制制度基础上继续进行不断的充实和细化， 并通过建立内部控制手册明晰内部控制流程， 确立流程负责部门， 建立关键控制点和关键控制点的控制标准， 同时， 集团内审系统不断加强对公司内控制度的审计和风险管理的审计。4.1.1完善内

27、部控制制度（1） 补充集团公司层面相关内控制度。根据财政部 2007 年 3 月下发的企业内部控制规范基本规范和17 项具体规范（征求意见稿）的内容框架，公司补充建立以下内部控制制度：筹资内部控制管理办法；合同内部控制管理办法；对子公司的内部控制管理办法；财务报告编制内部控制管理办法；信息披露内部控制管理办法；人力资源政策内部控制管理办法；计算机信息系统内部控制管理办法；其他内部控制管理办法（根据财政部新的具体规范的出台）。（2）深化二、三级公司层面的内控制度建设。根据集团公司层面的内部控制制度精神， 各二、 三级公司应结合自身的业务实际，建立和完善本单位操作层面的内部控制制度，并报集团公司备

28、案，从而使集团公司的内控管理办法能深入到最基层，真正起到控制风险的作用。（3）严格内部控制制度的执行和审计。充分认识到内控的重要性， 严格履行内控制度中赋予的权责，严格执行内控制度中规定的各控制环节。同时，审计部门应强化对内控制度执行情况的审计，对超越内控的行为采取有力的处罚措施。4.1.2建立内部控制手册4.2对公司提供管理支持 ，促进公司总体战略目标实现自 2008 年起， 集团公司通过成立领导小组，定期召开督调会， 强化宣传培训，加大落实考核力度，有力地落实了内控制度，完善了财务风险防范机制，推进了财务战略的切实落实，集团公司财务管理实现了新突破。各单位在集团公司的统一部署和统一安排下，

29、全面成本核算、 财务精细化管理、 投资项目管理、股权管理、 财务管控方式、 信息控制、 合同管理等都取得了进一步的突破。 特别是制订完成了 开滦集团公司企业内部控制基本规范及 18 个相关具体规范，进一步明确了各项内控事项的业务流程、关键控制点和控制措施，建立健全了集团公司内控管理制度体系，为全面实施国家财政部等五部委发布的 企业内部控制基本规范 （以下简称 “规范”）， 进一步提高集团公司企业管理水平奠定了基础，为顺利渡过全球性的经济危机， 实现平稳过渡， 集团公司经济平稳健康运行提供了保障。 2009年， 集团公司营业收入实现 548.55 亿元， 同比增长 64.01% ， 实 现 利

30、润 10.5 亿 元 ， 同 比 增 长38.16%， 整个集团公司的经济工作实现了逆势发展和跨越式发展， 企业的经济实力、 抗风险能力和市场竞争能力明显提升， 开滦在煤炭行业的影响力和品牌效应明显增强。附一：开滦集团高管情况1. 张文学，董事长、党委书记，汉族，1956 年 11 月生，河北磁县人，1972 年 12 月参加工作， 1986 年 11 月入党。 2009 年中国矿业大学工程力学专业毕业，博士研究生文化，正高级工程师。国家煤炭行业高级职业经理人，河北省省管优秀专家、国务院特殊津贴专家。1994 年 6 月任峰峰矿务局副局长，1997 年 12 月任河北省煤炭管理局副局长，200

31、2年4月任峰峰矿务局局长、党委书记，2003年 7 月任峰峰集团有限公司董事长、党委书记，2008年5月任开滦集团公司党委书记、董事长。兼任中国职业健康协会第四届理事会理事、中国煤炭工业技术委员会煤炭发展规划专家委员会委员、 中国煤炭工业协会第三届理事会副会长等职务。2. 裴华，副董事长、党委副书记、纪委书记，汉族，1954 年 12 月生，1954年 12 月生，河北怀来人，1971 年 10 月参加工作，1974 年 9 月入党，2001 年 12月河北党校经济管理专业研究生毕业，2006 年 4 月北京交通大学 EMBA 毕业，硕士研究生文化， 在读博士研究生， 正高级政工师。 国家煤炭

32、行业高级职业经理人、河北省有突出贡献的中青年专家。1994 年 5 月任开滦矿务局组织人事部部长，1996 年 1 月任开滦矿务局党委副书记，1997年4月任开滦矿务局党委副书记、纪委书记，2006 年 2 月任开滦集团公司副董事长、党委副书记、纪委书记。兼任中共国家煤炭工业局党校兼职教师、国家人事部专家服务中心专家顾问委员、河北省企业人才培训开发协会副会长、 全国煤炭行业“653工程”领导小组委员、中国煤炭工业技术委员会教育培训专家委员会委员等职务。3. 殷作如，总经理，汉族，1960 年 12 月生，江苏涟水人，1982年7月参加工作，1987 年 11 月入党，1982 年月中国矿业学院矿建专业毕业，2001 年月中国矿业大学矿业工程专业毕业，2008年1月中国矿业大学大地测量专业毕业，博士研究生文化，高级工程师。国家煤炭行业高级职业经理人、河北省有突出贡献的中青年专家、河北省省管优秀专家、国务院特殊津贴专家。1998 年 6月任开滦矿务局、开滦集团公司总工程师，2002年2月任开滦集团公司副总经理、总工程师，2006年1月任开滦集团公司总经理。兼任中国煤炭学会第五届矿井建设专业委员会委员、 中国煤炭学会第四届