培养下属的自我管理意识

1、网位同样取位的经理人相遇,他们谈论起了工作.A说：“老兄,为什么你的下属总是自觉地在屐行工作,而我白下1却总是在做给我春 呢？当我出现的时候,他们忙不迭地紧张工作著, 但当我不在的时阳,他们勃：开始聊天或者上网.这样的团队让我治理起来头疼.B回笞说：“其 实,我们作为经理人,并不应当芫全扮演监督的角色,很多 _ff : ?兄下,教育和引导好员工, 让他们惺得自我治理,对是最好的途径.从以上两位经理人的谈话中,我们可以熟悉到,员工进行自我治理,是团队治理的童要途径,也是治理工作到达 较高水平的条件和标志. 实际上,在知识经济愈来愈凸显其重要性的今 天,员工的自我意识更强,工作思维更加独立活跃,自

2、主意识不断增强,工作活动的领域也从以往的狭窄走向更大范围.正因如此,治理者不可能完全靠外在的制度和压力来治理约束下属,让员工进行自我治理,是更先进更高效的方法.治理者应当从以下几方面注重推进员工的自我治理.首先是根据员工自我治理程度来分配责任.不同的员工有不同特点,也有着不同的自觉程度.因此,在设定员工工作责任、工作制度 时,治理可以从他们的 不同点出发,确认他们是否能够有效地根据不同责任、制度进行自我管 理,并到达工作目标.比方,对于自我约束水平较强的员工,治理者可以分配给他们更需要自我治理意识的工作 责任,并向他们说明,获得这种责任本身是对其自我治理成果的认可.而对于自我约束水平还不够的员

3、工,治理者应分配给他们更依赖团队、同 事和治理者的工作责任, 并说明这些工作任务可以逐渐培养他们的治理意识.某工作小组组长对下属 S和R的治理模式明显不同, S具有较好的自我治理意识和方法,总是能准时保质地做好客户的维护和工程推进,因 此,组长斌予S更多的工作自由权眼, 并交给他更加方便抽立运作的工作任务.而R那么有较强的依赖精神,他还没有字会很好地安排工作时间和方案, 甚至有时阳还会产生偷懒的倾向,因此,组长对 R的直接指导更多,并暂时只给 他那些更死板固定的工作任夯.学会将他们区分开,同案例一样,治理者不应希望或认为所有的员工都具备同样的自觉性, 采取不同的方法治理,团队领导的工作效率才能

4、得到有效提升.其次,相信员工能自我治理.培养员工的自我治理意识,治理者首先应做到信任员工.在团队中,治理者是最高的负责人,所有员工都最终对治理者负责？但是,治理者应该表现出重视员工、尊重员工的态度,他应该将员工当成最珍贵的资源,并展示出信任他们的态度.只有让员工感觉到这点,才能让员工也相信治理者,并产生责任心.同时,治理者给予的信任感,也是鼓励员工进行有效自我治理的巨大力量：信任感使员工 心理上感觉到充分安 全,他不再担忧自己在团队中的地位、治理者对自己的看法,而是集中注意力去进行工作,对自己进行有效约束；信任感使得员工对团队能和极认同并产生强烈归属感, 自觉地用团队标准来衡量工作结果,进行自

5、我治理,从而维护集体利益；信任感还能让员工对治理者产生好感,并愿意接近治理者, 在这样的接近过程中,员工将能看到治理者的示范作用,并学 习治理者的自我治理水平.同上面相反的是,治理者既想培养员工的自我治理水平,又不放心他们的自觉性,就会导 致“用人且疑的局面 出现,必然导致员工失去成功工作的根底.他们将用疑心的目光来看待 治理者,无法真正的融入团队和进行有效自我管理.信任员工的治理者, 其特征表达在以下方面： 信任员工的职业道德； 信任员工的工作欲望; 了解员工的工作思 路；认可员工的工作努力.信任员工并非纸上谈兵,只有付诸于实,才有利 于员工建立成功的自我治理意识.最后,还应培养员工的“主人

6、翁意识治理者对员工的信任确实童要,但在帮助团队员工架设自我治理体系时,治理者并不能以 “信任为名,拒绝进 行有效的指导,坐等员工成长.事实上,如果治理者不进行有效的培养,不少员工并不会自动拥有积极的“主人翁意识.除了少局部员工,大 局部人在一开始只会看到自己每个月必须付出的劳动和收获的薪水,并不会强烈关注团队的开展和企业的开展.在他们喉 中,团队的开展是治理者的事情,企业的开展那么是老板的事情,跟自己没有太大关系.其实,这样的想法并不一定完全是员工的问题,如果在团队中,那些有较强自我治理意识和水平的员工并没有获 得足够的回报,那么,懒散的意识必然会成为员工们工作的主流态度, 如此那么形成一种员

7、工拖累团队、团队反过来降低员工和极性的恶性循环,导致治理的失败.想要培养员工自我治理的意识,治理者应该正确激发员工的“主人翁意识,而激发主人翁意识又往往在员工刚 参加团队时最为容易, 一旦员工对团队和自我角色熟悉定型,治理者想再进行改变就相当困难了. 治理者应该抓住新员工的心理特点来灌输“主人翁意识.一般来说,新员工都有得到同事重视的内心倾向,尤其是刚来到新的工作环境,进入 新的团队,大局部新员工都想获得同事的良好评价,同时又担忧自己的工作水平是否可以完成任务.治理者可以围 绕这一 点出发,从新员工想要被他人尊重的愿望出发,培养他们对团队的归属感,进而引导他们具有强烈“主人翁意识.比方,治理者

8、可以同团队一起欢送新员工,并同他们分事整个团队的真实情 兄,这是引起新员工“主人翁意i只的不错方法？通过这种方法,新员工感受到治理者的真诚和尊重态度, 从而产生对团队的认同.再比方,团队治理者可以和新员工共同规划其职业开展前畏,找准工作水平上的优缺点,并提出具体的建设,让员工做出自己的开展方案.在这样的规划过程中, 员工将逐渐意i只到工作是自我开展的平台,自己虽然不是企让和团队的主人,但一样是岗位的主人,治理好这个 平台,对有自己更好的未来.团队治理者还可以通过请新员工说出内心感受的方法,聆听员工的意见,同时给员工一个充分的表达渠道,让他感受到自己在团队内部受到充分重视,拥有充分表达的空间,这

9、样员工将逐渐把整个团队当成自己的“家,并且树立应有的工作角色感.作为治理者,“无为而治是最理想的境界,但这样的状态需要做出充分的付出才能接近.当下属开始学会自我 约束和治理时,相信这种境界已经离你的团队越来越近.随机读治理故事：?黄蜂和蜜蜂?有一些没主的蜂蜡被发现,黄蜂想认领走,但蜜蜂不容许.细腰蜂受理了这个案子,它也 难辨其中的真假.证人说,它曾看到一些昆虫,深褐色,身子比拟长,样子像蜜蜂,它们扇动 着翅膀,围绕在蜂蜡周围.但这些证词并不能证实什么,由于其特征也适用于黄蜂.这个案子调查了半年,没有任何结果.最后,一只聪明的蜜蜂提出了个好建议,它说：案子进行了半年, 却丝毫没有任何进展,蜂蜡再不处置将会变质.我想让黄