HR职能划分三支柱模型COESSCHRBP

1、HR职能划分三支柱模型COE/SSC/HRBP 处理常规问题SSC共享效劳中央处理HR,交易操作 嗡酬调整 福利飕 ,员工问题Deliver关注：客户关系维护与治理人才治理领导力 /,辔4注:优化HRBP战略支去A对内部客户需求提供咨询服免发现问题DiscoverCOE领域专家中央设计政策引流提HR职能划分三支柱模型：COECentre of Excellence or Center of Expertise人力资源专业知识中央或人力资源领域专家SSCShared Service Centre共享效劳中央,HRBPBusiness Partener人力资源业务合作伙伴.Dave Ulrich

2、1996年提出此概念,大概01、02年引入中国.无论是HR三支柱还是跨界& 混搭,目的都是Alignment& aSegmentation . Alignment 与公司业务一致Segmentation 精准定位创造价 值.转一篇介绍三支柱模型的文章.杰克-韦尔奇曾说过“人力资源负责人在任何企业中都应该是第二号人物,但在中国,99%的企业都做不到.原因很简单,人力资源部没创造这么大的价值 -业务增长很快,但HR总在 拖后腿.有些人说人力资源部是“秘书,有人说人力资源是“警察,在中国,真正认为 人力资源部是“业务伙伴的真是凤毛麟角.Aon Hewitt 全球咨询经验和研究证实,人力资源部可以成为

3、业务驱动力,关键是 HR自身 的运作模式要发生变化.本文从人力资源组织设计入手,提供一种新的视角和思路帮助HR更好支持业务增长.重新定位人力资源部门：HR成为业务的驱动力,首先要把“人力资本当成一项业务来经营.如果做到这一点,人 力资源部门首先要重新定位自己,从职能导向转向业务导向. 然而,目前中国企业的人力资源部按职能块划分团队例如薪酬、培训、领导力等的运作模式阻碍了HR的价值创造一-每个职能块同时负责政策制定、政策执行以及事务性支持例如发薪、入职手续.不管 是在总部、业务线还是区域,这种组织架构层层复制.当业务提出需求时,总部人力资源往往从一个职能块角度提供方案,然后变成一项公司政策要求下

4、面推广.在这种背景下,总部 的业务领导者总觉得方案隔靴搔痒,下属单位的业务领导者觉得人力资源在强制推行政策, 缺乏对一线业务的理解和灵活性.HR实现业务增值,就要像业务单元一样运作.在这个业务单元里,有人负责客户治理、有 人负责专业技术、有人负责效劳交付,这就出现了HR的角色进一步细分问题.将HR的角色一分为三HR组织重新设计,简单来讲就是将HR的角色一分为三.领先实践证实,这种业务模式的变化更有助于提升 HR的效率和效能,这就是在领先公司中常见的HR三支柱模型.人力资源部门向业务部门一样也能做,首先要答复的是自己的客户是谁,他们的需求是什 么？从上图顶部来看,人力资源部门通过满足业务需求,从

5、而间接推动客户需求的满足.借用营销的客户细分理论,HR可以把自己目标客户分成三类：1 )高层治理人员：他们的需求主要围绕在战略执行所需的组织、人才、文化、制度及变革管 理等方面的支持；2)中层治理人员：他们的需求主要围绕在人员治理方面的咨询、辅导和工具；3)员工:他们的需求主要围绕在解答政策方面的疑问,并提供便捷的效劳支持,例如劳动合 同、入职手续、薪资发放等.其中第1类客户的需求高度定制化,第3类客户的需求相对标准化；第2类客户介于二者之间.HR的运作模式要效劳于客户需求的满足.同效劳外部客户一样, 最难满足的是定制化需求为此HR BP (BusinessPartner )角色应运而生,以扮

6、演参谋和HR客户经理的角色.他们主要的时间用于挖掘内部客户需求,提供咨询效劳和解决方案.他们是保证HR贴近业务需求,从职能导向转向业务导向的关键.但是,提供解决方案意味着需要同时精通业务及HR各个领域的知识.寻找一群样样精通的人才是不现实的.在这种情况下,就出现了专业细分的需要,这就是 HR COE (center of expertise).HRCOE 的角色是领域专家,类似于 HR的技术专家,借助本领域精深的专业技 能和对领先实践的掌握,负责设计业务导向、创新的 HR的政策、流程和方案,并为 HRBP 提供技术支持.如果希望HR BP和HRCOE聚焦在战略、咨询性的工作,他们就必须从事务性

7、的工作中解脱出来.同时,HR的第三类客户一-员工,其需求往往是相对同质的,存在标准化、规模化的可能.因此,这就出现了 HRSSC(shared service center ) . HRSSC是HR标准效劳的提供者,他们负责解答治理者和员工的问询,帮助HRBP和HRCOE从事务性工作解脱出来,并对效劳的满意度和卓越运营负责.HR的角色一分为三还有其他的好处,即同时实现业务导向和公司整体一致性.很多公司的人力资源总监面临的困境是,满足了某个业务部门的需要,就会影响整个公司一致性,如果不满足,业务部门又会抱怨HR不解决问题.角色一分为三后 ,HR BP的使命是保证 HR实现业务导向,贴近业务解决问

8、题；HRCOE的使命是保证全公司政策、流程和方案框架设计的一致性,并基于 HRBP反应的业务需求,在整体一致的框架下保存适度灵活性；而 HRSSC 的使命是保证全公司效劳交付的一致性.这3个支柱共同作用,从而实现矛盾的平衡.HR BP:HR 的业务伙伴,保证业务导向HR BP 的角色和责任 HR BP s Role and ResponsibilityHR BP (BusinessPartner) 通常扮演如下几个角色 ：负责满足业务需要的部门/区域/业务单元/国家的战略合作伙伴通过提供咨询和支持帮助执行业务战略对专业领域如人才治理、人力规划、变革治理等提供支持使用业务知识在业务单元层面推广人

9、力资源制度/流程/方案在业务规划中代表人力资源部门,并向人力资源提供业务需求HR BP往往贴近内部客户配置人员 ,通常来说,对于较高层级的组织 ,围绕治理架构,根据解 决方案的复杂度配置 HRBP人员；对于较低层级的组织, 根据BP/全职员工效劳率配置 BP, 以支持日常人员治理.在中国实施HR BP的关键成功因素：一项针对已经推行了 HR BP的公司的全球调研1发现,有53 %的公司认为BP在本公司 的推行是不成功的,原因在于 -仅仅改个名字并不代表转型成功.HRBP的关键成功因素是什么？笔者认为有如下几点 ：1 .开展HR BP的技能：如前所说,提供业务所需的解决方案需要HRBP既具备业务

10、知识,又需要全方位掌握人力资源技能.在中国企业,很多HR是业务出身的,这群人如果转型为HRBP虽具备了解业务的先天优势,但是,仅仅有业务背景是不够的,尤其中国的治理者,由于普遍比拟年轻,往往难以清楚表达自己对于人力资源的需求到底是什么；这就需要系统提升HRBP的咨询技能,沟通和人际关系技能以及广泛的HR知识,以准确挖掘内部客户的需求,并转化为 HR的需求.在转型到 HRBP岗位之前,候选人需要精心的选拔和充分的 准备.2 .帮助业务主管的做好准备:HR BP推行不成功的第二个原因是业务主管不知道HRBP到底应该干什么,因此还是回到老路来要求 HRBP;因此在推行之前,应该与业务主管清楚地沟通

11、HRBP的角色,会做什么,不会做什么,做好期望治理.很多企业由于HRBP到底应该向谁汇报而困惑,在最开始推行HRBP时,笔者建议 HRBP向业务汇报,这样可以保证业务主管将HRBP当成是自己人,有足够的 ownership 来发挥HRBP的作用.3.帮助HR BP从事务性工作解脱出来：HRBP推行不成功的第三个原因是共享效劳中央的建立往往需要35年的时间,在过渡期 HRBP有大量的事务性工作还要自己承当,导致HRBP产生挫败感.解决这个问题的方法是在 BP团队中设立一些承当事务性工作初级角色,他们帮助有经验的 BP去分担事务性角色,让他们聚焦在高端工作,而在共享效劳中央充分建 立后,这些角色将

12、逐步转移到共享效劳中央.HR COE : HR的领域专家,保证设计一致性HR COE (Center of Expertise )通常扮演如下几个角色：-制定和设计制度/流程/方案,提供全球方案标准并在恰当的时候治理全球方案开发新方案推广方案并与人力资源业务伙伴一起实施一在专业领域对业务单元和地区治理团队提供咨询-界定并监控全球/区域职能流程一利用最正确实践对于全球性/集团型的大型公司来说,由于地域/业务线的复杂性, HR COE需要为不同的地 域/业务线配置专属资源,以保证设计贴近业务需求.其中,总部 COE负责设计全球/全集团 统一的战略、政策、流程和方案的指导原那么,而地域 /业务线CO

13、E那么负责结合地域/业务线 的特点进行定制化,这样的COE设置可以在满足框架一致性的同时, 允许业务所需的灵活性.在中国实施HR COE的关键成功因素：基于Aon Hewitt 的咨询经验,COE成功推行的难度不亚于 HRBP.HRCOE推行的关键成功 要素是什么？笔者认为有如下几点：1 .HR COE和BP的充分沟通：HR政策对公司的影响是敏感、广泛和深远的.如果HRCOE 和HRBP的沟通不畅,那么无法保证 HR政策支持业务开展.这就需要二者把沟通变成习惯,并 将几个关键沟通节点流程化 ：1年度方案时,邀请 HRBP共同规划；2设计时,将HRBP提出的需求作为重要的输入；3实施时,指导HR

14、BP进行推广；4运作一段时间后,寻求 HRBP的反应,从而作为改良的重要输入.2 .HR COE的专业技能的提升：成功的设计需要对业务需求的充分理解,更需要在本领域精深的专业技能、深厚解决涉及领域较为宽泛的一般问题,他们通过 、邮件进行问题处理 ；在这一层通常可以处理 28 %的问题；的专业经验及对领先实践的掌握.对中国企业来说,HR团队通才居多,专才缺乏,局部专业技能的缺失意味着无法在内部培养人才为了快速提升COE团队的整体素质,笔者建议从业界招募有丰富经验的高级 COE专家作为内部培养的补充,并要求这些专家扮演导师的角色, 带着整个团队的进步.3.HR COE资源的共享：专家往往资源是有限

15、的,每个业务单元/部门都配备专职 COE专家,意味着巨大的人才数量需求,在这种情况下,人才质量的往往难以保证,政策的制定高度割裂,难以实现一致性,这就意味者需要实现COE资源的共享.AonHewitt的全球调研也支持这一观点, 和HRBP不同几百名员工可以配备 1名HRBP,但是COE往往是几千 名员工才能配备1名COE专家的,这就意味着每层组织都配备专职COE团队是不现实的.基于AonHewitt2022 年全球调研数据,77%的全球的公司仅在全球或下一级组织如事业部/区域设置COE ,而不会在更低层级的组织设置COE.而资源共享的最大障碍是汇报关系,中国企业往往在不同层级的组织都配备HR,

16、且向业务汇报；实现资源共享,需要决心和行动对COE资源进行整合,更加注重质量而非数量.HR SSC : HR的标准效劳提供者,保证效劳交付的一致性HR SSC (Shared Service Center) 通常扮演如下角色：提供人力资源的日常和行政效劳可从全球和跨区域角度优化和监控现有流程维护根底实施和流程门户与HRBP和COE协作推广新工程HR SSC的使命是为HR效劳目标群体提供高效、高质量和本钱最正确的HR共享效劳.为了达成这样的使命,HRSSC通常的需要一个分层的效劳*II式来最大化工作效率第0层-网络自助效劳：在这一层,治理者和员工,通过网页自助效劳解答HR问题和完成HR事务处理；

17、基于领先实践,在这一层通常可以处理66 %的问题；第1层-HR SSC效劳代表：在这一层,接受过综合培训的HRSSC代表将第2层-HR SSC专员:在这一层,升级到第2层的查询将由在特定 HR领域掌握专业技能的HR专员负责处理,本地HR和/或HRBP可能根据具体的查询内容选择介入；在这一层通常可以处理5%的问题；第3层-HR COE:升级到第2层的复杂查询,由 COE或职能专家负责处理.在这一层需要处理的工作量不应该超过 1 %.在中国实施HR SSC的关键成功因素：1.逐步转移,最小化风险：如前文所说,HR SSC无法一夜建成,在过渡期,很多企业的HRCOE和HRBP仍要承当事务性工作, 导

18、致HR业务模式的转变遭到很多质疑.解决这个问题的方法是在 HRCOE和HRBP中设立过渡性的岗位,他们专职承当事务性工作,并根据HRSSC建立的进程,初步转移过去；2.提升网络自助效劳功能：中国的员工更加习惯于“面对面 high touch 而非“自助式 hightech 的效劳,主要原因是IT技术没有得到充分运用.为了到达领先公司的效率水平,中国企业需要提升网络自助效劳功能,并实施有效的变革治理,转变效劳目标群表达有的以面对面为主的效劳获取习惯；3 .正确选择SSC效劳范围：并不是所有的事务性工作都适合纳入HR SSC这也意味着并非建立了 SSC后,COE和BP仍会有少量的事务性工作 .适合纳入未来 HRSSC的工作往往具备量大、事务性、容易标准化 /集中化、能够清楚定义并文档化、要求高合规