浅析中小商业银行如何加强专业团队建设

1、浅析中小商业银行如何加强专业团队建设我国入世以来，随着金融管制逐步放开，外资银行不断涌入，国 有商业银行股份制改革日益深化，对中小股份制商业银行产生了极大 的影响。各中小股份制商业银行主动适应内外部环境的新变化，切实发挥人力资源在提升企业核心竞争力中的决定性作用， 在推进人力资 源改革及团队建设方面进行了很多有益的尝试和实践。 可以说各家银 行比以往任何一个时期都更加关注专业团队建设。但实事求是地讲， 尽管如此团队建设仍然面临着比较严峻的挑战一一目前，几乎所有商业银行的人事部都改名为人力资源部。大多数股份制商业银行已经建 立起员工内部等级体系；规范了岗位职务序列和职务称谓；设定了岗 位职务序列

2、与专业技术序列的对应关系， 建立起公开透明的员工职业 发展晋升机制。同时，普遍采用“ KPI、平衡计分卡”考核评价体系 体现战略导向和管理意图。人力资源管理工作已经越来越多地参与到企业的战略制定、业务经营、产品创新、员工精神培育等战略性活动中，逐步实现了由传统 人事管理向战略人力资源管理的转变。特别是随着“以客户为中心、 以效率为导向、以风险为核心”流程银行建设理念的提出和实践，股 份制商业银行组织架构和管理体制随之向产品化、条线化管理转变， 人力资源管理的重心也随之向团队建设和管理倾斜。优秀人才流失的挑战外资银行、改制后的国有四大商业银行及先进股份制商业银行凭 精品借优厚的待遇、完善的培训、

3、先进的管理和公平的内部竞争环境不断 争夺国内金融业中的优秀人才，使得本来就短缺金融专业人才的中小 股份制商业银行人才流失现象更加严重，甚至陷入人才流失带动客户 流失，客户流失又进一步引起效益流失的恶性循环。精品现有员工素质提升的挑战顾名思义，专业团队建设首先强调的就是成员的专业性， 在金融 产品和服务不断精细化，多样化的同业竞争环境里，对员工整体素质 及团队专业技能的要求也越来越高。 虽然相对于国有商业银行，中小 股份制商业银行员工主要靠招聘获取， 员工素质相对较好，但由于历 史原因，特别是后改制成立的中小股份制商业银行， 员工专业能力水 平较低，综合素质亟待提高。管理手段和激励机制创新的挑战

4、科学的管理和有效的激励体系是激发团队工作潜力和提高团队 效能的动力源，从国内商业银行人力资源管理的实践来看， 在现有的 人事“选、育、用、留”体制下，如何有效管理、激励和发挥团队作 用，仍然是中小股份制商业银行普遍的难题。管理理念转变及信息化的挑战随着金融机构组织的进化，人力资源管理工作正在逐步从事务性 管理向分析、战略性管理转变；从管理团体成员向管理团队转变；从 单纯的绩效考核向综合绩效管理转变；从人工操作管理向信息化管理 转变。精品员工对变革从否定、抵制到接纳、投入需要一个过程，特别是涉 及员工切身利益的变革，这种管理理念及信息化管理模式的转变， 想 要在实践中得到有效应用，需要组织上下各

5、方面的理解和支持， 需要 机构全体员工共同面对。作为中小商业银行，对上述变化和挑战更应有清醒的认识， 要进 一步增强责任感和紧迫感，切实把专业团队建设摆上突出位置， 主动 适应新变化，认真谋划新思路、积极迎接新挑战。加强专业团队建设，“选”好人是前提盖洛普观点认为选对人比培养人更重要。 因此，我们面对人才流 失的挑战，只有建立健全选人机制，多渠道引进人才，才能将单向的 人才流失转化为合理的人才流动，促进机构发展。一要选择合适的测试方式，注重能力和素质测评。传统的招聘往 往通过笔试成绩，或简单的面试分高下，随着人才竞争的加剧，这种 简单的选人方式已经不能满足现代企业选拔人才的需要，专业的人才测评

6、技术越来越多的被应用在银行招聘过程中。通过在原有的笔试、 面试基础上，增加小组讨论、压力测试、情景模拟等测评环节，重点 考察应聘人员实际解决问题的能力、归纳分析能力、沟通表达能力、 逻辑思维能力以及心理调节能力，从而提高选拔人才的准确性和有效 性。精品二要制定合理的招聘流程，消除选择偏见和误差。再专业的测评 工具也必须通过合理的招聘流程才能发挥最大的作用。制定选聘流程前，要明确选聘目的，即：要选拔哪方面能力最突出的人才，据此选 择合适的测评方法，安排合理的测评顺序；尽量在同样环境下用同一 组考官测试，且考官不少于3人，至少包括一名专业人员；通过合理 权重，综合各种测评结果择优选拔。从而使偏见和

7、误差出现的可能性 降到最小。三要设计科学的职业面谈内容，打下企业文化烙印。在入职前， 通过组织职业面谈的方式进一步给新员工打下遵章守制、敬业自律、 团结向上等企业文化烙印，引导新员工认同企业文化。四要提前制定招聘计划，做好各类人员储备工作。采取不同的招 聘方式，结合不同的岗位人员需求，充分运用传统媒体、专业招聘网 站、猎头公司、大型招聘会、校园招聘、内部推荐等多种招聘渠道， 与经营目标结合，提前谋划，多策并举，为前台营销提供有力的人力 政策支撑，引进人才，促进经营发展。加强专业团队建设，“育”人是基础世界上没有哪个国家不经过教育就变成了 一个强大的国家的，也没有哪个民族不经过教育就成了 一个伟

8、大的民族的。 任何事情都是要 通过学习来实现的，团队精神和专业能力的培养也要经历这样一个学 习的过程。因此，构建一个科学合理、运作流畅、长期施行的培训教 育机制是专业团队建设的基础，长春农商银行近几年始终坚持精品“实用性、有效性、针对性”的根本原则开展员工培训工作。未 来，我们将在现有培训工作开展的基础上，建立起具有我行特色的“三 级、九类”培训体系。具体为：一级培训是由总行组织的重要培训项目。主要包括高管、中层、 支行行长等管理人员培训及各专业重要的方针政策培训和新业务培 训。二级培训是由各业务条线的管理部门组织发动的教育培训。内容包括团队的专业技能培训、业务实际操作培训、任务落实培训、政策

9、 方针执行培训及新员工入行教育培训等。三级培训是各支行以及各部门内部组织发动的教育培训。主要是业务操作流程、业务技能和服务技能培训。在此基础上，根据需要按 计划组织开展入行教育培训、岗位资格考核、专业知识培训、在线培 训、专题讲座、管理干部培训、行外培训、继续教育、早（晚）例会 学习等九个类型的培训。人力资源部将在建立健全培训管理体系的基 础上，不断规范教育经费管理，提高培训费用预算能力，优化教育奖 励机制，牵头抓好，促进“三级、九类”培训体系协调运转，不断优 化人力资源专业及知识结构，为专业团队建设夯实基础。加强专业团队建设，“管”理是保障“人才难觅更难留”，只有科学的员工管理机制才能留住人

10、才， 才能将人员流动控制在合理比例，才能通过合理人员流动增强员工队 伍活力，为专业团队建设提供有力保障，为企业发展提供动力。精品员工管理机制中，最主要的就是激励机制，绩效管理作为员工管 理和团队建设的主要驱动力，应该建立长效机制，作为工作中的重点 来抓。绩效管理作为一种管理思想，可以渗透到企业管理的整个过程之 中，其根本目的是实现企业战略目标，因此，关于绩效管理的观点也 各有不同。通过学习，笔者认为绩效管理是把对组织机构的管理和对 员工的管理结合在一起的一种体系， 是一种综合管理过程。作为一种 管理思想，它的主旨是系统思考和持续改进，强调动态、变化和系统 性，如果将注意力仅仅集中在绩效考核上，

11、孤立地、片面地、静止地 看待绩效管理，很容易使我们的绩效管理工作陷入机械、 僵化的陷阱。长春农商银行绩效管理体系的发展变革历程也恰恰证实了上述 观点，我们想要科学开展员工管理工作，就应该分四个阶段进一步完 善绩效管理体系，持续改进，循环管理。一是制定绩效目标和计划阶段。这是绩效管理实施过程的起点， 各业务条线、专业团队和各管理部门分别制定目标和计划， 汇总形成 目标体系，而确立目标体系的主要依据就是全行的经营目标和发展战 略。在此阶段，考核者和被考核者应进行研讨，确定考核期内应该做 什么，哪些是主要的，做到什么程度，为什么要做，何时完成以及其 他内容。精品二是绩效辅导和监控阶段。是指各专业团队

12、的管理部门也就是考 核者，要在考核期限内，对被考核团队的绩效指标完成情况进行持续 跟踪，并分析存在问题，给予业务辅导以保证绩效目标和计划的完成。三是绩效考核、评价阶段。在考核期结束之后，考核者根据被考 核团队目标完成情况，及工作成果进行公正、客观的评价，并及时予 以反馈。这个阶段考核者和被考核者应对完成不好的指标进行分析， 寻找问题的根源并制定改进的措施。四是考核结果运用阶段。考核结果运用将直接影响员工职级的调 整及薪酬水平，但其最重要的作用在于对总体目标体系的审视，为绩效管理下一轮循环的第一阶段目标和计划的制定提供参考，以促进绩效管理的持续改进。只有对四个阶段循环管理，不断优化调整，驱动员工

13、不断努力、 拼搏进取，使员工对工作充满激情、使考核目标体系始终与经营发展 目标相匹配，才能最终达到员工管理个人目标与组织目标共同实现的 双赢局面。加强专业团队建设，“用”人是关键长春农商银行同招商银行有一个共同点， 那就是员工的平均年龄 都是29岁，大部分员工都集中在35岁以下。年龄层次相同的人往往 有着一些相近的需求，比如对自身职务的提升都有较大的期望， 这对 我们的用人机制提出了挑战，借鉴招商银行等先进股份制商业银行的 员工管理经验，我们在未来应逐步建立起精品“行内人才市场”的用人机制。一是研究岗位设置标准。并在此基础上，建立规范、科学的岗位 说明书，遵循“工作丰富化、标准化和扩大化”的原

14、则，尽量使岗位 本身的工作内容对员工有吸引力、有挑战性。二是充分利用岗位轮换和人员交流制度。 在坚持以防范风险为目 的关键岗位轮换的同时，扩大以培养锻炼员工为目的的普通岗位轮 换，从而发挥行内人才市场的作用，使员工能更加充分、更加主动地 选择更具挑战性的工作。三是继续加大内部公开招聘和竞聘上岗的力度。 在行内人员配置 上，建立能力业绩导向的用人机制，逐步完成从“以行政调配为主” 到“以行内人才市场配置为主”的转变。四是强化岗位考核等约束机制。在严格考核的前提下，适当运用 职级下调的负向工作激励手段，使员工对本职工作产生适度的危机 感，建立起不同岗位序列之间“优升劣降”的动态置换机制，让员工 永远充满斗志，积极向上。五是要注重人才梯队培养。结合员工岗位序列管理，有针对性地 分层级培养员工，引导管理能力强的员工向任职干部序列方向发展； 鼓励专业性较强、岗位相对价值较高的员工走专业岗位序列的路子， 以“职业生涯规划”为抓手，定期对职级晋升的员工进行跟踪考察， 掌握优秀员工成长情况，阶梯化储备后备人才，采取动态化管理的方 式，大胆使用、提拔年轻骨干，为员工的不断成长创造机会，最大限 度的挖掘和发挥员工的潜力，最终达成员工个人与企业的精品“双赢”总之，在现代市场经济条件下，无论何种行业，人才都是致胜之 本，如果一家金融机构缺