房地产企业文化建设的方法

1、房地产企业文化建设的方法企业文化是房地产企业管理的重要组成部分，近年来，越来越 多的房地产企业重视企业文化建设。 下面是为你的房地产企业文化建 设方法，希望对你有帮助。1 、客观分析房地产企业的内外因素，提炼核心价值观一个企业选择什么样的核心价值观是创造企业文化的首要问题。一般来说，一个企业选择核心价值观应考虑下列因素：第一，要考虑企业的成员及其构成。不同类型的人以及他们的 组合方式都会影响企业文化的形成。 每一个人在进入企业成为企业一 员以前，大都形成了自己的价值观念，个人的价值观与企业的核心价 值观是相融、互补，或是互斥，这些关系错综复杂，直接影响到企业 的价值观能否为每一个成员所接受。企

2、业成员在企业中的地位以及与 上下左右之间的关系也很重要，影响力大以及人际关系好的成员对企 业文化形成的作用就比较大。如果他们接受了企业的价值观，就可能 带动一批员工，从而有利于促进企业价值观 *员工所接受的过程。 因此，企业在选择核心价值观时，应认真分析研究人的因素。房地产 行业员工的素质复合性比较大，且一般都有在其他企业工作经验的历 史，文化呈多样性和辐射状。第二，考虑企业外部环境，包括政治、经济、民族文化、法律 等方面。这些因素都会影响企业成员的思想意识和行为，例如，社会 政治生活的民主气氛会影响成员对企业的关心程度和一体感，社会传统文化对人们改变旧观念、接受新价值观念的能力也有很大*。总

3、 之，核心价值观的提炼并非主观有意决定， 只有在认真分析研究各种 相关因素的基础上，才能确定既体现企业特征，又 *企业员工和社 会所接受的价值观。2 、加强房地产企业的培训工作培训是房地产企业进行文化建设的一个重要的策略，在文化变 革的实施计划安排就绪后，就要督促员工参与培训、学习，让全体员 工接受培训。通过专门培训，让员工知道什么是企业文化，企业文化 有什么作用，企业为何及如何实施文化塑造与变革，新的企业文化对 员工有什么新的要求，认识企业现有文化状态与目标文化的差距。 笔 者以为目前不少在行业内颇具名头的地产公司的职能与机构设置不 甚合理，对人力资源和企业文化重视程度不够， 并且相对来说基

4、本上 都在简单地维持执行功能，缺乏管理创新，这对于公司长期的发展非 常不利。同时，房地产企业还可利用各种舆论工具，如广播、闭路电视、 标语、板报等大力宣传企业的价值观，使员工时刻都处于充满企业价 值观的氛围之中，通过耳濡目染来达到渐进式的植入。3 、自上而下，领导者身体力行，信守价值观念企业领导者的模范行动是一种无声的号召，对下属成员起着重要的示范作用。因此，要建立和维护企业的共同价值观，领导者本身 就应是这种价值观的化身。他们必须通过自己的行动向全体成员灌输 企业的价值观念。首先，领导者要坚定信念。其次，要在每一项工作 中体现这种价值观。再次，领导者要注意与下属成员的感情沟通，重 视感情的凝

5、聚力量。以平等的真诚友好的态度对待下属成员， 就会取 得他们信任。感情上的默契会使领导者准确地预见周围世界对自己的 行动的反应，形成一种安全感，对下属来说，则会产生“土为知已者 用”的效用。4 . 建立激励机制，巩固企业文化价值观的形成是一种个性心理的累积过程，这不仅需要很长的 时间，而且需要给予不断的强化。人们的合理的行为只有经过强化以 肯定，这种行为才能再现，进而形成习惯稳定下来，从而使指导这种 行为的价值观念转化为行为主体的价值观念， 它的依据是巴浦洛夫条 件反射理论。因此，考评内容应是企业文化的具体化和形象化，员工 晋升时，要考虑他是否与企业文化相融合，对于那些没有好好工作， 并难以和

6、企业文化融合的人员要让其离开企业， 让员工明白企业在鼓 励什么，在反对什么，给员工行为实施强化时，要注意几点：（1）应具有针对性，使被强化者能从中体会到更深更广的意义，例如，合理 行为被肯定，也就是得到了社会的承认，被强化者就会有一种成就感， 激励其他行为的再生。（2）应考虑反馈的获得，也就是预测强化的作 用。注意强化的时效性，要及时强化，这样才能给人以深刻的印象。 （3）强化手段的选择要因人而异。要把精神激励与物质激励结合起来， 要考虑被强化者的需求，这样才能效用最佳。行为得到不断强化而稳 定下来，人们就会自然地接受指导这种行为的价值观念。 从而使企业 的价值观念*员工所接受，形成优秀的企业

7、文化。1、随意性文化随意性表现在思想上，就是不讲原则、不求上进，思想的多样 化、颓废化；表现在行动上，就是没有章法、随心所 欲、朝令夕改。 随意性文化几乎是一些 中小企业普遍的现象。客观上讲，企业 文化 是长期实践的积淀，中小房地产企 业一般规模小、人员少，由于成 立时间 短企业没有长期实践的积累，很难形成 稳固优秀的文化；主 观讲，一些企业老 板管理经验不足，缺少高瞻远瞩的决策 意识和科 学严谨的决策能力，公司的决 策体系又不健全或者不成熟，老板仅 凭自己的想法即兴决策，有些事情一拍大 腿、一拍脑袋就定下来了， 但执行中发 现决定的事与想象的不一致立即就改，时间长了就形成了非常随意的一种文化

8、习惯。2 、集权文化集权是指决策权集中在企业高层 或是老板一个人身上。中小企 业刚成 立，由于人少、事少、业务简单往往 是集权化的。老板大权 独揽，把权力抓得死死的，事无巨细，企业文化形 成集权文化。这 个阶段集权应该说对 企业的快速决策和发展是有好处的。 但是，随 着企业的发展，高度集权危 害性就会显得越来越突出。它降低了 决 策的质量，降低了组织的适应能力。企业发展到了一定规模，老板 就要逐步退出一些事务性工作， 改变 企业的决策由老板一个人说了算的局 面，由集权化向团队化、 职业化、专业化转变。正像杰克 韦尔奇说的“管得越少，成效越 好”。企业家敢于放权并善于放权，既是一个管理者成熟的表

9、现，又 是取得成功的前提条件3 、人治文化纵观我国几千年的社会发展史，基本上是*以个人或少数人利 益、意志为转移，形成人治文化。我 国房地产企业基本都是改革开 放以后 成立的，大多数是民营企业，“我是 老板，我说了算”几乎 成为普遍现象。一些老板喜欢“一竿子插到底”，大小事务全凭老板 的喜好来决定。特别是前些年房地产开发不规范，靠关系就可以拿钱、圈地、发大财！中小型企业机制活，老板又舍得在拉关系上花本 钱，关系广、路子宽，企业的成功大都源于英雄式领导的推动，人的 因素被无限地扩大，管理问题往往被掩饰和忽视。老板们靠手中的关 系推进工作，甚至于将个人的意志凌驾于公司的制度、流程之上。人 治导致了

10、一言堂，规章制度形同虚设，公司组织机构臃肿。4 、“面子”文化通俗的说法，“面子”就是脸面，是人们的一种心理反应和感 知。不可否认它正在腐蚀人的道德心灵，破坏人们的道德成长过程， 更严重地影响到了人们的性格和人格的发展。不顾客观实际一味地追求表面的现象是面子文化的重要体现。 有些房地产企业在塑造企业文化的过程中，并不能切实发挥企业文化 的作用，只是把企业文化当作一种“面子工程”，办公室贴一些文化 海报，走道里搞个文化栏，项目部、售楼处悬挂一些“催人奋进”的 口号，展厅里放上几本企业文化词典或光彩夺目的楼书、宣传册，结 果是“宣传华丽、活动热闹、品质一般”。这实际上是把塑造企业文 化当作制作花瓶

11、，供来访客人观赏，没有多少使用价值。“面子”文化既耽搁了时间、浪费了企业资金，又没有用文化内涵凝结职工, 不能增强凝聚力、向心力。1 、人本文化以人为本是科学发展观的核心。企业把职工当亲人，职工才会 把企业当成自己的家。房地产开发看起来很简单，盖房子、卖房子、 管房子，其实房地产开发是一个系统工程，涉及众多的专业，是人文、 自然、社会科学的集合与优秀文化的积淀。开发出一个好的项目，被 社会、业主认可，需要各专业精雕细刻，需要各种人才的支撑与合作。 让职工真心热爱自己的企业，真心愿意为这个企业贡献智慧和才能， 企业要以人为本，以人的发展为本，真正做到尊重人、理解人、关爱 人。对员工要“仁”，强调

12、以人为本。关爱员工，给员工创造成长 和发展的平台，是广大员工最大的愿望。中小房地产企业成立时间短， 年轻员工多，积极要求上进，以展现个人的才能。这方面莱钢建设公 司可谓用人用出了精彩。他们坚持“善于发现，倾情呵护，从容包容， 慷慨使用"原则，大胆使用人才，不分身份、不论资历，充分信任、 授权与量才适用，可以包容有些员工的错误，即使有时把事做砸了也 不是简单地处理，而是给他们改进提高的机会，直到把他们的潜能充 分挖掘出来。公司要求员工要具备敬业、专业、团结素质，造就政治 素质高、业务能力强又具有团队协作精神的队伍。推崇“人人是人才，赛马不相马” 的人本文化。这是海尔一直 坚持的 企业文

13、化。赛马是看员工在实际工 作中的表现，不相马意味 着不以你 目前的学历和以前的 成绩来评价员工。日本索尼公司盛田 昭夫在位时，在管理中不问学历、不计经历，曾 为了杜绝人们的偏 见，把所有的人 事档案都付之一炬。2 、执行力文化一个企业的成功，一靠战略，二靠执行。如果企业只有战略没 有执行，这个企业就只有方向，没有员工的力量。一个企业有没有竞 争力，不是看有没有资金、技术和产品，关键是有没有一支具有执行 力的团队。执行力强，战斗力强，竞争力就必然强；反之，就必然缺乏竞争力。执行就是不折不扣地拿到成果。执行强调的是成果，而不是过 程。每个组织并不缺乏伟大的战略，真正需要的是把战略落实到位的 执行力

14、。杰克韦尔奇说“没有执行力，哪有竞争力。”彼得德鲁克认为：管理是一种实践，其本质不在于知，而在于行。执行决定一个人的命运，也决 定一个企业的命运。中小型房地 产企业把提高企业执行力放在重要位置建 设，形成政令畅通、执行 有力的文化， 才可以把企业战略、规划转化成为效 益和发展蓝图。 提高企业执行力，决心是基石、沟通是前提、协调是手段、反馈是保障、责任是关键。在文化建设过程 中，要提高文化认同、统一观 念、明确目标、细化方案、强化执行、严格 考核，这样才能取得 预想效果。3 、业绩导向文化业绩导向，简言之是把业绩作为 主要考核评价标准，引导员工为实现企业绩效最大化努力工作。业绩导向管理是一种现代

15、管理方 式，能够让员工清楚 地知道企业对他们的期待和要求，员工 自我管 理，激发工作热情，实现企业发 展目标，形成业绩导向文化。业绩导向文化强调的是把工作有 无价值、有无结果作为评价标 准。业 绩导向强调结果而不是任务，是一个 创造价值的过程。房地 产开发从拿地、 前期策划、各种手续办理、设计、施工、 销售及售 后服务、物业管理，涉及众 多的环节，每个环节都必须高效运转 才 能取得最佳效果。这就要求每个环节必须强调结果而不是为完成任 务而 完成任务，不能把做事的过程当成做 事的结果，对工作价值负 责而不是对 程序、形式负责。对员工要工作结果， 而不是只考虑辛 苦程度，要改变没有 功劳还有苦劳的

16、观念，更要反对当一 天和尚撞 一天钟的现象。4 、和谐发展文化和谐发展文化包括企业内部和谐 和企业外部和谐两个方面，而 内部和 谐更为关键。如果企业内部和谐，就能团结一致，克服外部 环境的困难，最终达到内、外部的和谐统一，实现 企业的发展目标。 否则，即使外部环境再好，企业也无法快速发展。在企业内部，坚持双层双元原则。 企业要考虑自身及员工两个 层面的发 展；职工既要想到个人的发展也要想 到企业的发展，没有 企业的发展就没 有个人的发展，个人要融入企业之中。 企业与职工 之间要建立和谐的劳动关 系。依法保障职工的知情权、参与权、 表达权和监督权，职工共享企业发展 成果，与企业同步发展。对员工培育 大家庭的情怀。大力倡导大事业的追 求，大舞台的胸怀，大团 队的精神，让“企业是我家，我要爱护她”成为职工共同的心声， 营造干事创业兴建 家园的人文环境，并将广大员工被充 分激发出来 的创造性激情，转化成自 我超越的能量，使企业的劳动关系成 为一 种良性的和