商业模式设计手册

1、如何设计一个赚钱的企业?本刊管理学家魏炜本刊金融学家朱武祥/文商业模式是“利益相关者的交易结构”。好的商业模式设计，其秘诀就是要能创造更大的“商业模式价值” ！交易价值越大、交易成本越低，商业模式的价值就越大！为到达这一目标，你一方面要改良“满足顾客需求的方式”，为整个交易结构创造更大的价值；另一方面要考虑，是将各个利益相关者放在企业内部、还是外部，以降低“交易成本”。而最终，你能从中分享多少盈利模式，则取决于你拥有的资源能力，以及各利益相关者的实力比照。近年来，商业模式成为业界高度关注的热点。据统计，美国企业创新成功有60%是商业模式的创新！然而，美国管理协会近期的一项研究说明：全球企业对新

2、商业模式的开发投入，在创新总投资中所占的比例不到 10%!这是因为，人们对商业模式的了解还不甚清晰：商业模式确实切定义是什么？什么是好的商业模式？商业模式包括哪些要素？管理者和学者对此还是莫衷一是，众说纷纭。实际上，要想设计出一个成功的商业模式，必须要答复三个基本问题：一、什么是商业模式？二、什么是好的商业模式？三、支撑一个商业模式背后的逻辑是什么？什么是商业模式？先理解企业的“边界”从本质上讲，商业模式是利益相关者的交易结构。那么，利益相关者都有哪些呢？不光是传统意义上的供给商、渠道商、顾客等，可以看成是利益相关者；企业内部的某个部门，比方说财务部门，也可以看成是一个利益相关者。设计商业模式

3、，不仅要关注“外部利益相关者”，还要关注“内部利益相关者”，以及介于这两者之间的“类内部利益相关者”。那么，我们该如何界定谁是“利益相关者”呢？所谓“利益相关者”，应该具备独立的利益诉求，有相对独立的资源和利益的输入输出。 其中，“可独立”是一个重要的衡量标尺。同时关注内部、外部及类内部“利益相关者”，为我们提供了思考企业的全新视野，有助于我们思考一个企业的“边界”究竟在哪里。这是设计商业模式非常重要的一步。下面我们以居泰隆公司为例，以“利益相关者”的视角来分析其“交易结构”以及一家 公司的“边界”。学习文档仅供参考在创富志2008年2月号的专栏中，我们介绍过“居泰隆”这家公司。其商业模式可

4、概括为：建立一套“信息系统”，将家具供给商和销售商整合起来，以减少中间环节，降低 流通成本。具体来讲，通过内部的“产品建模中心”，对家具厂商的产品进行信息化建模，使家具产 品适合通过“信息系统”在电脑上展示。这样，零售终端就不必像传统的家居大卖场那样， 租用大面积的门店来展示家具，降低了家具零售环节庞大的展示成本。这使得“居泰隆”可以快速发展低成本的“连锁门店”一门店面积一般为1000平方米甚至更小，不到家居大卖场的十分之一。顾客的采购信息，聚集到居泰隆的门店自营、合作、加盟及网站，再通过“信息系 统”传到厂商，实现需求多元化下的规模采购，又降低了采购成本。物流方面，由“第三方物流公司”负责统

5、一配送，将货品配送到门店，再由门店负责配 送到客户。最终，居泰隆通过家居用品销售的差价和合作伙伴加盟门店、第三方物流公司的佣 金返点来获利。对居泰隆而言，配送中心、产品建模中心、培训中心、网站等是“内部利益相关者” 。它 们都具备相对独立的资源、利益的输入输出和利益诉求，可以作为交易结构分析的独立对象。至于物流公司、家具厂和顾客，无疑是居泰隆的“外部利益相关者”。门店由于既有加盟，又有参股，还有直营的，所以和居泰隆的培训中心等相比，属于外 部利益相关者；而与客户、家具厂商等相比，又属于内部利益相关者。因此我们可以将“门 店”称之为“类内部利益相关者”。好了，现在居泰隆这家企业的“边界”可以有三

6、种划分方式：一是只包括内部利益相关 者；二是包括内部利益相关者和类内部利益相关者；三是包括所有的利益相关者，即是整个交易结构。这样，我们可以在居泰隆的利益相关者的交易结构示意图上，画出三个圆圈，分别来表 示用这三种不同划分方法而形成的“企业边界”。事实上，分析企业的战略和竞争优势，越来越难以决然地抛弃“外部利益相关者” 了。而单纯地管理“内部利益相关者”，会造成企业家顾此失彼，只见树木不见森林因此我们 常听人们说，企业之间的竞争是“链条间的竞争”或“生态环境间的竞争”。那么分析商业模式时，是否可以不关注“内部利益相关者”，而只关注“外部利益相关者 及“类内部利益相关者”呢？如果我们在居泰隆的交

7、易结构图上，把各“内部利益相关者”统统省略掉，将居泰隆整学习文档仅供参考 体作为交易结构上的一个独立节点，这时，就看不到培训中心、产品建模中心、配送中心、 网站这些“内部利益相关者”对整个交易结构的作用了。问题是，如果不能把这些“内部利益相关者”放在和“外部利益相关者”平行的位置上, 我们就很难在商业模式的演化和重构过程中，关注到同一个“利益相关者”在内部、类内部 和外部之间的动态变化！而把同一组部门定义为内部、类内部还是外部利益相关者，则意味着完全不同的交易结构，也就会产生完全不同的商业模式！所以，在分析交易结构的过程中，界定清楚内部、类内部和外部利益相关者，是设计商 业模式、并且判断一个商

8、业模式的价值创造能力的前提。哪种商业模式更好？商业模式价值最大化当探讨一个企业的商业模式时，我们称这个企业为“焦点企业” ，它和内、外部利益相关 者形成的交易结构，创造了 “交易价值” ，也付出了 “交易成本”。两者之间的差额，形成了价值空间。这个价值空间，再扣掉焦点企业及其利益相关者所必需支付的“货币成本”货币成本，是指利益相关者之间以货币形式表示的转移。如内部管理费用、原材料成本等，我们称之为“商业模式价值”。也就是商业模式为所有利益相关者所实现的价值。看一个商业模式的优劣，可以从两个角度看。一是看它是否创造出巨大的 “商业模式价值”，为所有利益相关者开创出更大的利益空间; 二是看“商业模

9、式价值”占整个“交易价值”的比例是否更大一这可以衡量一个商业模式是 否有着更高的效率。上文提到的居泰隆的商业模式，为顾客提供了物美价廉的装修一体化解决方案，为物流 公司和家具厂商提供了大量的订单，这都是商业模式为利益相关者所带来的“交易价值”与此同时，居泰隆与家具厂商、物流公司的谈判，家具从厂商到门店、再到顾客家中的 配送和安装，都是商业模式运行时所必须付出的“交易成本” 。此外，居泰隆要付出网站、培训中心等内部管理成本；厂商要采购原料、生产；物流公司要建立仓储。这是焦点企业和利益相关者必须付出的“货币成本” 。“交易价值”扣除“交易成本”和“货币成本”后，就是一个商业模式的价值，是利益相关者

10、交易结构所形成企业组织的总剩余。补充说一下，商业模式中的“交易成本”有两种。学习文档仅供参考“市场交易成本”，包括搜寻成本、谈判签约成本一种是和外部利益相关者交易所产生的 以及执行成本。另一种是和内部利益相关者交易所产生的 “所有权交易成本”，包括集体决策成本和管理 人员监控成本编辑注：交易成本在创富志2010年4月号什么商业模式最好一文中，曾有详细论述。设计商业模式的几个例子以下我们举几个例子，看看在不同前提条件下，谋求“商业模式价值”最大化的努力途 径各有什么不同。一、同样的需求，满足需求的方式不同。有两种努力途径。第一种是交易价值相同，交易成本不同。在这种情况下，交易结构为交易各方提供的

11、交易价值基本类似，除了治理结构，各个利 益相关者所扮演的角色也是一致的。因此，治理结构的选择会直接影响交易成本。寻求交易成本最小化，是谋求“商业模式价值”最大化的有效途径。农业合作社就是一个很好的典型。在荷兰的阿斯米尔拍卖合作社推荐阅读创富志2010年4月号“什么商业模式最好”一文，花农会员拥有合作社的“控制权”和“剩余收益索取权”剩余收益的返还，按照对合作社交易成交额的奉献比例，而并非“出资金额”，一方面有效提升了花农会员的积极性，另一方面，也使花农联合起来对抗市场的其他垄断力量，提高了风险共担能力。 和其他类型的竞争对手比，市场交易成本降低了。同时，由于花农的利益具有很强的同质性，集体决策

12、的成本并不太高，所有权交易成本 也较低。因此，这种商业模式就比零散的花农买卖要强大得多。可见，合作社盛行于农业经济， 并非巧合。第二种是交易价值不同，交易成本也不同。针对同一种需求，如果采取的商业模式中利益相关者组成不同，或者，同个利益相关者所承担的角色和关系不同，那么，有可能面临交易价值和交易成本都不同的情况。施乐复印机的历史，完美地诠释了这一点。1950年代中期，静电复印术面世了。这种技术复印出来的复印件是干的，既干净又整洁；复印速度也非常快，每天可达数千张，远远高于当时主流的复印机。学习文档仅供参考然而，与主流复印机300美元的售价相比，采用静电复印术的机器制造成本是2000美元。当时，

13、复印机厂家盛行的做法是采用“剃须刀一刀片”模式：对复印机设备用成本加上一个适当的利润卖出，目的是为了吸引更多的客户购买；而对配件和耗材则是单独收费，并且通常会在其成本之上加很高的溢价，以获取高额利润。显然，由于设备的成本过高，静电复印 术很难照搬这种商业模式。在经受各种质疑之后，施乐Xerox最终采取了一种新的商业模式， 并于1959年推向市场： 消费者每个月只需支付95美元，就能租到一台复印机，如果每月复印的张数不超过2000张，则不需要再支付任何其他费用；超过 2000张以后，每张再支付 4美分。如果客户希望 中止租约，只需提前 15天通知公司即可。结果，效果好得出奇：由于复印质量很高，而

14、且使用方便，用户的办公室一旦安装了这 种复印机，每天、而不是每个月，就要复印2000张！这意味着从月租的第二天起，绝大多数的复印机每多复印一张，就可以带来额外收入。此后十几年，施乐公司收入增长率一直保持在41%,其股权回报率 ROE也一直长期稳定在20%左右。到了 1972年，原本一家资本规模仅有 3000万美元的小公司，已经变成了 年收入高达25亿美元的商业巨头！跟原来的“剃须刀一刀片”模式相比，施乐复印机的商业模式满足的顾客需求没有变， 但在满足需求的方式上发生了变化，最终不管从交易价值上，还是交易成本上都发生了彻底的变革，其商业模式的价值无疑更大。因此，其商业成就更加辉煌也就不奇怪了。二、不同需求，同样模式复制其他行业的商业模式，就是这种情况。如果针对不同的客户需求，采取类似的模式 比方在不同行业的两家企业，那么，其交易成本结构是类似的，区别主要在于交易价值 一当然，焦点企业和利益相关者所付出的货币成本，也将由于需求的不同而大相径庭。打个比方，同样是特许经营，如果都采取上缴固定加盟费，焦点企业总部获取固定 收益，利益相关者加盟商获取剩余收益。