电商新星Fab突衰的教训儿戏化的转型

1、电商新星Fab突衰的教训儿戏化的转型IT时代周刊特约撰稿人/贞元（发自北京）2011年，Fab在电子商务圈里迅速蹿红，成为万众瞩目的明星企业，围绕它的各种电商圣经 不胜枚举。不过，来自于Fab的最新消息是它正在寻求收购，公司的核心团队将转做另一个 家具电商品牌Hem分析师预计Fab的市值介于1到1.5亿美元之间，而在去年6月接受腾 讯和An邺dreessen Horowitz 投资时其估值是10亿美元。短短一年多的时间里，Fab怎么了 ？盛极而衰Fab最初是一家同性恋社交网站 Fabu邺lis ,随后增加了团购，经过1年多的尝试，业务一 直没有太大的起色。之后，Fabulis将名字缩短为了 F

2、ab,并转向了设计类的闪购网站。这 次转型让Fab名扬天下，成为电子商务历史上发展最快的公司之一。在上线当日，Fab就售出了 6.5万美元的商品曰18天之后，它的销售额就达到了 100万美元曰在不到3个半月的 时间里，该公司就拥有了 100万个用户。这样的发展速度自然吸引了大批投资机构的关注， Fab也顺理成章地拿到了大量的融资。不过，这样的好日子没有持续太久。2012年12月，Fab的业务依然还在快速地发展，但其 CEOS森窑高彳t伯格（Jason Gold邺 berg）决定逐渐放弃闪购模式，尝试转向全价电商，并发展了自有品牌和线下实体店。2013年4月，Fab宣布战略转型，从闪购网站转向更

3、为传统的以设计为特色的零售商，杰森 称希望将Fab打造成“全世界最大的创意产品零售商”，与 iKea和亚马逊直接竞争。自此，Fab开始了一系列的动荡。首先是裁员，2013年进行了三轮裁员，从2013年6月到 11月Fab共计裁掉了约330多名员工，占其员工峰值时700多名的一半左右。2014年5 月，Fab又宣布将对其剩余员工裁员三分之一。对于裁员，Fab表示主要原因是公司业务模式的调整，新的模式不再需要那么多的人力。其次是管理团队的动荡。从2013年4月开始，Fab的十几位高管相继离开，其中包括公司 COO负责挑选商品白联合创始人、CP湾等。止匕外，Fab的CEOF口 CTO匀公开表示将放弃

4、 领取2014年的薪资，并对公司产品线进行精简，节约成本。再则是流量的暴跌。根据市场研究公司 Hitwise的统计，2013年9月Fab网站的访问量为 105万，而2012年9月这一数字为420万，一年时间网站流量已经下跌了 75%虽然曾有 Fab的高管表示更看重高素质的回头客，重视的是用户的质量而非数量，流量的下滑不会有 太大的影响。但是电子商务的起点就是流量，而流量的暴跌一方面会严重影响公司业绩的增 长，更重要的是反映了公司在消费者心中吸引力的下降，这对于一个处于发展中的创业公司 来说，绝对是一个非常糟糕的现象。此次Fab的寻求出售，基本宣告了公司的转型失败。此前， Fab进行过四轮累计达

5、3.36亿 美金的巨额融资，公司的估值也已经突破了 10亿美金，而目前分析师对Fab的估值仅为1 到1.5亿美元之间。到底是谁的错？认真梳理一下Fab的发展历程就会发现，故事的转折点发生在2012年底Fab逐渐放弃闪购模式，尝试转向全价电商时，当时的 Fab依然在高速地成长，也依然是投资者眼中的明星， 几个月后Fab就完成了第四轮1.65亿美金的融资。我们不清楚 Fab的具体运营数据，但是 我们有理由相信如果没有如此重大的战略调整，Fab至少还会在明星的宝座上呆一段时间。当然，Fab如此重大的战略调整也不是没有来由的，其中最主要的原因就是日益扩大的亏损 数额，让公司的管理层和投资者持续看不到盈

6、利的希望。要知道经过四轮高达3.36亿美金融资的Fab,如果依旧难以找到有效的盈利方式，那么再找人输血就会变得非常困难了，这 是高速成长下最大的隐忧，瞬间就可以让这一地基不那么牢固的楼宇坍塌。因此，盈利成为 了 Fab当下最重要的问题。在对待公司为什么持续看不到盈利希望这个问题上，管理层将矛头指向闪购的业务模式。他 们认为闪购模式可以有效地促进收入的快速增长，也能实现可观的毛利水平，但是支撑闪购 业务需要的运营支出是非常庞大的，因为每天都要上线新产品并进行营销，他们希望采用新 的模式，即保有库存并让商品在线更长的时间，直至卖光，其实也就是转型传统的电商模 式，他们认为这样公司的运转会更有效率，

7、也更容易实现盈利的目标。从外部来看，我认为这种转型的理由犹如儿戏，一种模式不行我们再换一种试试。当然，我 们从市场的状况、消费者的特点以及品类的特征出发，可以预计即使在非常理想的情况下 Fab的营销成本也会比同为闪购网站的 Zulily和唯品会都高一些，消费者的活跃度和重复 购买率也会差一些，但是Fab的毛利率可以高达40姒上，这和Zulily 的毛利率也相当， 相比国内唯品会不足25%勺毛利率已经好太多了，如此高的毛利率是绝对可以支撑Fab运转的。那么为什么闪购模式下的Fab会看不到盈利的希望呢？首先是业务扩张太快。2011年6月，Fab上线了闪购业务，聚焦在家居创意产品。但是在很 短的时间

8、里Fab就将产品品类扩张到了男装、女装、童装、家纺、宠物商品等，无所不包。Fab因其商品的独特气质和充满艺术气息的设计而开始在全球流行，背后则是Fab团队对这些商品独特眼光和品味的体现。但是，当 Fab覆盖了更多的品类时，它的这种特色逐渐消失 了，这是很多用户在社交媒体上对其的抱怨。除此之外，Fab还进行了一系列的全球扩张，收购了印度的初创技术公司 True SparrowSystems 美国的零售网站FashionStake、彳惠国的 团购网站Casadanda英国的创意商店Llustre 以及彳惠国的定制家具商店 Mas邺 sivKonzept ,瞬间将业务拓展至近30个国家。业务的过快扩

9、张不仅消耗了大量的资本，更 重要的是使得Fab逐渐失去了原有的特色，这是比较致命的。其次是收入高速增长下成本控制的失控，这几乎是导致Fab的管理层看不到盈利希望的最直接原因，电子商务的运营是一项系统工程，对业务的流程化以及精细化要求很高，否则用户 体验难以达标，成本也很容易出现失控的状态。过于关注销售规模的大幅增加，而忽视了对 后端运营细节的加强以及成本与效率的合理配比毁掉了太多的企业。虽然我们没有Fab的具体运营数据，但是从营销费用上我们有理由相信Fab在这一问题上的严重性。2012年，Fab实现销售收入1.15亿美金，但是营销费用却高达 4000万美金，约占销售收入 的34.78%。与之相比，Zulily 2012 年这一数字为11.41%, 2013年更是下降到8.6%,而唯 品会2012年的这一数字仅为4.66%。2013年，Fab意识到了这一问题的严重性，开始生硬 地削减营销费用，这也是导致流量暴跌的重要原因之一。最后是公司的管理。对此我们不能妄加断言，但是一年内这么多高管的离职也绝对是一件值 得反省的事情。总之，业务过于快速的扩张导致 Fab逐渐失去了原有的特色，也逐渐失去了对消费者的吸引 力，而在快速扩张的同时对成本控制的失控更进一步将公司引入了深（，此时公司