生存和发展问题

1、生存和发展问题，迫使企业制定战略，但战略知易行难。AM武略执行彳障体系，从三大层面解决战略落地问题。以保障体系应对战略难题彭一AM促以“管理+IT”为主要手段，也就是以业务流程优化和信息技术应用为 主 要手段解决企业问题的公司。 AMTE过去7、8年时间里，与国内众多优秀公司 的长 期合作中研究了企业管理中的很多领域，战略执行保障体系就是我们对所有研究成果一个概括。AMTW询认为，企业战略执行保障体系有四个内容：生存和发展问题，迫使企业制定战略，但战略知易行难；战略落地面临战略分解、组织流程匹配、信息化建设三大方面挑战；战略执行保障体系，从三大层面解决战略落地问题； 战略执行的困难和解决思路。

2、战略上的难题企业经过多年的发展，企业管理者对战略制订的框架都已经非常清楚，关于 战 略儿乎每个高层都有自己的理解。但是每一个做企业的人，只要是负责过一家企业或者经营过一家企业的人，实际上他的内心世界一直关注着这样两个问题：一个是生存问题，另一个是发展问题。而有两个因素决定了企业的生存，一个是利润，一个是现金流。如果你的利润没问题，现金流也没问题，那么你的企业的发展肯定没问题。发展的问题实际上是利润和收入的关系。虽然有很多因素制约着企业的生存和发展，但是由于国家提供了大量发展的机会，我们看到中国的企业每年都在以 30%? 40%甚至百分之百的速度在增长。 当然 由于环境的急剧变化，有的企业也处于

3、停滞状态。但我们仍能够深切地感受至U,国外企业一百多年的发展历程，中国只用 50年就赶上了，这个世界变化的速 度，远 远超过了我们接受的速度。这就是我们面临的现实环境。然而我们也必须注意到，中国的企业一般很容易制订一些雄心勃勃的计划，在战略制订上，很多企业致力于成为中国最具实力、最大的企业，但是这些颇具 雄心 的战略往往90姒上是失败的，为什么会这样呢据我们调查研究分析，有以下 儿方 面的原因：* 战略未能深入人心。可能只有 5%勺员工清楚公司的战略，而绝大部分人不清楚公司的战略发展方向是怎样的；* 战略与绩效关联不足。儿乎每个企业都决定把战略的执行过程和高管的激励联系在一起，在中国把这些紧密

4、联系在一起有很大的难度，不管年初的时候是怎么制订激励措施的，可是到年底的时候，还是搞一刀切，不努力的人也能涨到60%* 战略未能形成行动计划。85%勺经营层每月用于讨论战略的时间不足一小时；* 战略执行手段不力。60%勺组织未能将预算与战略相结合。其实，任何战略不管有多么精明，都是死的；只有通过有序的执行，才能把 战略激活。将上面提到的这儿方面原因概括起来说明战略为何知易行难企业规模与有效控制之间的冲突我们管理一百家的企业，当企业以30蛭U 40%!续增长两年的时候，我们的控制 手段及对整个企业的了解，已经无法达到企业增长的要求。这种感觉，就是感 觉到 企业变成巨大的推动（），如果你的员工程度

5、增加 1%,你可能轻松很多，如 果一个 人浪费10%企业就很难生存。企业规模与有效控制之间的冲突迫使企业不敢发展。企业家的理想和管理层的执行之间的冲突很多的民营企业或者说一些发展速度非常快的企业，当企业的领导人的想法 被 数以千万的员工一起努力而被实践的时候，我们发现这个事情是很容易做成的。 企 业领导人经常参加高峰论坛，参加不同社会机构的研讨活动，当他看到一个巨 大的 商机，让企业的管理层付诸实践的时候，却不知管理层为了完成这个工作要 费很大 的力气。所以企业领导人和下面的管理层对一个问题的看法有着巨大的差 距。我们 早年做咨询的时候，可以说都集中在费用问题上，比如生产总监和销售 总监的采购

6、 冲突，财务总监和生产总监的财务冲突等等。企业家的理想和管理层 的执行之间的 冲突使企业在抱怨中发展。管理复杂化与人员能力之间的冲突当由一个人能运作的企业变成一个系统化运作的企业时候，复杂度会增加很多。这种复杂度是什么呢概括讲很简单，一千个企业沿着一个方向努力，只有一 个企业 成功了，这有运气的成份，但重要的是通过战略执行部门来动态监控环境的变化。也就是我们经常说的小企业发展靠机会，而大的企业则靠防控风险。有 -个教授讲, 企业制度的设计是建立在不信任的基础上，但是小企业就是在领导人和管理层之间信任基础上建立的企业，这种冲突是一次巨大的转型。由于历史的原因，这种冲突力地发展我们面临太多了。管理

7、复杂化与人员能力之间的冲突使企业费个人利益和公司利益的冲突个人利益和公司利益的冲突是企业面临的现实挑战。一个高层面临的困惑就是怎么带着一群人继续发展，一群元老和一群新人，领导更多愿意用新人，因为 他们 的执行力强，而不会说根据我们多年的经验，这个事情肯定不行，而当一个 人跟了 一个领导20年的时候，很容易说出这句话，这是在略落实过程中，企业高 层经常需 要面对的问题。战略执行保障体系我们把战略问题做了一个分解，发现解决战略这个问题比我们想象的还要难一些。我们经历了一个思考的过程，这个过程是怎样的呢很多领导把战略落地问题归结为执行力的问题，所以现在执行力这本书非常流行，我们也仔细看了这本书，相信

8、有很多人都看过。这本书里面讲到保证执行力有三大流程，即战略 流程，业务 流程，人力资源流程。如果你是一个企业家，那你把这本书精读一遍，你的水平能提高吗你觉得肯定有提高，但是总感觉少了一点什么，到底少了什么呢就像你把一辆汽车稳态运行的结构修的再好，也不能代替这辆车的运作状态。战略指标的选择， 实际上代表一个企业的动态过程，组织过程属于企业的静态过程，这两者都要有。当然还需要在个人层面对战略没有任何借口，需要在改变工作人员的态度上做出努力。三层保障体系助力战略落地我看过了很多的资料，但是觉得战略落实方面还有很多的困惑，最大的困惑是无法把这些理念的东西和实际工作结合在一起，比如说我们把战略流程、业务

9、流程及人力资源流程都了解清楚需要三年的时间，把绩效推下去需要两年时间，还要改变员工的习惯，下了很大的努力，但是儿乎感觉到这是不可完成的任务。这就是我们面临的困惑，也一直在寻找答案，现在经过多年的努力得出一些结论 性的东西， 仅供大家参考。在AM*询的过程中我们发现从根本上需要将各系统综合起作用，战略的执行和保障体系由三个部分构成：第一，战略落实需要三层体系保障，以会议管理、经营分析、计划预算为基础建立企业计划、执行和控制为目标的管理系统；第二，以业务流程、岗位描述、绩效测评为基础架构对采购、销售、生产、 财 务等各职能领域构建稳定的业务运行系统；第三，以ERP CRIM PDM不同的信息系统为

10、基础构成的技术系统。具体可以画成这样一张图，如图 1所示，上面是战略目标，第一层是战略执 行 的路径，关于战略执行的路径，可以理解为一个企业从现在到未来，用三年的时间从50亿发展到100亿是企业的一个战略，如果要落实这个战略目标，就要拆 成100 项到150项子任务，一步步落实到执行当中去。下面再由会议管理系统、经营分析面涉及很多专业理论就不展开丫战略目标T系统的支撑。系统来落实。再下面是却 八71识的管理，各个环节的管理，这里战略的分解与战略执行过程中的业绩监控与高层决策 重塑面向客户的业务链系统规划，规 避风险，实现务供应商的双研发采购普建娜根息实施，为目标达同、架起管理和IT的桥梁图1

11、AMT脚榆施脚蔺本系模型会议管理体系我们举例说一说企业高层会议管理这部分。儿年以前，我们给企业做咨询的时候，发现当一个企业发展到上百亿规模的时候，对管理层的挑战就会彳福耀激体儿乎 财务/HR/行政/全局分析，整体不知道从哪个角度入手才能管得住企业。我们在天津有一个客户，公由面 有20 生产销售客月艮优化，实现供应个会议室，平均一个会议室一天要开 3个会，一年下来有15000个会议，但是会议流程标准化/知识管理雄彳96 96的体谯纪要却不知道在哪里，哪些人参加了会议也不清楚， 一周里面有两天时间 是疲会的，什么叫疲会就是去了之后才发现这个会跟自己没关系。这是一个真实的问题，整个 管理层及中层将最

12、昂贵时间耗费在一些无意义的会议里揖购找出方在另一个项目中，我们对企业所有高层的时间进行了分析，发现高层花在战上的时间只占4%,高层会议可以周期性的会议、偶然的会议等（不通顺）。我 们制 订了一个全年会议分布表，这样所有高层都可以互相约时间。我们发现正式的会议体系可以保证企业的计划时间，虽然我们不能对未知的事情真正地做到事先安排，但是可以把安排计划的时间留出来。执行的时候，需要大量的时间做标 准化，所以 我们一直在寻找最佳实践。一个企业高层真正关注的，就是怎样保证执行不变形，怎样建立一个控制系统，清晰地知道一线真实的情况，可以说会议管理系统就是个主要载体。明茨伯格曾提出过一个管理体系，他认为每次会议是对于企业管理和组织体系的分工，对于行政管理体系的深化与理解，是大企业构成的必要要素。要保证 会议 的执行，通过秘书体系及总裁办来推动工作的发展。因此，会议要开好，是和企业整体的实力有关系，跟每个经理人有关系的。会议安排好了，这是