续波音787——引领1

1、波音 787引领美国民机产业的未来波音公司埃佛顿基地参观记刘慧5 月 13 日，我随集团公司企业文化和人力资源考察团参观了波音公司西雅 图民机公司总部和埃佛顿基地。 波音公司埃佛顿基地的宏大和大工业生产的规模 给我们留下了深刻印象。通过参观波音公司埃佛顿总装生产基地， 我们可以清楚地看出， 波音公司双 通道飞机总装经历了三个历史发展阶段： 波音 747 飞机固定平台式装配方式； 波 音 777 飞机工位移动式装配； 波音 787 飞机移动占位式。 另外还有单通道的波音 737 飞机自动移动生产线。波音四十多年各型飞机的总装发展历程深刻地折射出双通道大飞机设计研 发模式、生产制造模式和供应商管理

2、模式的巨大变化： 设计研发已经由主集成制 造商完全自我封闭的设计开发模式转变为集成商和核心供应商并行协同设计研 发的阶段；结构部件和关键系统研发生产从专业化研发生产演变为模块化研发生 产模式；供应链管理形成主集成商与核心供应商结成战略联盟的模式。 这些与时 俱进的变化适应了飞机这种高技术复杂产品不断发展的客观规律。供应商管理模式的重大转变波音公司全面分析了世界民用航空市场的发展变化和竞争环境， 从技术发展 与市场占有两大方面进行深入研究， 对成熟的先进技术、 合理的成本控制和客户 可接受程度等综合指标进行统筹平衡，决定从波音 787 项目开始向大规模系统 集成商角色转变，决定采取新的全球供应链

3、战略。波音只面对全球 23 个一级供 应商，数量与过去相比大为减少，同时赋予供应商空前的责任。在这场变革中， 波音改变了飞机产品供应链结构与内容， 最大的革新在于供 应商任务内容和交付流程的改变。 。一方面，波音赋予了一级供应商前所未有的 设计、开发、 生产权限以及项目责任， 让波音与他们形成了一个相互关联交错的 网络；另一方面， 采取了子系统和部件集成交付的形式。 改变了过去供应商生产 的部件和系统完成后， 直接交付波音公司的总装工厂的形式； 在波音 787项目中， 一些供应商不仅要完成所承担的部件和系统的生产， 还要完成相关部件的综合和 系统的集成， 形成一个完整的组装件也就是一个模块，

4、然后再将这个组装件模块 交给波音公司。波音采取新的全球供应链战略模式的根本原因就是可以分散新一代大型民 用飞机的研制风险、 降低全寿命成本、 提高市场占有率， 另外以期通过新模式大 幅提升生产效率，满足未来全球目标市场客户的需求。飞机并行协同设计研发模式的采用在 787 项目上， 波音为赋予一级供应商前所未有的设计、 开发、生产权限以 及项目责任， 依靠计算机信息技术形成相互紧密关联的一体化网络。 波音公司在 过去良好的基础上进一步推动飞机的并行协同设计研发模式深入发展。波音公司向大规模系统集成商的转变进一步促进了飞机设计研发模式的新 发展变化。 波音与一级供应商形成了设计、 开发、制造以及项

5、目全过程管理的紧 密关联的利益相关网络。 波音公司除了主要负责 787 飞机的市场需求论证、 飞机 总体方案设计、部分结构件的详细设计、大系统综合试验、鉴定试飞、出厂交付 和售后服务工作外； 在飞机总体方案设计过程中， 要求各大结构部件供应商不但 要参与总体方案的设计选型， 还要负责自己承担部件的详细设计、 制造和相关系 统装配、验证工作。各主要的关键系统供应商需要与波音一起进行各大系统的总 体顶层设计，确定接口标准；各主要航空电子、飞控系统、机电系统供应商负责 系统方案设计、详细设计、制造、集成验证和交付，同时负责系统的售后服务工 作。为满足 787 项目新的飞机系统集成商和核心供应商异地协

6、同设计研发任务， 波音公司开发建立了多厂商产品设计研发管理的协同工作平台， 第一次实现了波 音集成商与主供应商的内外部协同设计研发与管控。 波音和重要供应商一起对使 用的计算机工具和应用软件进行协调统一；统一软件的所有版本和公共接口标 准，使大量的数据资源得到无障碍的充分使用和共享。生产制造产业分工模式的变革由于从 787 飞机项目开始向大规模系统集成商的角色转变， 波音公司把供应 商从产业链上游拉到了战略合作者的高度。 通过与全球有实力的合作伙伴建立长 期合作关系，形成了总集成商 +主供应商的产业分工制造模式，共同承担研发成 本、共享研发资源、 共担市场风险。 对供应商的制造业务分工与管理不

7、再停留过 去业务转包的简单“下定单模式” ，从而转变为“组装件”的“模块化”发展模 式。在信息化迅速发展的今天， 模块化策略正被越来越多的制造商应用于定制化 复杂产品设计研发过程中， 这一趋势加速了企业将产品部件外包或从市场上采购 各种部件的过程，同时也对企业技术创新模式产生了重要影响。产业的模块化发展已经在许多产业得到巨大发展， 正在成为高技术产业发展 的一种新模式。在民用航空产业， 787飞机项目的实施开创了新一代航空产品 “模 块化”应用的先河。波音公司民用飞机产业发展大致经历了三个发展阶段： 自我研制、专业化分 工（定制转包）、模块化发展。通过对波音发展历程和 787 项目分析，无论是

8、波 音公司的向大规模系统综合商的角色转变还是采取高度并行协同设计研发模式 以及总集成商 +主供应商的分工制造模式，其发展的理论依据实际上就是产业的 模块化发展思路。模块化作为一个技术概念最早出现在机械制造领域， 在汽车与机械的设计和 制造中运用较多。早在二十世纪七十年代，法国的 Potain 公司、瑞典的 Linden 公司以及德国的 Liebherr 公司等就将模块化设计的方法应用到塔机产品的开发 过程中，用有限的模块组合成适用于各种具体施工需要的塔机。 后来计算机行业 淋漓尽致发挥了模块化发展优势， 极大地促进了计算机和信息技术的创新发展和 产品快速升级换代。787 项目“模块化”模式发展

9、的利弊波音公司在 787 项目的研制、生产和管理方面决定采取模块化的模式，经过 实践的考验和运行我们可以看到， 模块化对航空制造业既有优势， 也有需要注意 的问题。充分利用外部资源发挥部件模块承制商优势，提高创新整体效率 波音公司在 787 飞机项目上通过应用模块化方法， 改变了过去仅以制造工艺 分离面划分结构的方法。采取多种科学的划分方法，经过优化设计和合理分工， 全机结构划分成为多个整体结构的功能模块， 使一级供应商具有完整的结构设计 制造与系统集成任务和责任， 充分发挥模块供应商的独特创新优势。 同时波音作 为主集成制造商和 “模块” 供应商共同制定产品的分工界面和标准规范， 各自完 成

10、分担的任务工作包， 最终由波音完成产品的总装集成、 生产和交付工作。 通过 这种利益共享机制达到了战略合作的目的，实现了工程研发总体目标。化解复杂问题、以有序竞争应对产品开发的不确定性 模块化的原则之一是将模块分解为显形设计规则指导下的隐性模块， 无疑这 些隐性模块对于企业的显形设计规则的设计者而言是不确定的、复杂的。在 787 飞机动力选择方面， 飞机总体的性能要求是明确的显性的， 但是一开始提出的高 指标对动力系统内在要求和实施途径确实是不确定的模糊的。 波音 787 项目在动 力系统的“模块”内组织通用电气公司和罗罗公司同时进行“背靠背”的独立竞 争研究开发，使他们具有创新精神的专业人员

11、可以开创性地独立设计隐性“模 块”；同时波音公司作为集成制造商和两个供应商共同来分担风险，这样即可有 效地应对不确定性又可降低所承担的技术经济风险， 并提高 787 飞机研发的成功 率，确保了 787 飞机研制的顺利进行和成本的控制。有利于协同并行地开展设计、研发和试制工作，缩短研制周期 模块化能容易实现系统的并行开发， 使模块生产的各方从事自己所擅长的工 作，缩短开发时间， 快速响应市场需求。 产品模块化以后只要遵守集成商与各模 块供应商制定的显形设计规则， 负责隐性模块的供应商可以自行决策， 使得分布 式决策、并行开展设计、 研发和生产制造成为可能， 有效地降低了企业生产系统 管理和控制决

12、策的复杂性， 同时发挥企业特色优势， 增强资源重组的能力， 使其 具备了驾驭不确定性市场的敏捷竞争能力。有利于企业形成产品开发平台 一般来说，产品开发平台就是产品群或产品线中相关模块和技术的最大公约 数。产品开发平台通过模块重用和局部改进， 能够形成产品的体系化系列化的不 断发展。模块化开发是形成产品开发平台的基础。 企业若能够持续不断地提高模块的 适应性，就有了建立产品基础架构或开发平台的核心基础， 将可以极大地提高产 品研发创新能力， 增加对于共性资源的共享， 也更容易形成产品的系列化体系化 发展。模块化产品设计方法的原理是在对一定范围内的不同功能或相同功能不同 性能、不同规格的产品进行功

13、能分析的基础上， 划分并设计出一系列特定功能模 块，通过模块的选择和组合构成不同的顾客定制的产品， 以满足市场的不同需求。 因此模块化为产品创新多样化提供了方便，在产品构架允许的基础上通过共享 “通用模块”生产标准化的产品；将“功能模块”转接到其他产品结构中来快速 实现定制化产品的生产。另外，通过实施模块化战略还可以降低交易成本、以核心技术换市场等。 在享有模块化带来的益处的同时，我们也不能忽视模块化带来的问题。 例如，参与产品研发的各方对产品总体情况都要要有非常清楚的认识； 为实 现降低各模块的耦合度这一关键任务， 必须科学合理地划分定义各模块的界面规 格和接口标准， 并按照工程计划进行高度

14、的协同并行实施， 这无疑增加了集成制 造商对各模块的供应商的管理难度。按照全球最新的采购理论， 采购管理不仅仅要关注采购执行过程， 也要关注 采购资源的管理， 即潜在供应商链的管理， 以及供应商准入的管理， 这样就对供 应商管理提出了更高的要求。波音公司试图通过全球并行研发制造的协同方式， 为 787 项目开拓一片崭新 的天地，但这一大胆变革的结果或许让波音略感失望： 因为在首次交付延误之后， 波音又先后几次宣布了延迟交付的消息。对于“梦想客机” 787 的交付延迟，波音公司解释为 787 项目的部件是由全 球供应商来生产的， 这些供应商还没有完全适应新模式的运作规律。 例如由于供 应商没有按照波音要求的模块化组件方式及时交付中机身、机翼等产品， 787 飞 机被迫推迟交付。由于供应链上某个环节的问题，进使整个 787 项目受到拖累。 经过对几次延误的分析总结， 波音公司充分认识到供应链出现的问题， 开展了进 一步的改进。 特别加强对供应商的管理和协调工作， 把供应商管理部门从飞机设 计开发和生产功能一体的部门中独立出来，目前已经显现出良好的效果。对波音公司双通道大型民用飞机的考察来去匆匆， 但也让我们看到波音大型 飞机装配方式的发展变化深刻反映了民用飞机产业的发展历程， 对我们探索当今