项目管理培训

1、项目管理2014.6.28讲师：Linda Shuai2培训要求n请大家畅所欲言，但是与个人有关的讨论要保留在课室内，不要带 出成为闲谈的资料n鼓励热情参与与积极投入，同时请大家保持理性的课堂气氛，不开小会，不争执n讨论中欢迎提出任何观点，但要以真实客观的数据和事例作为取舍 的依据n发言请先举手项目概述34什么是项目n一家公司被收购n海外建设通讯站点n研究院研发一种新型的药物n年度客户满意度调查请问哪些是项目？为提供独特的产品、服务或成果所进行的临时性努力A project is a temporary endeavor undertaken to create a unique produc

2、t, service, or resultn野生动物湿地保护区的建立n与朋友一起旅游n房屋装修n去超市购物5什么是项目项目管理的历史早期金字塔、古罗马的引水渠、长城、都江堰近代1940s，曼哈顿计划现代面向市场与竞争、注重人的因素、注重顾客和管理工具运作n重复进行（repetitive）n持续不断（ongoing）n确定一组新目标，继续项目n暂时的（temporary）n独特的（unique）n宣布目标实现时，结束V.S.6现代项目管理的发展历程1900年代早期，Henry Gantt发明甘特图1950年代，PERT(计划评审技术）、CPM(关键路径法）、ADM（辅助决策）、PDM（产品数据管

3、理），随项目复杂度增加，提出单点责任概念（Single Point Accountability ）1960，NASA开发出矩阵型组织结构1963, 美国空军和北极星导弹项目开发出EVM(项目挣值管理）技术1964，NASA提出配置管理1969，美国项目管理协会成立1984，第一届PMP考试在美国举行1900s1950s1960s1980sn 项目管理的发展历程，就是系统性的管理工具发展历程7甘特图范例8成功的项目n项目成功的定义-三要素p按时完成p预算内p质量符合预期要求：功能，性能n期望管理-项目经理的成功规则p“成本-时限-质量”平衡的现实的期望p在整个项目期间进行期望管理p在预算内准时

4、交付承诺成果风险时间Time，Schedule质量Quality，Objective，requirements成本Cost，Budget范围9项目管理的过去与现在n传统项目管理n进度，成本n强调执行n提高生产率n重视组织和控制n利用职权来完成工作n现代项目管理n复杂，高风险，多变化n信息时代的特点n强调质量、风险n跨组织，多元文化n在正式权力很少的情况下，必须善于鼓舞和激励员工n社会、经济及可持续性：不仅对项目直接结果负责，还要为项目完成相当长时间后对人类、社会、经济和环境产生的后果负责n法律法规的约束10项目管理中的关键n组织对项目的重视程度n组织结构n项目经理的授权n责、权、利的平衡n实施

5、与控制n工作绩效的评估n沟通、沟通、沟通n负责实现项目目标的个人n管理一个项目包括n识别要求n确定清晰而能实现的目标n平衡质量、范围、时间和成本四方面互不相让的要求n使技术规范、计划和方法适用于各个项目干系人不同的需求与期望项目经理重大挑战11项目生命周期n从项目生命周期的一个阶段到另一个阶段常常涉及某种形式的技术交接n项目阶段是以一个或多个可交付成果的完成为标志的：可交付成果是某种有形的、可测量的和/或可验证的工作成果，如：可行性研究，详细设计n项目阶段的结束以审查：n关键可交付成果n迄今为止的项目实施情况，作为标志n目的：n确定项目是否应当继续实施，并进入下一阶段n以最低成本最有效地发现和

6、纠正错误与偏差n概念、开发、实施和终止是常见的项目生命周期12项目典型生命周期模型100% 完成百分比阶段1阶段2阶段3阶段4项目立项决策go/no go主要合同发包安装实质性完成投运可行性项目描述可行性研究策略设计计划编制和设计方案设计费用和进度合同条款和条件建造建造土建工程可交付成果移交和正式运行最后测试移交13项目典型生命周期模型4移交/收尾3实施2设计/计划1概念/启动风险项目干系人的影响资源投入（人力、成本）更改成本14项目管理组织结构模型组织结构项目特征职能型矩阵型项目型弱矩阵平衡矩阵强矩阵项目经理权限很少或没有有限少到中等中等到大很高，甚至全权可利用的资源很少或没有有限少到中等中

7、等到多很多，甚至全部控制项目预算者职能经理职能经理职能经理与项目经理项目经理项目经理项目经理的角色半职半职全职全职全职项目管理行政人员半职半职半职全职全职15项目管理知识领域n制定项目章程n制定项目初步范围说明书n制定项目管理计划n指导与管理项目执行n监控项目工作n整体变更控制n项目收尾整体管理n范围规划n范围定义n制定工作分解结构n范围核实n范围控制范围管理n活动定义n活动排序n活动资源估算n活动持续时间估计n制定进度表n进度控制时间管理n费用估算n费用预算n费用控制费用管理n质量规划n实施质量保证n实施质量控制质量管理n人力资源规划n项目团队组建n项目团队建设n项目团队管理HR管理n沟通规

8、划n信息发布n绩效报告n利害关系者管理沟通管理n风险管理规划n风险识别n定性风险分析n定量风险分析n风险应对规划n风险监控风险管理n采购规划n发包规划n询价n卖方选择n合同管理n合同收尾采购管理项目管理分阶段详解16项目管理阶段17启动计划实施收尾监控项目启动阶段18启动阶段任务启动阶段输出1. 立项申请2. 筹建项目组3. 项目策划/制作任务书4. 项目开工会1. 项目组成员表2. 策划报告/任务书启动阶段工具方法模板1. 项目组成员表（模板）2. 策划报告/任务书（模板）3. 里程碑设计n关键点：明确需求，获得支持；明确目标定位；统一思想，明确运作制度项目赞助人的责任19n项目赞助人通常对

9、项目提供资金和支持职责挑选并任命项目经理，批准核心成员的组成提供资金并审批重大财务事项监控项目组执行情况项目经理求助对象项目任务书结构20n项目背景与目标：项目解决的是怎样一个商业问题？n项目里程碑：项目计划的前期约定n项目评价标准：项目成果在何种情况下被接受，何时被终止或取消，成功标准的度量或验收规程n假设与约束条件：项目启动、实施过程中的限制性条件，以及将会影响项目的风险和成本n定义项目利益干系人供应商高管项目组结构与利益干系人21核心团队外围团队PMETETCTCT赞助人Sponsor客户相关职能部门主管项目计划阶段22启动计划实施收尾监控项目计划阶段23计划阶段任务计划阶段输出1. 工

10、作分解结构2. 活动排序3. 资源、工期、成本估算4. 风险计划、沟通计划5. 项目计划1. WBS2. 网络图/甘特图3. 进度计划4. 风险计划5. 沟通计划计划阶段工具方法模板1. 活动排序（网络图）2. 工期估算：三点估算法、专家判断法3. 成本估算：自下而上法、专家判断法、类别估算法、参数成本法4. 进度计划：甘特图、里程碑图、关键路径法5. WBS模板6. 进度计划表模板7. 风险管理表模板8. 沟通计划表模板n关键点：明确项目范围；全面风险识别；关键干系人的识别与沟通计划工作分解结构(WBS)24n分解方法：自上而下法，头脑风暴法n分解原则：完全穷尽，彼此独立n最低层特征：一个清

11、晰的任务完成一个清晰的责任人能估算工作量和工期通常建议工作量小于2周（80小时）工作分解结构(WBS)示例25软件开发项目设计说明书源代码支持文档用户手册培训手册按项目交付结果分终端设备开发项目市场调查报告设计采购测试制作样件生产上市按职能分轿车开发项目底盘发动机转向系统电控系统制动系统按产品本身结构分车身内饰ISO9000质量管理体系项目质量体系文件培训内审与管理评审体系试运行终审按项目实施顺序分责任矩阵(RAM)范例26Responsibility Assignment MatrixWBS 组织责任人项目经理项目工程师程序员确定需求设计开发修改外购软件包修改内部程序修改手工操作系统程序测试

12、测试外购软件包测试内部程序测试手工操作系统程序安装完成安装完成新软件包培训维护人员审批：， 知会：， 协助： ， 负责： 资源、工期、成本估算27n资源估算n我需要什么资源？n什么时候需要？n需要多少？n获得该资源需要谁拍板？n工期估算：n以“谁来做”、“如何做”为基础n三点估算法（乐观、悲观、最可能的）n成本估算：n来源：历史项目、任务执行者、专业评估人员n自下而上、类别估算法、参数成本法项目管理阶段28启动计划实施收尾监控项目实施、监控阶段29实施、监控阶段任务实施、监控阶段输出1. 沟通2. 项目监控3. 变更管理1. 项目会议纪要2. 项目状态报告3. 项目变更管理表实施、监控阶段工具

13、方法模板1. 有效会议关键要素2. 项目变更管理流程3. 项目监控方法工具4. 项目会议纪要（模板）5. 项目状态报告（模板）6. 项目变更管理表（模板）n关键点：良好沟通，严格监控，及时协调；重点跟踪监控高风险任务，并采取有效的防范措施项目进度控制30n方法与工具：n应用项目进度计划表（甘特图）n建立项目基线，召集会议、跟踪行动计划n定期反馈及报告：进展报告、状态报告、阶段结束/月度评估报告n实施项目监控过程中发现进度滞后怎么办？选择最近的、时间估算最多的工作包实施以下措施n投入更多的人n现有的人投入更多的时间n换工作效率更高的人去做n改进工作方法和工具，提高效率n缩小项目范围或降低活动质量

14、要求变更管理31n变更源头：项目委托人：不断变化的想法与欲望项目团队：成员技能与团队冲突项目优先级：市场变化/资源变化/其它项目影响其它：法规/环境/企业变革提交变更申请申请影响分析评审分析结果批准变更实施变更，并跟踪与发布状态拒绝典型的变更流程n注意事项：确定能做什么，不能做什么全体一致同意，并有步骤地实施即时评估保持/共享计划与信息的最新状态把影响做到最小项目管理阶段32启动计划实施收尾监控项目管理阶段33启动计划实施收尾监控项目收尾阶段34收尾阶段任务收尾阶段输出1. 评估与验收2. 项目总结3. 文件归档1. 项目评估报告2. 项目总结表收尾阶段工具方法模板1. 项目验收评估要素2.

15、项目总结表（模板）n关键点：成功与失败经验的总结；完整的项目信息归档。评估与验收35财务评估投资回报率，评估实际费用与计划费用的差异时间与计划的一致性质量项目输出的表现水平，投资者与客户对质量的感受项目控制项目控制是否为任务的重大改进提供了基础？项目计划计划流程的费用评估及适当的管理技术的运用人力资源团队精神、激励、态度调查环境环境因素对项目活动的影响项目结束项目成败的要素36项目成功的要素1. 项目的目标、范围是否明确2. 是否获得上级的积极支持3. 项目组织是否稳定、健全4. 是否建立了有序、有效的良好沟通渠道5. 是否有全面、有效的项目监控、严格的变更控制6. 是否建立了良好、积极、团队合作的工作氛围7. 项目经理的经验是否足够项目失败的原因1. 缺少必须承担的义务和方向2. 没有项目策略上的一致性3. 变化中、不明确的效益4. 不明确的目的、目标5. 组织与项目目标不一致6. 资源限制7. 不明确的职责8. 不断变化的要求9. 没有最终用户的介入10.不规范、低效的沟通结束语37结束语3