企业绩效管理与薪资管理二者相辅相成(精)

1、整个经济大环境快速变动，企业的员工和组织架构也都必须因应而变，组织变 革与其过程成为企业的一大挑战，该如何穿着旧衣服改衣服是一门大学问。近年来网际网络快速崛起，不仅产品服务和解决方案的生命周期变短，企业整体绩效也 面临前所未有的严苛挑战，当中的挑战种种归结在于速度”正因为生命周期短暂，组织里的人才也必须加速提升能力，以因应快速变迁的工作环境。由于组织是 由许多人员所组成的，所以当大环境一变动，员工和组织架构也都必须因应而变， 快速的组织变革及其过程成为企业的一大挑战，该如何穿着旧衣服改衣服便是一门 大学问。摆脱人情年资的桎梏 过去只要谈到绩效，十之八九会说那是专属外商公 司的语言，对于国内本土

2、厂商来说，讲的是年资导向。然而随着时代改变，年资和 人情成了组织的包袱和压力，以邻国的日本来说，十多年来长期处于不景气的原因 正是年资和人情两者使然，在台湾也是如此，组织里年资导向已经成了许多公司头 痛的问题，一个资深员工的薪资远比一个年轻有能力的主管来得多，众多的不平等 待遇，让企业内部的执行力大打折扣。常有业界朋友问我，是不是有完美的营运策略就可以让企业高枕无忧、持续获利，我的回答是，成功的关键在人”也就是员工，无论多完美的策略，如果没有靠员工来执行，好事只做对了一半。因此，建 议企业放下种种年资和人情的束缚，勇敢走出旧制度窠臼，让组织里的优秀人才发 挥所长，同时获得应有的报酬。 黄金三角

3、创出高绩效 要马儿好，又要马儿不吃 草”的故事已经绝版，为让组织里的人才愿意贡献心力，企业必须拿出诚意与员工 沟通；而要建立执行力文化的二个法宝就是奖酬制度和绩效管理，此两者一定要做 连结（两者并非等号关系，马儿才会壮硕，跑得快又耐劳。更重要的是，绩效管理 和奖酬制度一定要和企业的营运策略结合，员工的努力与执行方向才不致偏离公司 整体的发展目标。过去传统上所谓的绩效考核”多半是在年终时才针对员工 打分 数”然后据此决定调薪及年终奖金的发放，员工常因为不知道公司要求的能力与 绩效为何，当 年终考绩”的结果与自己的预期不符（过高或过低，便会有几家欢乐 几家愁的情况，但时间一过，员工也就随之淡忘，对

4、于自己能力与表现的优异之处 没有因此更加强化，而对于应该改进的地方也浑然不知，在累积一定的年资后，这 些无法突破的员工就会成为公司沉重的负担。 相较上述做法，现今全方位绩效管理制度则是将员工目标及行为与营运策略连结，一开始就让员工清楚了解公司要往哪里去，自己该做 些什么以对公司整体的营运发展有所贡献，并拟定可衡量的绩效指标，员工的行为 与表现才能有所依循；而全方位绩效管理制度应包含绩效管理（Performa nee 和员工发展（Developme nt 两个层面，前者可运用平衡计分卡的概念，找到企业各个部门共 同适用的衡量指标；后者则可以针对员工志向发展，进而提升组织战斗力。经由年 中及年底的

5、检视过程，及时与员工沟通、回馈其工作表现，同时给予未来个人改善 与成长的建议，最后将员工绩效确实反应在奖酬上。落实全方位绩效管理制度的成功关键因素如下：1 高阶主管的支持：行动上的支持远比口头来得有效，最好 是主管能够把 有没有帮助员工学习成长”当作个人绩效管理的重要衡量指标。2 营运策略要说清楚、说明白：唯有开诚布公的沟通才可能让员工清楚了解公司 的策略目标以及在组织中应扮演的角色，进而落实营运策略。3正向开放沟通环境：养成主管愿意说真话的习惯，员工也必须接纳主管的建议，把沟通当作是协助 员工成长的工具，而不是 秋后算帐” 4员工将绩效管理计划当作个人的营运计 划：增加员工的拥有感（owne

6、rship 与自发性。另外，在奖酬制度的规划上也是一 样，需衔接公司营运策略，并事先说明公司年度重大目标，当员工达成目标后，即 可获得应有的报酬。这就好比业务员一样，推销多少东西后可以拿到多少的薪资和 奖金，一切都明明白白，在此同时也要强调如果不努力，奖金有可能是零，若是表 现超乎预期的优异，也可能是获得更多的回馈。此一做法将与过去传统的绩效评估 没有事前告知，只有事后天外飞来一笔年终奖金，有着截然不同的结果。 至 于奖酬制度的设计，业界常有的迷失则可归纳如下：1 奖酬制度和营运策略方向不连结：很多企业想要创造高绩效的环境，却还是无法排除年资的考量，无法真正 留住有贡献的优秀人才。2 绩效和奖

7、酬不连结：这里所要强调的 差异化”是指最 优秀的 A级员工与达到一般目标水准 B 级员工的差异化；而非最优秀员工与最差 员工（C 级的差异化。3绝对比较和相对比较的差异：传统的方式多采用前者，由 于每个人绩效目标的设定不同，绝对比较只会造成假公平；另一方面，员工未来也 会把自己的目标达标率设得很低，以求自保。建议主管采用相对比较的方式，把同 一职级的员工做横向比较，奖励真正优秀的人才。4奖酬差异化不大：当年资成为奖酬的主要考量时，差异化的落实则较困难，而吸引与留住优秀人就会变成企业的一大挑战。5主管管理能力不足：主管要有能力、有勇气针对员工应该改正及未来的努力方向给予适当回 馈，并提出具体事实，让员工了解背后的逻辑以及主管的用心和关爱及思考的课 题。绩效和奖酬的连结看起来似乎容易，但却是许多企业难以摆平的事。如果能 将员工的付出及努力，与绩效、奖酬环环相扣，并且运用得宜，对