第五章：组织

1、第五章第五章 组织组织主主要要内内容容1 1 组织的基础组织的基础3 3 组织变革组织变革2 2 组织结构设计组织结构设计 组织是为了达到某些特组织是为了达到某些特定定目标目标经由经由分工与合作分工与合作及及不同层次的不同层次的权力和责任权力和责任制制度而构成的人的集合。度而构成的人的集合。 一、组织的含义一、组织的含义二、劳动分工与协作二、劳动分工与协作1 1、传统的观点、传统的观点 亚当亚当斯密的劳动分工思想斯密的劳动分工思想 泰勒的科学管理理论泰勒的科学管理理论2 2、现代的观点、现代的观点生产率生产率高高低低低低高高劳动分工劳动分工专业化专业化经济影响经济影响人员非人员非经济影响经济影

2、响3 3、工作设计（、工作设计（Job designJob design） 将若干项工作任务组合起来构成将若干项工作任务组合起来构成一项完整的职位。一项完整的职位。 The specification of task activities associated with a particular job Job simplification worker1worker2worker3Task1Task2Task3 Job rotation worker2worker3worker1Task1Task2Task3 Job enlargementworker1worker2worker3Task1

3、, 2, 3Task1, 2, 3Task1, 2, 3Job enrichment(Job enrichment(丰富化丰富化) )Approaches to Job designTeamTeam（集体工作小组）（集体工作小组）在特定的可操作的范围内，为在特定的可操作的范围内，为实现特定目标而共同合作的人实现特定目标而共同合作的人的共同体。的共同体。三、管理幅度与组织层次三、管理幅度与组织层次管管 理理 幅幅 度度(Span of management)：管理者直接指挥和管理者直接指挥和监督的下属人数监督的下属人数管理跨度管理跨度(span of management)(span of ma

4、nagement)总总 经经 理理经经 理理经经 理理管理层次管理层次(chain of management)(chain of management)指组织中职位指组织中职位等级的数目等级的数目管理幅度、管理层次与管理规模管理幅度、管理层次与管理规模 管理幅度一定，管理层次与组织规模成管理幅度一定，管理层次与组织规模成正比正比 管理层次一定，管理幅度与组织规模成管理层次一定，管理幅度与组织规模成正比正比 管理规模一定，管理幅度与管理层次成管理规模一定，管理幅度与管理层次成反比反比管理幅度对比管理幅度对比1416642561024409618645124096跨度为跨度为4 4时：时：作业人

5、数作业人数 = 4096 = 4096管理人员管理人员 = 1365 = 1365跨度为跨度为8 8时：时：作业人数作业人数 = 4096 = 4096 管理人数管理人数 = 585 = 585 1234567管管理理层层次次窄幅度组织窄幅度组织优点：优点： 严密的监督严密的监督 严密的控制严密的控制缺点：缺点： 管理多层次引起的高费用管理多层次引起的高费用 信息交流不畅易失真信息交流不畅易失真优点：优点：成员参与度高成员参与度高管理费用低管理费用低缺点：缺点：同级沟通困难同级沟通困难不能严密监督下属不能严密监督下属宽幅度组织宽幅度组织上下级双方的能力上下级双方的能力工作的内容与性质工作的内容

6、与性质工作条件工作条件工作环境工作环境 影响管理幅度的因素影响管理幅度的因素 职能部门化职能部门化 产品部门化产品部门化 地区部门化地区部门化 顾客部门化顾客部门化 混合部门化混合部门化四、部门化四、部门化职权（职权（authorityauthority）由组织的规章制度和正式由组织的规章制度和正式程序所确定的某个职位所程序所确定的某个职位所 拥有的决策、奖惩等权力。拥有的决策、奖惩等权力。直线职权直线职权Line authorityLine authority上下级之间的上下级之间的命令权力关系命令权力关系职能职权职能职权Functional Functional authorityauth

7、ority参谋职权参谋职权Staff authorityStaff authority根据授权而拥有根据授权而拥有的直接指挥权力的直接指挥权力向管理者提供咨向管理者提供咨询或建议的权力询或建议的权力职职权权类类型型财务副经理财务副经理 人事副经理人事副经理 总经理助理总经理助理总经理总经理 生产副经理生产副经理 车间主任车间主任 工段长工段长班组长班组长 直线权力：组织中直线权力：组织中上级指挥下级工作上级指挥下级工作的权力，表现为上的权力，表现为上下级之间的命令权下级之间的命令权力关系。力关系。 参谋权力：组织参谋权力：组织中成员所拥有的中成员所拥有的向管理者提供咨向管理者提供咨询或建议的权

8、力询或建议的权力 职能权力：某一个职能权力：某一个人员或部门根据高人员或部门根据高层管理人员的授权层管理人员的授权而拥有的对其他部而拥有的对其他部门或人员直接指挥门或人员直接指挥的权力。的权力。 参谋建议参谋建议直线指挥直线指挥直线职权直线职权参谋职权参谋职权职能职权职能职权直线有大权直线有大权职能有特权职能有特权直线职权直线职权集权：决策权集权：决策权在组织系统中在组织系统中较高层次上一较高层次上一定程度的集中定程度的集中分权：决策分权：决策权在组织系权在组织系统中较低层统中较低层次上一定程次上一定程度的分散度的分散授权授权(Delegation)(Delegation)：将权力分派给其他将

9、权力分派给其他人以完成特定的活人以完成特定的活动动权权力力上级上级下级下级委任权力委任权力分派任务分派任务上级上级下级下级上级上级下级下级明确责任明确责任授权的过程授权的过程组织设计：进行专业分工，使各组织设计：进行专业分工，使各部分有机协调的过程部分有机协调的过程2 组织结构设计组织结构设计 组织结构图组织结构图 职务说明书职务说明书组织环境组织环境人力资源人力资源组织规模组织规模战略战略技术技术二、影响组织结构设计的因素二、影响组织结构设计的因素为什么石墨为什么石墨与钻石有如与钻石有如此大的差异？此大的差异？三、组织结构的类型三、组织结构的类型The Types of Organizati

10、onal Structure直线制组织结构示意图直线制组织结构示意图直线制组织结构直线制组织结构组织中只有一套纵向的行政指挥系统组织中只有一套纵向的行政指挥系统优点：优点：结构简单，权责明确，领导从属结构简单，权责明确，领导从属 关系简单，命令与指挥统一，上关系简单，命令与指挥统一，上 呈下达准确，解决问题迅速。呈下达准确，解决问题迅速。缺点：缺点：没有专业管理分工，对领导的没有专业管理分工，对领导的 技能要求高。技能要求高。适应对象：适应对象：小型企业、个体工商户小型企业、个体工商户总经理总经理营销部营销部财务部财务部开发部开发部生产部生产部一车间一车间二车间二车间工艺科工艺科质检科质检科工

11、艺科工艺科质检科质检科一班组一班组二班组二班组三班组三班组四班组四班组职能型组织示意图职能型组织示意图职职 能能 制制以职能分工为基础的分级管理结构。以职能分工为基础的分级管理结构。优点：优点：促进管理专业化分工，解决了管理人促进管理专业化分工，解决了管理人员的品质技能与管理任务不相适应的矛盾，员的品质技能与管理任务不相适应的矛盾，使决策者从日常繁琐的业务中解脱出来，集使决策者从日常繁琐的业务中解脱出来，集中精力思考重大问题，提高管理成效。中精力思考重大问题，提高管理成效。缺点：缺点：破坏了命令统一的原则，部门之间协破坏了命令统一的原则，部门之间协调困难调困难直线职能制示意图直线职能制示意图总

12、经理总经理营销部营销部财务部财务部开发部开发部生产部生产部一车间一车间二车间二车间工艺科工艺科质检科质检科工艺科工艺科质检科质检科一班组一班组二班组二班组三班组三班组四班组四班组总经理总经理营销部营销部财务部财务部开发部开发部生产部生产部一车间一车间二车间二车间工艺科工艺科质检科质检科一班组一班组二班组二班组按专业化按专业化原则组织原则组织的职能参的职能参谋系统谋系统按命令统一按命令统一原则组织原则组织的直线指挥的直线指挥系统系统缺点：缺点：协调工作量大，协调工作量大，不利于培养全面管理不利于培养全面管理人员人员适应对象：适应对象：中型企业中型企业事业部制组织结构示意图事业部制组织结构示意图董

13、事长董事长事业部事业部C C事业部事业部B B事业部事业部A A采购部采购部销售部销售部技术部技术部人事部人事部财务部财务部开发部开发部投资部投资部事事 业业 部部 制制事业部在总公司领导下依业务范事业部在总公司领导下依业务范围、产品种类、经营地域不同分围、产品种类、经营地域不同分设若干事业部或分公司，各事业设若干事业部或分公司，各事业部自主经营、独立核算。部自主经营、独立核算。原则：原则：集中政策、分散经营集中政策、分散经营事事 业业 部部 制制优点：优点：有利于最高管理者摆脱日常行政事务有利于最高管理者摆脱日常行政事务 充分调动各事业部的积极性充分调动各事业部的积极性 提高组织经营的灵活性

14、和适应能力提高组织经营的灵活性和适应能力 便于考核便于考核缺点：缺点：机构重叠，资源重复配置机构重叠，资源重复配置 独立运作，各部门易各行其事独立运作，各部门易各行其事 事业部间缺乏协调，整合困难事业部间缺乏协调，整合困难适应对象：适应对象：环境复杂，业务较多的大型企业、环境复杂，业务较多的大型企业、 跨国公司、多元化经营企业跨国公司、多元化经营企业矩阵制组织结构示意图矩阵制组织结构示意图总经理总经理研发研发财务财务制造制造营销营销A A项目组项目组B B项目组项目组C C项目组项目组矩矩 阵阵 制制在原有的纵向垂直领导系统的基础上，又在原有的纵向垂直领导系统的基础上，又建立一种横向的项目领导

15、系统：各成员既建立一种横向的项目领导系统：各成员既同原职能部门保持组织与业务上的联系，同原职能部门保持组织与业务上的联系，又参加项目工作。又参加项目工作。优点：优点：资源共享，集中优势解决问题。资源共享，集中优势解决问题。缺点：缺点：员工卷入双重领导。员工卷入双重领导。适应对象：适应对象：环境多变，创新性强，工作任环境多变，创新性强，工作任务需要多种技术的组织。务需要多种技术的组织。网络型组织结构网络型组织结构经理经理关键部门关键部门协作协作工厂工厂广告广告代理商代理商销售销售代理商代理商管理顾管理顾问公司问公司以一个精干高效的经理小组为核心，以一个精干高效的经理小组为核心，通过正式合同、契约、长期协议整合通过正式合同、契约、长期协议整合外部优势资源开展业务经营活动。外部优势资源开展业务经营活动。优势优势灵活迅速灵活迅速增强能力增强能力成功运作条件成功运作条件1 1、经理人员具备较、经理人员具备较高的独立工作和协高的独立工作和协调沟通能力调沟通能力2 2、相互信任、相互信任3 3、优势互补、优势互补网络型组织结构网络型组织结构集团控股型组织结构集团控股型组织结构母公司母公司子子 公公 司司关联关联公司公司3 3 组织变革组织变革变变革革的的动动因因变变革革的的趋趋势势变变革革的的过过程程变变革革的的阻阻力力技术技术变革变革国际