论集团信息协同系统整体管理终稿

1、论集团信息协同系统整体管理- 终稿论集团信息协同系统整体管理【摘要】2010年3月，我作为项目经理参与某省上市公司集团信 息协同系统项目研发，以下简称为集团信息协同系统， 主要负责组织规划、实施开发和项目管理工作。该工程浩大, 外部运行环境复杂，各分公司遍布全国各地，严格要求安全、 稳定、实时高效和高可靠性要求。是一个基于网络、跨平台 的大型数据库实时分布式系统。集团信息协同系统主要 由数据交互存储子系统、信息分析查询子系统、产销衔接子 系统和管理监控子系统四部分组成，统一于服务器端软件模 块。系统建设规划从数据中心获取销售、订单数据，与各分 公司的核心专卖系统、计划决策、生产管理、订单处理及

2、库 存管理系统、CRM系统和Call Center呼叫中心进行数据交互, 通过统一的数据传输层进行数据传递。同时分公司一级信息 协同系统与集团企业一级信息协同系统进行数据交互，形成 整个集团内信息协同办公系统。我们采用分期建设，研发与试点同步推进的方案，通过RUP软件工程方法进行系统研发和项目管理。一个成功的项目离不开项目经理的全局把控。本文以该项目为例，结合作者 实践，讨论了该项目整体管理方面的问题。主要通过在计划 阶段制定合理、切实可行的项目管理计划；在实施阶段对项 目的进度、成本、质量和风险进行全程跟踪和控制；在整个 项目周期中正确处理各种变更请求来对项目进行整体管理。 该项目目前以开发

3、完毕并全面推广，运行状况良好，受到客 户一致好评。【正文】2010年3月，我作为项目经理参与了某省上市 公司集团信息协同系统项目研发，以下简称为集团信息协 同系统，在项目中主要负责组织规划、实施开发和项目管 理工作。集团信息协同系统完成了下属各分公司之间的 销售预测和合同数量的达成，并自动实现国家局电子交易平 台的数据上报，减少了现有合同的签订工作量，并保证了合 同信息的真实性、可靠性。集团信息协同系统采用集团 企业分布方案，统一部署在全国各分公司，系统总体架构包 括了系统展现层、4个应用子系统、数据传输层、支撑层数据 传输层、支撑层。系统展现层是该系统用户界面的接口，采 用EBA porta

4、l产品来实现界面展示；4各应用子系统分别为 数据交换存储子系统、信息分析查询系统、产销衔接子系统 和管理监控子系统；数据传输层部署了工作流引擎，传输层 机制；支撑层数据传输层上架设应用服务器BEA WebLogic Server,消息中间件(IBMMQ),后台数据库软件Oracle和 LDAP轻量级目录服务器;硬件平台采用IBM小型机和PC服务器，操作系统采用Windows NT、Linux和Unix系统。在各分公司，需要提供各类业务系统接口，实现集团信息协同系 统与核心运营CRM系统、营销系统、专卖系统、数据中心 和全国Call Center系统的无缝集成。集团信息协同系统还需要国家局电子交

5、易平台提供相应的数据接口 。在本项目中，采用分期建设，研发与试点同步推进的方案，通过RUP软件工程方法进行系统研发和项目管理工作。整个系统研发周期为1年，项目人员配置情况如下： 客户方项目组成员（12人）：客户方领导小组5人、客户顾问2人、客户方实施人员4人、客户方项目负责人1 人，主要负责监督项目实施，与开发方交流，明析项目需求; 开发方项目组成员（30人）：开发方领导小组5 人、项目经理1人、开发方顾问组4人、分析设计组5人、 开发组5人、测试组3人、界面美工1人、工程实施组3人、 配置管理员1人、质量管理员1人、质量控制员1人，保证 项目保质保量完工。项目的成功很大程度上取决于在整个过程

6、中，通过科学的管理方法、采用合理的工具与技术来实施项目的整 体管理。在该项目中，作者主要使用Primavera-P6软件作为 辅助工具，并通过计划阶段制定项目管理计划；实施阶段对 项目的进度、成本、质量和风险的跟踪和监控，力求四大目 标的统一，正确处理项目各阶段的需求变更。1、计划阶段制定合理、切实可行的项目管理计划作者带领项目团队在经过2个月的整体规划和可行性分析后，项目于2010年5月正式立项建设。项目管 理计划是项目实施时的重要依据和指南，一份好的项目管理 计划可以有效的指导项目过程实施，提高项目成功的机会。在该项目中，作者带领项目团队成员结合项目的背景和环境, 制定了如下计划：1）项目

7、范围管理子计划：该计划确保做且只做完成项目所需的工作过程，哪些工作应该包含在项目之内， 哪些属于额外镀金的工作，这些为后期的合同验收提供有力 的保证。对项目干系人的需求进行收集、分析并记录，定义 项目的范围，制定好工作分解结构（wbs）,将WBS所包含的 活动分解为更容易掌控的活动单元，对项目的范围进行核实 和监控;2）项目进度管理子计划：该计划说明了项目如何在预定的时间内有效的完成项目所采用的工具与技术;3）项目成本管理子计划：该计划定义了对活动单元的成本估算、预算和控制的过程，确保项目在预算内完 工;4）项目质量管理子计划：该计划定义了产品的质量标准和要求，并书面记录了达到这些标准所采取的

8、一系 列过程和方法，保证质量测量结果和审计质量要求，并进行 质量控制。5）项目风险管理子计划：该计划记录了如何识别 项目中的风险，对风险进行定性、定量分析、如何对风险进 行应对规划及风险管理所采用的科学管理方法及工具与技 术；6）项目人力资源管理子计划：该计划说明了如何组织、管理与领导项目团队的过程，并记录为完成项目工作 团队成员所承担的角色和职责，在本项目中，从最初的项目 团队组建，到团队的建设，期间不断开展团队活动，有效提高各自的工作能力，促进团队互动，管理团队，进而提高项 目的绩效;7）项目沟通管理子计划：该计划确保项目信息及时、恰当地生成，通过统一的沟通方式和沟通平台发布给相 关项目干

9、系人，管理好各项目干系人的期望利益;8）项目采购管理子计划：该计划严格定义了采购管理的流程、招投标流程、外包管理和合同管理方法，对项 目中所需采购的如IBM的小型机、PC服务器等均需严格按 招投标流程来进行;9）配置管理子计划：该计划定义了变更控制的流程、变更控制委员会（CCB）的人员结构（由客户方领导1人、 开发方领导1人、项目经理、配置管理员1人组成）、开发 版本控制及说明;2、实施阶段对进度、成本、质量和风险的全程跟踪和有效控制，力求目标达成统一在项目实施的各个阶段，对项目进度要严格按照进度计划中的时间点来检查各个活动的进展情况，跟踪关 键活动，密切关注非关键活动，力求项目成员了解各自的

10、工 作任务和时间安排，对自己的工作任务做出详细的工作计划, 随时了解项目的进展，必要时对项目进度表进行调整和更新。通过制定的活动历时（工作量）估算、人力资源估算，进行成本的跟踪和控制。工作日志是了解每个小组 成员工作情况的最好方式。每个小组成员需对每天的工作内 容进行详细的记录，对本周的工作进行总结和计划下周的工作内容，于每周五下班前通过内网B/S结构的项目管理信息 系统(PMIS)提交项目周报，作者将项目团队成员完成 的工作任务输入到Primavera -p6软件中，自动绘制出项目进展图和生成成本统计表，以此来有效掌握人力、设备资源 的使用情况，通过挣值管理，做出合理的成本绩效报告，确 保项

11、目在预算内完工。风险是一种不确定的事件或条件，一旦发生,至少会对一个目标产生影响，例如成本、进度、范围等；在 项目进展的过程中，无时无刻不充满了风险，为了取得项目 的成功，作者带领项目团队成员在整个项目期间积极、持续 的开展项目风险管理，有效的提高项目积极事件发生的概率 和影响，降低消极事件发生的概率和影响;一个产品是否合格，取决于产品的质量是否达标。在项目进展的过程中，作者要求开发人员和质量管理人 员、质量保证人员及客户方代表进行密切配合，对出现的质 量问题进行分析及时查找原因，采取措施，并做书面记录， 以备后查；同时公司还引进了 CMM3质量管理体系，有效的指 导项目管理工作，力求各目标的统一。正确、妥善处理项目中的各种变更请求该项目因运行环境复杂、涉及范围广，所以变更也是必不可少的，在该项目中，主要涉及三方面的变 更请求：产品开发中的变更请求；进度、成本、质量过程中 的变更请求；项目干系人的需求变更。对上述所提出的变更 请求，作者严格按照配置管理计划中的变更控制流程来处理, 先要求申请人提交变更需求单，详细记录需求的内容，然后 提交给CCB进行分析和评审，经CCB批准后交由相关管理员 进行实施并确认，对于否决的变更需求单交由配置管理员进 行详细记录保管；