流程管理培训材料

1、流程生命周期管理培训流程生命周期管理培训机密中国移动通信集团广东有限公司东莞分公司1主要内容主要内容流程管理制度总述 eTOM模型和流程梳理流程生命周期管理流程诊断的方法介绍流程优化的方法介绍2广东移动流程管理制度包括整体规划和管理办法两部分广东移动流程管理制度包括整体规划和管理办法两部分流程管理的目标与内容流程管理的指导原则流程管理的发展思路流程体系框架流程生命周期管理流程管理的组织架构流程管理的绩效考核与激励流程管理制度的推进计划第二章、流程管理办法第二章、流程管理办法第一章、流程管理整体规划第一章、流程管理整体规划流程的规划与梳理流程的设计与优化流程的实施与推广流程的执行与监控流程的文档

2、管理与IT支撑1.11.21.31.41.51.61.71.82.12.22.32.42.5本章内容3确保公司有充足的能力规划、确保公司有充足的能力规划、设置、执行与优化各类公司流设置、执行与优化各类公司流程，带动管理提升程，带动管理提升结合国际先进管理经验和中国移动最佳实践，树立以客户为中心、以战略为驱动、责权明确、超越界限的流程理念从流程梳理入手进行企业效率诊断方法，打破职能式的行政管理模式，建立跨部门、跨职能、跨层级，以客户为中心的全局性企业流程体系作为效率管理的切入点，结合其它各个模块，进一步带动高效率的运营以流程提升带动管理提升，深入落实一体化管理，实现管理新跨越支撑公司信息化战略，

3、全面迈向移动信息专家流程管理的目标与内容流程管理的目标与内容1.1重点管理公司所有跨部门流程跨部门流程以及核心的部门内流程建立以客户为中心，全局性的流程框架体系流程框架体系，对公司的各种业务流程与管理流程进行有机的组织、规划与分类管理建立长效的流程管理机制长效的流程管理机制，通过流程生命周流程生命周期期的管理，包括流程体系规划与梳理、具体流程设计/优化与审批、实施与推广、执行与监控，实现流程的有效执行与不断优化提升建立长效的流程管理组织组织保证，明确各流程管理的岗位职责与授权，并配合相关绩效绩效考核，实现责权利的对等建立对普通员工/流程执行人的激励机制，鼓励员工积极参与流程管理工作建立有效的审

4、核与管理评审审核与管理评审机制控制质量与质量与风险风险建立流程的文控系统文控系统作为流程的知识管理知识管理机制与IT支撑支撑建立科学的流程管理工具、模板工具、模板与相关培训培训作为能力支撑 流程管理的目标流程管理的目标流程管理的内容流程管理的内容4国际先进企业流程管理案例国际先进企业流程管理案例迄今，IBM全球范全球范围内的所有业务单围内的所有业务单元都统一地执行由元都统一地执行由流程负责人设计并流程负责人设计并管理的标准流程管理的标准流程将IBM由传统的以职能为中心转变为转变为以基于流程开展业以基于流程开展业务运作与管理的组务运作与管理的组织织新产品上市的平均时间缩减了75按时交货率和客户满

5、意度都得到了显著的提高减少了9亿美元的成本成果成果案例背景案例背景随着其企业客户逐渐开展全球化运作，IBM意识到必须在全球范围的业务单元内重新设计并统一其订单处理、新产品开发等主要流程但是，这些流程在全球范围内的标准化却遇到了很大的阻力，因为在IBM原来的组织结构中，权利集中在各个地区和业务单元的管理人员手上，而他们都不愿意提供相应的人力和技术资源来支持流程的标准化工作案例简述案例简述为了克服流程设计和标准化工作中遇到的阻力，IBM采取了以下措施： 由企业高层管理委员会企业高层管理委员会（Corporate Executive Committee, 是IBM的最高层次的委员会）中的成员来关注每

6、一个主要流程。每一个成员都必须定期地向委员会汇报流程的设计、实施和取得的效果等状况。 由高级经理人员担任流程负责人流程负责人（Business Process Executive），具体具体负责流程的设计、实施、管理等工作，同负责流程的设计、实施、管理等工作，同时负责开展流程执行人员的培训工作时负责开展流程执行人员的培训工作。流程负责人在IBM中并非是一个临时的类似项目经理的角色，而是作为一个长效的流程长效的流程管理制度中重要的组成部分之一管理制度中重要的组成部分之一。从而确保： 流程的设计随着商业条件的变化而改变/优化 企业持续地基于流程开展业务运作与管理，避免恢复到以职能为中心的运营模式业

7、界案例5流程管理制度的管辖与适用范围流程管理制度的管辖与适用范围 流程范围流程范围管理省公司、市公司与县公司三个层面所有跨部门流程及核心的部门内流程重要性程度不高的部门内部及科室级事务性流程可以不包括在内制度管辖制度管辖制度适用制度适用适用省公司、市公司与县公司三个层面所有的大小流程各部门可按照或借鉴流程管理制度的总体方法与框架，自行对部门内事务性流程及各种非流程形式的现行制度进行统一管理1.16确保流程管理的各项职确保流程管理的各项职责落实到人，并且与绩责落实到人，并且与绩效考核挂钩效考核挂钩简单化简单化责任化责任化全员化全员化持续化持续化建立切实可行的管理机建立切实可行的管理机制，避免过于

8、繁复的与制，避免过于繁复的与机械化的硬性规范与方机械化的硬性规范与方法法建立一个长效与持续性建立一个长效与持续性的机制确保流程管理可的机制确保流程管理可以长期推进与实行以长期推进与实行以人为本，全员参与，以人为本，全员参与，不要完全依赖工具和系不要完全依赖工具和系统统1.2指导原则指导原则描述描述在落实流程管理制度及相应工具、系统的同时，致力于转变员工的流程管理理念，从而实现一个从“要我做”向“我要做”的转变。鼓励所有员工作为流程管理的参与者与主力军，使其亲身领导标准化、规范化的工作，并切身感到其成效，进而将公司转变为流程化管理的企业流程管理工作要争取解决各部面临的实际问题，以获得过公司员工与

9、流程执行人员/部门的支持和积极的参与；要避免机械地、教条地设置繁琐与硬性的规范，反而导致各部门工作增加，效率降低流程管理工作要做到责权利对等，促使流程管理人员与流程执行人员真正将改进流程管理作为自身的责任；同时在流程执行与演变的过程中，改变目前部门KPI设置与绩效考核以完全职能为出发点的现状，将部门的绩效考核与相关流程的目标和执行状况相对应流程管理工作须遵循流程管理工作须遵循“四个化四个化”的指导原则的指导原则建立有效的机制确保流程管理可以长期推进与实行，使流程管理作为一项持续性的工作，切实的对公司的运营与管理起到长期的指导与促进作用7流程管理工作的发展思路流程管理工作的发展思路1.3确立以国

10、际化理念为输入、结合中国移动实践进行本土创新的以客户为中心的流程体系框架以流程管理生命周期为主线，建立流程管理的规范。除流程设计优化工作外，重点建立对流程的定期体系回顾、审核、更新、审批制度明确流程管理的组织保障与责权利对等，特别是明确流程体系的管理部门及具体流程负责人员的职责与考核指标建立对普通员工/流程执行人的激励机制，鼓励员工积极参与流程管理工作 整合现有流程管理的理论和工具，发布适用的工作方法、工具和模板，提出具体培训计划，并在省、市各部门进行全面的宣贯与培训明确流程管理中整体IT支撑的需求与总体规划， 建立流程文控系统处理好流程与各种现行制度之间对公司管理的互补关系，使流程管理的框架

11、与文控系统也适用于对各种制度的建设与演进 84.运作运作支持支持5.实现实现6.保障保障7.计费与帐务计费与帐务1.战略战略规划与落实规划与落实2.基础架构基础架构生命周期管理生命周期管理3.产品产品生命周期管理生命周期管理IV.研发与技术引进研发与技术引进研发技术引进VI.企业形象管理企业形象管理企业整体品牌管理形象市场调研和分析企业形象广告VII.外部关系管理外部关系管理公共关系(媒体管理）利益相关者关系管理政府监管和法律法规VIII.企业风险管理企业风险管理企业应急计划安全管理欺诈管理企业内部审查管理保险管理企业管理企业管理V.企业管理支撑企业管理支撑流程管理质量管理绩效管理项目管理设施

12、管理知识管理E.客户关系管理客户关系管理H.供应商和合作伙伴关系管理供应商和合作伙伴关系管理合作伙伴关系管理物流/库存管理运营运营采购管理供应商关系管理A.市场营销市场营销D.供应链与合作伙伴规划供应链与合作伙伴规划/开发开发客户细分与品牌定位产品生命周期管理营销活动与宣传资费管理渠道管理战略、基础架构和产品战略、基础架构和产品采购规划与开发物流/库存规划与开发营销方案策划合作伙伴规划与开发客户客户营销规划与能力开发I.战略规划与企业管控战略规划与企业管控III.人力资源管理人力资源管理组织结构和岗位设计招聘人员与岗位安排培训与职业发展II.投资与财务管理投资与财务管理预算与考核管理财务运作管

13、理会计核算 个人业绩考核与薪酬财务内控管理财务统计分析战略管理分公司接口管理综合规划投资管理客户关系管理支撑客户界面管理客户保持与忠诚度管理计费和帐务管理问题处理与服务保障销售管理订单处理文档管理F.业务管理及运作业务管理及运作B.业务业务规划与规划与开发开发G.网络与网络与IT运行维护运行维护网络运维支撑/准备C.网络与网络与IT规划开发规划开发网络建设管理网络调度与资源提供网络故障与质量管理网络优化业务配置与开通业务故障与质量管理网络规划网络设计管理IT维护IT规划IT开发IT部署业务运维支撑/准备业务规划与能力开发业务生命周期管理业务评估初步，需在流程管理过程中不断完善1.4广东移动的流

14、程体系框架广东移动的流程体系框架*基于基于eTOM框架，结合业界其框架，结合业界其它流程体系的做法，并根据自身情况作针对性的修改它流程体系的做法，并根据自身情况作针对性的修改9流程体系框架的建立对于公司整体具有三大意义流程体系框架的建立对于公司整体具有三大意义规划流程体规划流程体系系 使公司的整体流程体系以客户为中心，并具有全局规划性将流程通过模块划分、职能条线、功能端到端等多种角度进行规划与审视从整体体系的视角指导公司的管理与业务流程的运作 组织流程梳组织流程梳理理 将公司流程进行有机的组织、分类与分级，确保公司所有的流程在固定的框架结构中统一管理，不被遗漏结合当前流程列表进行梳理比对，显示

15、整体流程体系状况 指导流程演指导流程演进进 流程框架可以作为理想状态的整体流程体系，基于与现有流程列表的梳理比对结果，发现现有流程体系的缺失，指导公司流程体系的优化、完善与演进过程 1.4资料来源：麦肯锡分析10规划与梳理规划与梳理设计与设计与优化优化实施与推广实施与推广执行与执行与监控监控提出流程体系更新需求定期系统性回顾流程框架定期回顾与汇总全公司流程列表梳理流程体系，更新全景地图列出需设计的流程并排序做出流程设计决策系统流程诊断进行流程设计、优化、更新、废止开展小范围新流程与优化流程试点制定与更新流程KPI与考核方案设置流程监控指标审批流程设计、优化、更新与废止固化和发布流程，通报流程废

16、止组织与进行流程的培训工作部署与推广新设计/优化后的流程总结与评估流程实施推广工作严格执行流程汇总、跟踪与分析流程监控指标监督、核查与评价流程执行情况流程执行评估流程管理评审流程管理制度基于流程生命周期的管理流程管理制度基于流程生命周期的管理1.5流程生流程生命周期命周期11频率频率流程负责流程负责与执行人与执行人员员*流程管流程管理人员理人员*流程管流程管理指导理指导人员人员*定期回顾流程框架提出需设计流程列表提出/更新流程KPI提案设计/优化与试点流程定期汇总流程列表梳理比对流程体系决策需设计/优化流程组织流程审批审批流程方案与KPI固化与发布流程组织流程培训进行流程培训推广新流程协调流程

17、实施推广流程实施推广评估执行新流程提供流程反馈与指标汇总分析流程数据监督流程执行情况呈流程执行评估报告年度流程管理评审组织与准备流程布署流程实施推广总结每年一次或按需开展实时进行，季度分析评估，年度管理评审提流程体系更新需求每年集中规划，或实时按需开展每年一次或实时按需开展，季度汇报制定流程监督计划系统诊断流程问题设置流程监控指标组织/通报流程废止批准流程废止协调流程设计/优化流程管理流程管理组织架构组织架构规划与梳理规划与梳理设计与优化设计与优化实施与推广实施与推广执行与监控执行与监控 * 包括主流程负责人、子流程负责人与流程执行人，详见流程管理架构与岗位* 包括流程管理经理、流程架构师与流

18、程管理员，详见流程管理架构与岗位 * 企业管理委员会，详见流程管理架构与岗位资料来源：麦肯锡分析1.5流程管理的工具流程管理的工具/模板支撑模板支撑流程管理的质量与风险控制流程管理的质量与风险控制流程文档管理与流程文档管理与IT支撑支撑流程管理的绩效考核流程管理的绩效考核流程生命周期管理的流程及各部门主要工作流程生命周期管理的流程及各部门主要工作12 *一般为跨部门流程 * 一般为跨部门流程中属于某个特定部门的流程段/步骤，或部门内流程资料来源：麦肯锡分析目前不存在的角色主流程负责人主流程负责人n子流程负责人子流程负责人流程负责流程负责人员人员企业管理委员会企业管理委员会总经理及各副总各部门总

19、经理流程管理经理流程管理经理发展战略部相关科室经理流程架构师流程架构师发展战略部相关科室业务骨干主流程主流程*负责人负责人 1主流程牵头部门相关副总或室经理子流程子流程*负责人负责人 1子流程部门相关室经理或骨干流程执行流程执行人员人员流程管理流程管理人员人员流程管理流程管理指导人员指导人员子流程负责人子流程负责人子流程子流程*负责人负责人 1子流程部门相关室经理或骨干流程负责流程负责人员人员流程管理流程管理人员人员流程管理员流程管理员综合部相关科室经理或业务骨干流程执行人1流程执行人n流程执行流程执行人员人员主流程主流程*负责人负责人 1主流程牵头部门相关副总或室经理主流程负责人主流程负责人

20、n流程执行人1流程执行人n来自跨部门流程所涉来自跨部门流程所涉及的部门，对子流程及的部门，对子流程/部门内流程段负责部门内流程段负责初步来自跨部门流来自跨部门流程牵头部门，程牵头部门，对主流程对主流程/跨跨部门流程负责部门流程负责省公司省公司层面层面市县公市县公司层面司层面专职流程管理岗专职流程管理岗位，协调市县的位，协调市县的流程管理工作流程管理工作专职流程管理岗位，协调专职流程管理岗位，协调全公司的流程管理工作，全公司的流程管理工作，对公司整体流程体系负责对公司整体流程体系负责流程管理的总体组织架构及相关岗位流程管理的总体组织架构及相关岗位1.6在省、市、县三级公司都可建立在省、市、县三级

21、公司都可建立相应模式，下级公司的流程管理相应模式，下级公司的流程管理指导人员、流程管理人员与主流指导人员、流程管理人员与主流程负责人流程管理工作中，分别程负责人流程管理工作中，分别汇报给上级公司的相应人员汇报给上级公司的相应人员13流程负责人是流程管理的关键角色流程负责人是流程管理的关键角色1995年，流程重组先驱Michael Hammer组织的一项对50家大型跨国公司的调查表明，其中已有39家跨国公司设置流程负责人流程负责人这一岗位，由流程负责人负责主流程的日常管理工作；而其余的11家也在考虑引入流程负责人的角色已经设置流程负责人的公司例如：Shell, Ford, AT&T, A

22、merican Standard, Verizon, Aetna Life & Casualty Company，Xerox, Chrysler, Ingersoll-Rand, Pepsi, Levi Strauss, Duke Power, Showtime Networks等资料来源：麦肯锡分析业界案例14主流程主流程一般为跨部门流程每个部门都可能牵头若干个主流程（跨部门流程）子流程子流程一般为跨部门流程中属于某个特定部门的流程段/步骤，或部门内流程每个部门都有若干个子流程关系关系主流程由若干个子流程按一定的顺序组成同一个子流程可同时属于多个主流程来自跨部门流程所涉及的部门，对子

23、流程（部门内流程段或部门内流程）负责每个部门有多个子流程，可针对不同的子流程指派不同的子流程负责人，即每位子流程负责人负责一个子流程；也可由同一位子流程负责人负责本部门的多个子流程，以减少本部门的子流程负责人数量（建议每个科室设立一位或少数几位子流程负责人来自跨部门流程牵头部门，对主流程（跨部门流程）整体状况（而非本部门利益）负责可由一名主流程负责人负责多个该部门牵头的主流程（即每个部门仅有一位或少数几位主流程负责人）。同时建议各部门设立一名流程文控系统管理员，统一管理该部门牵头的主流程在文控系统中的管理工作，并配合个主流程负责人的工作）主流程负责人定义主流程有哪些子流程组成子流程负责人在流程

24、管理工作中汇报给相应主流程负责人；每一位主流程负责人在流程管理工作中负责协调多位子流程负责人同一位子流程负责人（无论负责一个或多个子流程）可同时属于多个主流程，向多位主流负责人汇报资料来源：麦肯锡分析主流程、子流程、以及相关负责人的定义与关系主流程、子流程、以及相关负责人的定义与关系 1.6流程流程负责人负责人主流程负责人主流程负责人子流程负责人子流程负责人关系关系流程管理人员、主流程负责人、流程管理人员、主流程负责人、子流程负责人、及流程执行人子流程负责人、及流程执行人员之间须建立起高效沟通机制员之间须建立起高效沟通机制与指导与指导/反馈工作通道反馈工作通道15流程管理流程管理架构架构中各岗

25、位的主要职责与授权中各岗位的主要职责与授权(1/4)主要的流程管理职责与授权主要的流程管理职责与授权企业管理委企业管理委员会员会由公司高层领导与各部门领导组成，指导流程管理的方向，并由公司高层领导与各部门领导组成，指导流程管理的方向，并负责流程管理工作的主要决策负责流程管理工作的主要决策监督重要流程设计、实施与优化项目的执行情况审批并决策流程设计和优化的流程与项目审批流程设计和优化的流程的最终建议审批流程设计和优化项目的流程考核方案和考核结果审阅流程执行分析报告进行年度流程管理评审对流程管理人员与流程负责人进行流程管理的考核，并反馈到其业绩考核体系之中资料来源：麦肯锡分析1.6流程流程管理管理

26、指导指导人员人员16专职流程管理岗位，协调全公司的流程管理工作专职流程管理岗位，协调全公司的流程管理工作制定各个牵头部门的流程提升目标，所需资源，各参与部门的职责；召集相关决策会议，对需要决策的关键议题，包括资源配置、职责调整等请求管理层进行决策定期向企业管理委员会报告流程体系状况、流程管理工作进展、面临问题和所需资源指导和协调各流程设计及优化项目，对各流程设计/优化的牵头部门进行催办，监督流程设计/优化项目执行情况，协调与平衡不同项目间的矛盾组织评审设计与优化后的流程，并组织固化与发布评审后的流程组织流程部署与培训，协调流程实施推广，并对流程实施推广工作进行总结与评估协助流程架构师汇总流程相

27、关部门的流程数据并分析流程执行情况、起草流程执行评估报告组织年度流程管理评审工作，制定评审计划、准备输入信息对流程负责人员提供流程管理的考核输入总结流程管理经验，向各流程牵头部门沟通，并在广东移动内推广主要的流程管理职责与授权主要的流程管理职责与授权省公司省公司 流流程架构师程架构师专职流程管理岗位，对公司整体流程体系负责专职流程管理岗位，对公司整体流程体系负责在各主流程负责人的配合下，定期对整体流程体系进行规划、梳理与维护，收集与比对流程列表，提交缺失流程列表与报告，识别当前流程体系的提升机会并提供计划和建议，确定工作重点，要求各流程负责/牵头部门设计缺失流程向流程负责人提供主流程设计和优化

28、方面的指导意见与主流程负责人共同提出与更新流程的KPI指标与考核方法的提案与流程负责人共同设置流程监控指标，汇总流程执行数据，分析流程执行情况组织流程负责人对流程执行情况进行主动性监督与审查起草流程执行评估报告对流程负责人员提供流程管理的考核输入省公司省公司 流流程管理经理程管理经理资料来源：麦肯锡分析1.6流程流程管理管理人员人员市县公司市县公司 流程管理员流程管理员专职流程管理岗位，协调市县公司的流程管理工作，配合流程体系在市县公司的落实专职流程管理岗位，协调市县公司的流程管理工作，配合流程体系在市县公司的落实配合省公司流程管理经理与流程架构师的工作具体工作职责类似省公司流程管理经理及流程

29、架构师，重点管理市县公司的流程体系与管理工作对流程负责人员提供流程管理的考核输入流程管理流程管理架构架构中各岗位的主要职责与授权中各岗位的主要职责与授权(2/4)17专职或兼职专职或兼职*的流程负责人，协调子流程（部门内流程段或部门内流程）的管理工作，对子流程负责的流程负责人，协调子流程（部门内流程段或部门内流程）的管理工作，对子流程负责建议每个科室设立一位或少数几位子流程负责人负责子流程的管理，定义部门内流程执行中的职责协助主流程负责人提出流程体系各模块的更新需求协助主流程负责人进行流程列表收集与确认参与流程设计和优化工作，负责与流程执行部门内的沟通和协调与流程架构师及主流程负责人共同提出新

30、设计与优化流程的KPI指标与考核方法提案在各相关部门中开展子流程培训工作，组织新流程的试点和实施工作与流程架构师及主流程负责人共同设置流程监控指标负责子流程的执行和监控工作，提供各子流程的执行数据对流程管理人员以及主流程负责人提供流程管理的考核输入省公司省公司/市县市县公司公司 子流子流程负责人程负责人省公司省公司/市县公市县公司司 主流程负主流程负责人责人专职或兼职专职或兼职*的流程负责人，协调主流程的流程负责人，协调主流程(跨部门流程跨部门流程)的管理工作，对主流程负责的管理工作，对主流程负责建议每个部门设立一位或少数几位主流程负责人，每名主流程负责人负责多个该部门牵头的主流程建议各部门设

31、立一名流程文控系统管理员，统一管理该部门牵头的主流程在文控系统中的管理工作，并配合个主流程负责人的工作负责主流程/跨部门流程的总体管理，定义主流程(跨部门流程)各相关参与部门之间的接口和职责，协调解决跨部门流程中各相关部门的矛盾；对主流程（跨部门流程）的整体结果负责配合流程架构师/流程管理员进行流程框架回顾、流程列表收集确认以及流程体系梳理比对根据业务发展状况，协调各子流程负责人及流程执行人，结合业务发展与当前相关流程体系模块状况，提出流程体系各模块的更新需求与流程架构师/流程管理员与子流程负责人共同系统地诊断流程问题组织相关部门开展主流程的设计和优化工作与流程架构师/流程管理员共同提出与更新

32、各流程的KPI指标与考核方法的提案与流程架构师/流程管理员共同设置流程监控指标在各相关部门中开展主流程培训工作，组织新流程的实施与推广工作收集汇总主流程/子流程的执行数据，协助流程架构师/流程管理员监督与审查流程执行情况配合流程架构师对流程执行情况进行主动性监督与审查对流程执行部门/人员的流程KPI提出考核意见，并反馈到各部门业绩考核体系之中对流程管理人员以及子流程负责人提供流程管理的考核输入1.6流程流程负责负责人员人员主要的流程管理职责与授权主要的流程管理职责与授权* 视主流程/子流程管理工作的复杂度与工作量；建议在部门人手条件允许的情况下设立专职人员资料来源：麦肯锡分析流程管理流程管理架

33、构架构中各岗位的主要职责与授权中各岗位的主要职责与授权(3/4)18省公司省公司 流程执行人流程执行人非流程管理工作人员，作为部门内日常工作的一部分，执行省公非流程管理工作人员，作为部门内日常工作的一部分，执行省公司层面各个流程司层面各个流程作为流程执行中的业务骨干，执行流程中的具体任务或工作模块协助主流程负责人、子流程负责人识别流程设计和优化的潜在机会参与流程设计和优化工作协助提供各部门流程段/子流程执行数据1.6流程流程执行执行人员人员主要的流程管理职责与授主要的流程管理职责与授权权市县公司市县公司 流程执行人流程执行人资料来源：麦肯锡分析非流程管理工作人员，作为部门内日常工作的一部分，执

34、行市县非流程管理工作人员，作为部门内日常工作的一部分，执行市县公司层面各个流程公司层面各个流程作为流程执行中的业务骨干，执行流程中的具体任务或工作模块协助主流程负责人、子流程负责人识别流程设计和优化的潜在机会参与流程设计和优化工作协助提供各部门流程段/子流程执行数据流程管理流程管理架构架构中各岗位的主要职责与授权中各岗位的主要职责与授权(4/4)19流程管理人员与流程负责流程管理人员与流程负责/牵头部门责权的进一步明确牵头部门责权的进一步明确 * 包括主流程负责人、子流程负责人与流程执行人 * 包括流程管理经理、流程架构师与流程管理员资料来源：麦肯锡分析流程管理人员流程管理人员流程负责流程负责

35、/牵头部门牵头部门对公司整体流程体系负责，协调全公司的流程管理工作提出流程生命周期中个阶段的工作重点，组织流程管理工作催办各具体流程设计优化工作，跟踪流程设计优化工作进展，在需要跨部门资源配置时，可申请管理层决策定期汇总上报流程诊断结果，制定流程体系建设工作计划总结流程优化和流程体系建设成绩与经验，在范围内推广先进经验和方法对具体流程负责，协调具体主流程/跨部门流程的流程管理工作，或协调具体子流程/部门内流程(段）的流程管理工作协调主流程内跨部门矛盾或子流程中部门内事务，解决具体流程的生命周期事宜深入研究流程存在问题，具体设计、实施、执行与优化流程定期审视、调查具体流程及相关业务工作，提出流程

36、优化具体需求根据流程优化成功经验具体进行流程优化推广工作1.6未穷尽备用20流程管理的绩效考核需兼顾过程类与结果类指标流程管理的绩效考核需兼顾过程类与结果类指标 1.7流程管理的流程管理的绩效考核绩效考核员工对流程体系和具体流程理念与目标、设置、执行与监控、及支撑的理解与熟悉程度流程执行的相关人员（包括员工、客户以及合作伙伴等）对流程体系、各级流程模块以及具体流程的认同程度结果类指标结果类指标员工对流程的员工对流程的熟悉程度熟悉程度相关人员对流相关人员对流程的认同程度程的认同程度规划梳理的计划度与流程体系/全景地图更新频度流程设计/优化及审批周期长短、设计/优化及审批流程的数量实施周期长短、流

37、程实施广度规划与梳理规划与梳理设计与优化设计与优化实施与推广实施与推广执行与监控执行与监控流程监督力度与流程监控力度过程类指标过程类指标指标指标*分解分解可能的指标可能的指标*内容内容在流程管理制度推广阶段，对各相关部门在流程管理制度推广阶段，对各相关部门设置考核指标以及观察指标设置考核指标以及观察指标考核指标纳入公司绩效考核整体体系之中考核指标纳入公司绩效考核整体体系之中* 包括考核指标以及观察指标资料来源：麦肯锡分析流程管理绩效考核的主要指标流程管理绩效考核的主要指标*21在流程生命周期各阶段收集过程类指标在流程生命周期各阶段收集过程类指标*的信息的信息1.7包括考核指标以及观察指标，具体

38、指标性质参见相关部门考核指标/观察指标对应表资料来源：麦肯锡分析过程类指标提供方省公司流程管理省公司流程管理经理经理省公司流程架构省公司流程架构师师市县公司流程管市县公司流程管理员理员省公司主流程负省公司主流程负责人责人省公司子流程负省公司子流程负责人责人市县公司主流程市县公司主流程负责人负责人市县公司子流程市县公司子流程负责人负责人计划度更新频度计划度更新频度计划度更新频度企业管理委员会流程管理经理流程管理经理设计/优化周期设计/优化数量 设计/优化周期设计/优化数量设计/优化周期设计/优化数量企业管理委员会流程管理经理流程管理经理企业管理委员会流程管理经理流程管理经理企业管理委员会流程管理

39、经理流程管理经理实施周期实施广度实施周期实施广度实施周期实施广度监督力度监控力度监督力度监控力度监督力度监控力度设计周期设计周期设计周期设计周期流程管理经理省公司主流程负责人省公司主流程负责人市县公司主流程负责人流程管理经理省公司主流程负责人省公司主流程负责人市县公司主流程负责人流程管理经理省公司主流程负责人省公司主流程负责人市县公司主流程负责人实施周期实施广度实施周期实施广度实施周期实施广度实施周期实施广度监督力度监控力度监控力度监督力度监控力度监控力度NANANANANANANANA过程类指标提供方过程类指标提供方过程类指标提供方规划与梳理规划与梳理设计与优化设计与优化实施与推广实施与推广

40、执行与监控执行与监控备用22职责职责专职流程管理岗位对公司整体流程体系负责统一协调全公司的流程生命周期管理工作向管理层报告流程管理工作状况授权授权授权管理全公司流程的生命周期，对公司整体流程体系具有管控、催办等授权具有监督与考核流程负责人员流程管理工作的授权在流程管理及相关资源、职责等重大决策上汇报管理层流程管理人员流程管理人员流程负责人员流程负责人员流程管理人员和各流程负责人员能做到责权利对等流程管理人员和各流程负责人员能做到责权利对等1.7考核考核背负公司整体流程体系的生命周期管理的过程性以及结果性指标重点考核流程管理工作的规划性、周期性、数量与员工对流程的理解程度授权管理具体主流程与子流

41、程的生命周期，具有协调、催办与监督跨部门与本部门流程管理工作的授权具有考核流程执行部门流程KPI的授权专职或兼职流程管理岗位对具体主流程与子流程负责具体协调主流程与子流程的生命周期管理工作向流程管理人员汇总流程管理状况背负具体流程的生命周期管理的过程性以及结果性指标重点考核流程管理工作的设计/优化质量、实施与推广结果及员工对流程的认同程度备用资料来源：麦肯锡分析23主要内容主要内容流程管理制度总述 eTOM模型和流程梳理流程生命周期管理流程诊断的方法介绍流程优化的方法介绍24流程体系框架的建立对于公司整体具有三大意义流程体系框架的建立对于公司整体具有三大意义规划流程体系规划流程体系 使公司的整

42、体流程体系以客户为中心，并具有全局规划性将流程通过模块划分、职能条线、功能端到端等多种角度进行规划与审视从整体体系的视角指导公司的管理与业务流程的运作 组织流程梳理组织流程梳理 将公司流程进行有机的组织、分类与分级，确保公司所有的流程在固定的框架结构中统一管理，不被遗漏结合当前流程列表进行梳理比对，显示整体流程体系状况 指导流程演进指导流程演进 流程框架可以作为理想状态的整体流程体系，基于与现有流程列表的梳理比对结果，发现现有流程体系的缺失，指导公司流程体系的优化、完善与演进过程 25在电信业界各个流程体系框架中，在电信业界各个流程体系框架中，eTOM是应用最为广泛的是应用最为广泛的标准标准2

43、6电信企业的业务流程企业管理流程与流程相关的内外部实体与企业外部的交互资料来源: Tele management Forum，The eTOM Business Process Framework 6.0 ，麦肯锡分析eTOM业务流程架构业务流程架构 概念级视图（概念级视图（0级流程模块）级流程模块）eTOM框架的概念级视图代表了服务提供商企业环境的全貌框架的概念级视图代表了服务提供商企业环境的全貌 2类企业流程类企业流程业务流程业务流程管理流程管理流程3个基本流程领域个基本流程领域运营运营(OPS)战略、基础设施和产战略、基础设施和产品品(SIP)企业管理企业管理4个业务职能模块个业务职能模

44、块市场、产品和客户市场、产品和客户业务业务资源资源(网络、网络、IT与应用与应用)供应商供应商/合作伙伴合作伙伴6类流程相关实体类流程相关实体客户客户供应商供应商合作伙伴合作伙伴股东股东员工员工其他利益相关者其他利益相关者3条外部交互条外部交互“条条”(bar)卖方卖方买方买方外部环境外部环境Strategy, Infrastructure & Product战略、基础设施和产品战略、基础设施和产品 （SIP)Operations运营运营 (OPS)Market, Product & Customer市场、产品和客户市场、产品和客户Service业务业务Resource (Ap

45、plication, Computing & Network)资源（资源（网络、网络、IT与应用与应用）Supplier/Partner供应商供应商/合作伙伴合作伙伴Customer客户客户Suppliers供应商供应商Enterprise Management企业管理企业管理Shareholders股东股东Employees员工员工Other Stakeholders其他利益相关者其他利益相关者卖方卖方买方买方外部外部环境环境Partners合作伙伴合作伙伴几个基本概念几个基本概念 27资料来源: Tele management Forum，The eTOM Business Pro

46、cess Framework 6.0 ，麦肯锡分析eTOM概念级视图中的概念级视图中的3个基本流程领域与个基本流程领域与4个业务职能模块个业务职能模块覆盖通信运营商核心运营管理，是eTOM框架的核心和重点包括所有客户（及网络）运营和管理支持、以及有助于指导客户运营的流程既包括日常运营流程(FAB)、也包括运营支持和就绪流程覆盖通信运营商的规划和生命周期管理推动、支持并引导核心运营流程领域的工作覆盖公司的支持管理，对业务流程提供一般的支持在必要时可与业务流程相衔接基本能涵盖通信运营商的管理流程框架，但并非eTOM的强项处理与客户直接交互的流程，直接影响运营商的收入包括那些与销售、渠道管理、营销管

47、理、产品管理、以及运营流程有关的流程，如管理客户界面、下订单、问题处理、SLA管理及计费“业务”即为产品/解决方案的功能（集）以及实现该功能（集）的过程包括那些与服务能力的开发和交付、服务配置、服务问题管理、质量分析以及评级有关的流程通常被认为是运营商的后端以及核心通信运营能力包括那些与资源（网络及IT）基础架构的开发和交付及其运营管理包括开通、问题管理和业绩管理有关的流程作为与供应商与合作伙伴的接口流程包括那些与企业供应链以及外部业务合作整合相关的流程运营运营(OPS)战略、基础设战略、基础设施和产品施和产品(SIP)企业管理企业管理市场、产品和市场、产品和客户客户 业务业务资源资源(网络、

48、网络、IT与应用与应用)供应商供应商/合作伙合作伙伴伴3个个基本流程领域基本流程领域4个业务职能模块个业务职能模块28 * Including Applications, Computing and Network.包括网络、IT与应用资料来源: Tele management Forum，The eTOM Business Process Framework 6.0电信企业的业务流程企业管理流程Operations Support & Readiness (OSR)运营支持和就绪Strategy, Infrastructure & Product (SIP)战略、基础设施和产

49、品战略、基础设施和产品Operations (OPS)运营运营Strategy & Commit战略落实管理Infrastructure Lifecycle Management基础设施生命周期管理Product Lifecycle Management产品生命周期管理Fulfillment (F)实现Assurance (A)保障Billing (B)计费与帐务Service Development & Management业务开发与管理Resource* Development & Management资源*开发与管理Supply Chain Development

50、 & Management供应链开发与管理Marketing & Offering Management市场营销和产品管理Customer Relationship Management (CRM)客户关系管理Service Management & Operations (SM&O)业务管理及运作Resource* Management & Operations (RM&O)资源*管理与运作Supplier/Partner Relationship Management (S/PRM)供应商和合作伙伴关系管理内部内部业务业务运作运作供应链供应链

51、管理管理企业企业内部内部支撑支撑客户客户Enterprise Management企业管理企业管理Strategic & Enterprise Planning战略和企业规划Enterprise Risk Management企业风险管理Enterprise Effective Management企业效果管理Human Resource Management人力资源管理Knowledge & Research Management知识与研发管理Financial & Asset Management财务与资产管理Stakeholder & External R

52、elations Management利益相关者与外部关系管理客户界客户界面与产面与产品服务品服务eTOM业务流程架构业务流程架构 CxO级视图（级视图（1级流程模块）级流程模块）流程框架中为流程框架中为各级流程模块并非具体流程各级流程模块并非具体流程29 * Including Applications, Computing and Network.包括网络、IT与应用资料来源: Tele management Forum，麦肯锡分析1级业务流程视图由横向与纵向两个维度形成矩阵，是级业务流程视图由横向与纵向两个维度形成矩阵，是eTom概念的创新概念的创新矩阵结构是矩阵结构是eTom框架框架的

53、创新和核心优势的创新和核心优势第一次提供了能够被第一次提供了能够被流流程设计者、实施者以及程设计者、实施者以及端到端操作端到端操作者者所所共同共同理理解和使用的标准化架构解和使用的标准化架构横向维度横向维度（一级模块）（一级模块）纵向维度纵向维度（逻辑条线）（逻辑条线）功能功能/职能职能这些端到端流程模块往往横跨各个组织对负责改变、操作和管理端到端流程的人员非常重要流程模块视角流程模块视角按照水平功能/职能流程归类对负责创建促进、支持实现流程自动化的非常有用端到端端到端视角优势视角优势CIO高层管理尤其是CEO关注该视角的关注该视角的CxOOperations Support & Re

54、adiness (OSR)运营支持和就绪Strategy, Infrastructure & Product (SIP)战略、基础设施和产品战略、基础设施和产品Operations (OPS)运营运营Strategy & Commit战略落实管理Infrastructure Lifecycle Management基础设施生命周期管理Product Lifecycle Management产品生命周期管理Fulfillment (F)实现Assurance (A)保障Billing (B)计费与帐务Service Development & Management业务开发

55、与管理Resource* Development & Management资源*开发与管理Supply Chain Development & Management供应链开发与管理Marketing & Offering Management市场营销和产品管理Customer Relationship Management (CRM)客户关系管理Service Management & Operations (SM&O)业务管理及运作Resource* Management & Operations (RM&O)资源*管理与运作Suppl

56、ier/Partner Relationship Management (S/PRM)供应商和合作伙伴关系管理客户客户30运营运营(OPS)业务流程模块，特别是业务流程模块，特别是FAB端到端流程，覆盖通信运营商核端到端流程，覆盖通信运营商核心运营管理，是心运营管理，是eTOM框架的核心和重点框架的核心和重点流程模块描述流程模块描述实现纵向逻辑条线及时准确地为客户（外部与内部）提供需要的产品与服务。该模块从客户端将客户的商业或个人需求转换为一种解决方案，从产品组合中提供特定的产品，也包括后端对前端需求的实现，通过前后端支撑配合完成产品/解决方案、网络维护、IT系统及供应链的实现保障纵向逻辑条线

57、提供对产品/解决方案、网络维护、IT系统以及供应链的支持，确保持续和高质量的服务（外部与内部），并按照SLA和QoS （外部与内部）的要求，持续地监测资源运行状态，主动地检测可能的障碍隐患，向客户（外部与内部）提供运行性能报告。从客户处接收障碍处理要求，通知客户处理状态和结果，及时修复障碍，提高客户满意度计费与帐务纵向逻辑条线及时准确地产生帐单，向客户提供使用和计费信息，进行付款处理及帐款回收。同时及时地处理客户的计费信息查询和争议。同业对供应商/合作伙伴进行支付管理运营支持纵向逻辑条线向其他三个运营纵向逻辑条线（实现，保障，计费与帐务）提供管理、后勤和行政上的支持，并确保三个其他运营流程的就

58、绪。该流程对实时性和个体客户针对性的要求相对不是很高，更多的扮演二线和运营管理后台的角色。在某些企业和特定场合中，该类流程也可被整合到三个纵向运营流程的日常运作中客户关系管理流程模块深入了解客户的根本需求，确保客户的获取、保留和增值。流程涉及全方位的客户服务和支持，包括准确地获取客户信息，通过各种销售渠道获取客户，提供灵活的销售方式，为客户提供有针对性的产品和服务，提高客户为企业创造的价值业务管理及运作模块负责管理运作与“业务”，即产品/解决方案的功能（集）以及实现该功能（集）的过程，连接客户/产品服务与后端资源（网络/IT）层，确保产品与解决方案队客户的持续服务资源管理与运作模块负责调度和调

59、配所需的网络资源，及时准确地更新网络资源库，进行网络问题的日常管理和修复，收集、分析和管控网络信息， 以确保网络资源和应用足够支持运作；同时将规划与开发后的IT系统实施部署，对IT系统进行维护与管理，确保IT系统资源能搞稳定高效的运行，持续保障产品/解决方案及网络资源的运营工作供应商和合作伙伴关系管理流程模块负责了解供应商和合作伙伴的情况，支持正确的采购决策。举办招、投标过程，并进行谈判。该流程包括订单管理（确保供应商能准时、准确地供货）、采购问题分析及处理、供应商和合作伙伴的业绩评估以及付款等，确保的运营得到及时充分的内外部物资/资源供应流程模块名称流程模块名称Fulfillment (F)

60、实现Assurance (A)保障Billing (B)计费与帐务Operations Support & Readiness (OSR)运营支持和就绪客户关系管理 (CRM)业务管理及运作 (SM&O)资源管理与运作 (RM&O)供应商和合作伙伴关系管理 (S/PRM)一级一级流程流程模块模块纵向纵向逻辑逻辑条线条线资料来源: Tele management Forum，麦肯锡分析31战略、基础设施和产品战略、基础设施和产品(ISP)业务流程模块覆盖通信运营商的规划和业务流程模块覆盖通信运营商的规划和生命周期管理，推动、支持并引导核心运营流程领域的工作生命周期管理，推动、支持并引导核心运营流程领域的工作流程模块描述流程模块描述战略落实管理纵向逻辑条线将战略和企业综合规划转化为各个业务部门的战略与规划，并且确保其对基础架构生命周期管理与产品生命周期管理纵向逻辑条线的有力支撑基础设施生命周期管理纵向逻辑条线负责管理各类基础设施，如网络