创业案例分析资料

1、创业案例分析商业机会识别案例1. 简述艾美特成功的过程。1 具有市场的前瞻性。面对强大的对手，认清自己的市场，不断开拓创新，定位自己 的角色，以高质量和高服务面向市场，不断创新，人性化对待消费者，战友了自己的市 场。2. 品牌和质量是一个企业成功的关键，艾美特是如何宣传品牌提高质量的？2 艾美特建立了一个 500 人的工业设计团队，汇聚了包括日本、法国、英国、中国台 湾及中国香港、大陆等全球各地的工业设计精英和技术研发强将，这个规模比全球所有电 扇品牌的工业设计人员加起来还多。这批工业设计团队，每年为艾美特开发出 200 件新产 品，平均每一天半就有一件新品问世，相较于主要竞争对手美的电器，艾

2、美特的产品目录 是其 6 倍之多。精致化生产，对于小家电产品的竞争力，艾美特有着自己的理解，要不断 满足人们对优质生活的需求，精致化的产品才是企业的核心竞争力。品质源于细节。“像造航天飞机一样做产品”，这是艾美特蔡正富的一句名言。以制 造航天飞机的态度来制造家用电器，每一个微小部件都要经得起最苛刻的检验在艾美特的造梦工厂，有一栋被员工们称为“宝马大楼”的试验楼，该楼任何一间实 验室的投资成本，都比一辆宝马轿车要贵。其中，投资新台币 500 万元的静音设备，原本 只有在日本日立的冷气事业部门才看得到，艾美特竟拿来测试每台售价不到 20 美元的电 扇，有时难免让外人觉得奢侈，但是艾美特人觉得很有必

3、要。设计的普适化，小家电满足 的是消费者对于高品质生活的渴望，因此产品的工业设计是重中之重。事实上，精致化已 经成为艾美特的独特品牌个性，艾美特在工业设计上高度重视人机一体及技术、市场与美 学的完美统一 - 中国地域辽阔，很多类型的电器产品因为气候、地理等条件的差异，而在全 国的推广中被区隔开来，这令一些电器厂商因为产品适应性差而大伤脑筋。突破地域等各 种限制也是“产品普适化”的基本涵义，艾美特有一款机械式除湿器，它的独特之处在 于，能比同类产品在更大的温度范围下使用，它的使用温度范围在5C35C之间，而其他品牌的除湿机就只能在 18C35C的温度下使用，因为这个特点，即便在北方城市的冬天 使

4、用，也不用经常担心结冰的问题；艾美特电压力锅也具备这个特点，适合高原、平原等 各种地区使用，完全符合“普适化”思想，因而得到市场热推。毫无疑问，越不挑剔地域 条件的家电产品越能有效打开市场空间。3. 艾美特的商业模式给现今企业的启示是什么？3 启示：一，企业要有市场的前瞻性，对自己企业定位要准确，艾美特认准了自己市 场和对手的市场定位，为自己赢得了巨大的市场空间。二，对产品质量毫不马虎，有大量 的实验设计团队不断地设计创新，只求质量的极致，产品适普化，让各个地域的消费者满 意。三，注重服务质量，不论是消费者还是经销商都人性化对待，让自己的服务质量更上 一层楼。四，要有良好的管理团队，领导公司更

5、还得发展市场营销案例案例：宝洁公司和一次性尿布1、宝洁公司开发一次性尿布的决策是在什么基础上进行的？一、案例分析一次性尿布的灵感来源于公司开发部主任，他自己作为一次 性尿布的潜在用户，他切身地感受到一脏尿布给家庭主妇们带来的烦恼。这种 现象的产生使得这些家庭主妇成为了一次性尿布的潜在客户正是这些潜在客户 对一次性尿布的需求，使得一次性尿布的有了很大的市场。有了灵感之后，接 下来宝洁公司要做的就是市场调研。实际上一次性尿布的想法并不新鲜。事实 上，当时美国市场上已经有好几种牌子了，经过正确的市场调研后，保洁公司 发现多年来这种尿布只占美国市场的 1%。原因首先是价格太高；其次是父母们 认为这种尿

6、布不好用，只适合在旅行或不便于正常换尿布时使用。调研结果还 表明，一次性尿布的市场潜力巨大。美国和世界许多国家正处于战后婴儿出生 高峰。将婴儿数量乘以每日平均需换尿布次数，可以得出一个大得惊人的潜在 数量。根据市场调研的结果，宝洁公司发现了其他品牌的产品不能畅销的根本 原因是价格过高和使用不方便，这说明市场上现有的一次性尿布产品并不完 善，不符合消费者们的需求。根据调研所了解的有关资讯，宝洁公司对该产品 进行重新设计，让大多数家长都觉得新产品比尿布方便，使之符合市场要求。 同时又出现了一个新的问题 ,产品的价格高于消费者的期望值 , 依旧不符合消费 者的需求。于是，宝洁公司开始寻求降低成本和提

7、高新产品质量的方法。最后 研究出了成本低且比传统尿布方便的一次性尿布。宝洁公司研发的一次性尿布 终于成为具有方便、卫生和经济等特点且满足市场消费需求的畅销产品。正是 因为其开发过程完全从消费者的需求而出发 , 从而使得研发的产品具有广大的消 费群体。除了对于产品设计方面的市场需求，在市场调研中，宝洁公司还发现 对于战后婴儿出生高峰期的到来使得一次性尿布市场规模巨大。正是这样大的 市场环境，客观上保证了一次性尿布的市场需求。2、其开发过程是否体现了现代市场营销的基本精神？二、宝洁的成功之处宝洁公司开发一次性尿布的决策充分证明企业进行产 品开发和市场营销活动必须真正理解和把握市场需求，而对市场需求

8、的把握和 确认则必须以科学且充分的市场调研为基础。一次性尿布虽然不是宝洁公司最 先开发的产品，但通过正确把握消费者的需求，成功的占领了一次性尿布的市 场。宝洁公司在产品开发过程中后续的决策也都依赖于对潜在用户直接、反复 进行的各种形式的市场调研，通过调研结果将用户的需求体现在产品设计中。 宝洁公司开发一次性尿布的决策是在通过对该产品的市场需求的调查以及同类 产品在市场所占份额 , 其调查结果表明一次性尿布在市场上有很大的需求 ,而同 时其同类产品并没有在该市场上占据相应的比重 , 从而使得该产品如果成功以后 会有很大的市场空间 , 而且只有非常小或者可以几乎忽略的市场竞争 , 这一决策 正是在

9、这样的基础上进行的。宝洁公司展示了市场营销“在适当的时间和地 点、以适当的价格把适当的产品提供给适当消费者”的本质，面向市场、注重 满足顾客需求。从市场的需求出发，通过直接的市场调研来寻求和明确顾客需 求（即使是潜在的需求，并且在产品设计、定价、渠道和促销等营销策略的制定 中始终以潜在用户的反应作为各职能部门的决策依据。3、宝洁公司营销观念是怎么样的？三、了解消费者的需求，并满足消费者的需求消费者需求是指那些有购买 意愿并且有购买能力的消费者的需求，一旦对产品进行定位，这些消费者就成 了这种产品的潜在客户。只有掌握了这些人的需求，才能把握这个产品的市 场，使得自己的产品在众多的同类产品中脱颖而

10、出。要了解消费者需求，就需 要进行市场调研。正确而有效的市场调研才能反映出消费者的需求。正如一次 性尿布的消费者主要是家庭主妇，沉重的家务使得她们想要从中解放出来，而 一次性尿布正好解决了一部分的家务问题，会受到家庭主妇们的欢迎，家庭主 妇们就是潜在客户。通过对家庭主妇们充分的市场调研，她们希望的一次性尿 布是既便宜又好用的，这两点就是需要产品满足的用户需求。针对这两大核心 点打造的产品，就是满足了市场需求的产品。也同时是受市场欢迎的产品。产 品的核心理念就是满足消费者的需求，产品不分好坏，能满足消费者需求的产 品就是好产品。好产品就可以为公司带来利益。消费者需求的变化是产品进步 的原因之一。

11、因为消费者的需求有变化，才使得产品得以进一步得到开发和研 究，来满足这种需求的变化，进而适应这种变化的市场。例如产品的升级换代 等等。现在的市场环境更是如此，消费者的需求越来越多样化，企业要做的就 是进行充分的市场调研，全方位了解不同层次的消费者的需求，根据各种消费 者的需求的变化来指导产品的设计、定价、渠道和促销等，以适应市场的变 化。在竞争如此激烈的市场中，现代的企业更应如此。公司在设计产品的时 候，只有了解消费者需求，并满足消费者的需求，才能体现产品价值，提高产 品的核心竞争力，进而赢得市场，让自己的产品在如此庞大的市场中占有一席 之地，利用这样一个营销策略为公司获得更多的利益。团队管理

12、案例案例 1：都城光学仪器厂 1组织机构的调整为什么会遇到这么大的阻力？如果秦厂长事先对变革 的阻力有充分的估计，那么他该采取什么样的措施推进这项工作的完成？1 企业现状分析 从案例中我们知道都城光学仪器厂秦宪明刚上任就进行了组织结构的 调整， 但在实施组织结构调整这个变革的过程中遇到了很多难题， 我们从这个案例中知 道了，都成光学仪器在企业的管理中本身就存在着许多问题。（ 1）. 组织结构设计不合理 都城光学仪器厂全厂职工 2400 人，行政科室共 56 个。比如管生产的就有生 产科、生 产准备科、生产计划科、生产调度科等 4 个科室；每个科都有科长、副 科长各 1 名还有 好几名科员。 全

13、厂科室干部 800 多人，占全厂职工总人数的三分 之一。科室人多、推 诿、扯皮现象严重。从这里就很明显的就看出都城光学仪器 厂内部的组织结构设计的相当 的不合理，它的管理幅度太窄了。 管理幅度是指管理者所能有效领导的直接下属的数量限 度。在同样的规模 的组织中，管理幅度扩大可使管理层减少，加快信息传递，减少信息的 失真，从而使高层领导尽快发现问题，及时采取措施。但是，从案例中我们可以看出，该 厂的管理生产的就有生产科、 生产准备科、 生产计划科、 生产调度科等 4 个科室， 这 样的设计确实可以一定的帮助到管理者管理企业。但是，它的管理幅度设计的确实太窄 了， 这样在平时的管理过程中，就很有可

14、能是主管不能对每位下属进行 充分、有效地指 导和监督；同时，每个主管从较多的下属那儿取得信息，众多的 信息量可能淹没了其中最 重要、最有价值者，从而可能影响信息的及时利用，这 样就很有可能导致主管不能在第一 时间了解到下面的具体信息， 为自己接下来做决策带来了麻烦，更为企业的发展带来了不 可估量的损失。 （2）.组织制度设计的不合理 我们知道该厂科室干部 800 多人，占全厂 职工总人数的三分之一。科室人多、 推诿、 扯皮现象十分严重。 从这里就可以看出该厂 的组织制度设计的相当的不合 理。 现代企业制度的含义是 : 以企业法人制度为主体、以有 限责任制度为核心、 以专家经营为特点的新型企业制

15、度。 而由于该厂的中层以及基层的 管理人员过于 冗杂，加上没有一套好的企业管理制度，来管理我们的企业员工，尤其是代 表企 业发展的中间力量的中层和基层的管理人员，以致导致了部门与部门之间，管理 人 员与管理人员之间的责任不明确，相互之间推脱责任，没有主人翁的精神，违 背了管理者 要具备良好的职业道德的初衷。同时，由于他们的责任感不强，也使 得企业在变革过程中 不能很好地实施上层领导制定的措施， 导致企业的变革受到 了挑战。 （ 3）组织内部沟 通不畅 在该厂的新厂长上任初期， 进行了幅度比较大的变革，但是组织内部的人员 抵制 的情绪相当的大，尤其是那些被精简的干部，他们的情绪更是难以控制，他

16、们经常的挤满 了秦厂长的办公室和家里找他谈话，还有的坚持不执行精简方案，说情者更是络绎不绝。 结果厂里科室不安心工作，造成报告、文书的大量积压， 生产指挥不灵，产品质量也不断 出问题。可见，在我们的新任厂长在实施变革的 前期就没有很好地把自己的变革的想法和 下面的人员讲清楚， 让他们理解变革的 必要性，只有这样才能使得该厂的效益更加的 高；同时，也只有组织整体发展良 好了，才会有组织员工的长期良好发展。正是由于大家 不理解新厂长的做法，觉 得自己的利益收到了伤害， 才会极力的去抵制组织的变革，为 组织带来了不可估 量的损失。 以上这些因素使得该厂在新任领导实施变革后， 无形的形 成了很大的变革

17、阻 力，使得变革无法进一步的实施，阻碍了组织的发展增添了不小的麻 烦。2现在他该怎样进行下一步的工作？2 企业现状解决措施 （ 1）建立良好的组织结构 我们知道案例中秦厂长决定将科室合 并成 22 个，精简的干部都充实到第一 线去，我觉得这一做法是比较合理的。这样可以很 好地精简组织的干部结构，有 利于组织的灵活性发展。同时，要适量的扩大组织的管理幅 度，这样使得组织的 信息传递的速度加快啦， 从而使得高层可以尽快的发现信息所反映 的问题，并及 时采取相应的纠偏措施； 这样还可以使得组织的信息在传递过程中失真的 可能性 也较小。该厂之所以在新厂长上任之前，它的发展不是那么的乐观，其中主要的原

18、因就是就是组织的结构过于复杂，管理幅度过于狭窄。这样一来厂里的一些重 要信息不能 及时地在内部成员之间进行传递， 致使了组织的发展受到了一定的限 制。所以，该厂的 新任领导班子要尽快采取措施，精简组织结构，使得组织的运作更加的灵活，这是摆在新任领导班子面前的一个迫在眉睫的事情。（ 2）建立一个更加合理的制度结构 该厂之所以 部门与部门之间，管理人员与管理人员之间的责任不明确，相互 之间推脱责任，没有主人 翁的精神，使得组织的利益受到了伤害，其中的一个主要原因是它没有一套健全合理的组 织制度来约束我们的组织人员。 拥有一套健全 的组织制度不但可以在一定程度上来约束 我们的组织人员， 还可以培养组

19、织人员 的工作职业道德，加强他们的工作规范的合理 性。 同时，要加强对员工进行教育，实行奖罚制度，争取基层工人的支持，并让所有员工 参与变革，让我们的员工有一种归属感，增加他们的主人翁精神。这样 一来，该厂的所有 员工就可以很好的在一起努力的工作，相互之间的团队意识更 加的强烈，工作的积极性会 大幅度的提高，与组织的关系更加的和谐，最后就会 有理由相信该厂的发展一定会有质的 飞跃。（ 3）加强组织内部人员的沟通 沟通是指某种信息从一个人、群体、组织传递到另 一人、群体、组织的过程。 发出的信息的人、群体、组织叫做信息的发送者、信息所到达 的人、群体、组织 叫做信息的接受者。而如果一个组织具有良

20、好的沟通渠道，那么它就使 得组织 成员获得必要的信息以完成工作目标；使得组织成员之间相互理解，这样就可以很大程度上避免冲突；最后，良好的沟通渠道还可以加强组织成员之间的交流，加深他们的感情。 都成光学仪器厂的新任领导班子应该在平时多于组织的员工或其他层次的管理人员进行沟通，了解他们的实际情况，获得一线的第一手信息，为自己的下一步战略策划提供一种有用的借鉴。同时，应该多组织一些聚会或其他的形式让 员工们在工作之后多多 的接触，交流感情，增加相互之间的情感，为组织提供一种更加良好的沟通网络。最后， 要对员工加强教育沟通， 让他们了解变革的理由， 减小变革的阻力。 3. 面对组织化解变 革阻力的启示

21、我们知道组织变革就是组织根据内外环境的变化， 及时对组织中的要素进行 结构性变革， 以适应未来组织发展的要求。 任何一个组织， 无论过去如何成功， 都必 须随着环境的变化而不断地调整自我并与之相适应。 但是在变革过程中或多 或少的会有 一些阻力阻碍着我们的组织的变革，使变革措施不能好的实施，变革 的速度被迫放慢。比如变革中个体的阻力 : 利益上影响、心理上的影响；变革中团体的阻力：组织结构变动的影响、人际关系调整的影响等。因此，管理人员在 对组织实施变革过程中， 就要努力的 化解变革阻力，使得组织能通过变革改善原 有的环境， 进一步的发展自身的规模和提升 整体实力。其中化解阻力的方法可以 从以

22、下几点进行改进。 1 ）员工参与和发动 一个组 织的变革， 只有在得到大多数员工赞同和支持的情况下才能进行，否 侧会招致变革的失 败。因此，为了确保组织变革顺利进行并取得预期的效果，必须尽可能广泛的吸组织成员 积极投身变革，说服动员可能多的人参与变革活动， 化解组织变革的阻力。但是值得注意 的是我们必须要认清变革的阻力到底是什么，然后才会有针对性的去解决问题。2）加强教育和沟通 管理人员应该在组织变革之前，提前对员工进行教育，向他们传达变革的内 容，使得他们了解变革的内容，了解管理者变革的初衷，领会管理者的变革意图，只有这 样才会减小组织变革的阻力。 3 ）建全制度结构 拥有一套健全的组织制度

23、不但可以在一定 程度上来约束我们的组织人员，还可以培养组织人员的工作职业道德，加强他们的工作规 范的合理性。同时在健全制度结构的时候，还要建立一套合理的奖惩制度，面对那些业绩 较好的员工， 管理者要及时的对其奖励，鼓励他们的工作积极性；而对那些工作不认真 的、业绩很差的员工要进行适当的惩罚，改善他们的不负责任的态度，使得组织在一个 良 好的环境下进行变革，这样一来，组织实施变革措施才会取得预期的效果，组 织才能更好 的适应未来的发展需要。我们从案例中可以进一步的明白，一个组织要想取得卓有成效的 业绩，那么他就必须要实时的根据环境的变化来进行适当的变革，来减小组织的发展阻 力，使得组织能进一步的

24、发展。案例 2：帕尔默机器公司1. 认为工人应该作出让步并且应该同意减工资吗？1面对公司所处的实际情况，工人应该作出让步并同意减工资。其原因是: 公司以处于朝不保夕状态中； 劳资双方都认为公司的前景暗淡。2如果你是公司的总裁，你将怎样处理这种情况？2假如我是公司的总裁，我将这样做： 向员工讲清公司当前所面临的实际情况； 为了度过难关，公司总裁首先带头削减薪水，然后削减各级管理人员的薪水，最后在减少员工的薪水。 向员工承诺，公司经营状况好转，将会增加薪水综合案例分析案例：星巴克老家的咖啡生活案例综合分析如下：星巴克为何取得的如此大的成功： 1.第三空间的品牌定位 星巴克将自己定 位于独立于家庭和

25、办公室之外的第三空间，星巴克的目标是 为中国的中产阶级 为主流的中上阶层提供一个风格清新的时尚社交场所，人们在星巴克购买咖啡 的同时，也购买了一种生活方式。 2、体验式营销 星巴克公司的经营理念就是 向消费者出售对咖啡的体验，相比之下，优质的咖啡、完美服务被列在其次。 在星巴克咖啡店里精湛的钢琴演奏、欧美经典的音 乐背景、流行时尚的报纸杂 志、精美的欧式饰品等配套设施，给消费者营造高贵、时尚、浪漫、文化的氛 围，营造了一个除工作单位和家庭以外的新的场所。 3、独特的店内设计 在设 计上， 星巴克强调每栋建筑物都有自己的风格，而让星巴克融合到原来 的建筑 物中去， 而不去破坏建筑物原来的设计，

26、每个店的设计都由美国总部完成， 注重原汁原味。 4、独特产品策略 公司推出代表性产品， 并注重市场开发新口 味， 推出季节性菜单和当日咖啡， 是顾客对公司的产品长期关注并保持新鲜 感。产品策略附加价格策略，高度重视 质量，销售相关配套产品，满足大众文 化需求，销售品牌形象。营销战略 1、根据世界各地不同的市场情况采取灵活的投资与合作模式。 星巴克的策略比较灵活，它会根据各国各地的市场情况而采取相应的合作模 式。以美国星巴克总部在世界各地星巴克公司中所持股份的比例为依据，星巴 克与世界各地的合作模式主要有四种情况： (1)星巴克占 100%股权，比如在 英国、泰国和澳大利亚等地； (2)星巴克占

27、 50%股权，比如在日本、韩国等 地； (3)星巴克占股权较少，一般在 5%左右，比如在中国的台湾、香港，夏威 夷 和增资之前的上海等地； (4) 星巴克不占股份、只是纯粹授权经营，比如在菲 律宾、新加坡、马来西亚 和北京等地。 2、多以直营经营为主。 30 多年来，星 巴克对外宣称其整个政策都是：坚持走公司直营店，在全世界都不要加盟店。 星巴克为自己的直营路子给出的理由是： 品牌背后是人在经营， 星巴克严格要 求自己的经营者认同公司的理念，认同品牌，强调动作、纪律、品质的一致 性； 而加盟者都是投资客，他们只把加盟品牌看作赚钱的途径，可以说，他们 惟一的目的就是为了赚钱而非经营品牌。 3、口

28、碑营销 星巴克给品牌市场营销 的传统理念带来的冲击同星巴克的高速扩张一样引人注目。 在各种产品与服务 风起云涌的时代，星巴克公司却把一种世界上最古老 的商品发展成为与众不 同、持久的、高附加值的品牌。然而，星巴克并没有使用其他品牌市场战略中 的传统手段，如铺天盖地的广告宣传和巨额的促销预算。星巴克认为，在服务 业，最重要的行销管道是分店本身，而不是广告。如果店里的 产品与服务不够 好，做再多的广告吸引客人来，也只是让他们看到负面的形象。星巴克不愿花 费庞大的资金做广告与促销，但坚持每一位员工都拥 有最专业的知识与服务热 忱。“我们的员工犹如咖啡迷一般，可以对顾客详细解说每一种咖啡产品的特 性。

29、只有透过一对一的方式，赢得信任与口碑。这是既经 济又实惠的做法，也 是星巴克的独到之处！” 4、充分运用“体验”。星巴克认为他们的产品不单是咖 啡，而且是咖啡店的体验。研究表明：三分之二成功企业的首要目标就是满足 客户的需求和保持长久的客户关系。相比之下，那些业绩较差的公司，这方面 做得就很不够，他们更多的精力是放在降低成 本和剥离不良资产上。另外，星 巴克更擅长咖啡之外的“体验”：如气氛管理、 个性化的店内设计、 暖色灯光、 柔和音乐等。就像麦当劳一直倡导售卖欢乐一样， 星巴克把美式文化逐步分解 成可以体验的东西。 5、推广教育消费者。在一个习惯喝茶的国度里推广和普及 喝咖啡， 首先遇到的是

30、消费者情绪上的 抵触。星巴克为此首先着力推广“教育 消费”。通过自己的店面，以及到一些公 司去开“咖啡教室”，并通过自己的网 络，星巴克成立了一个咖啡俱乐部。 6、异同的 VI 及店内设计。据了解，在星 巴克的美国总部，有一个专门的设计室，拥有一批专业的设计师和艺术家，专 门设计全世界所开出来的星巴克店铺。他们在设计每个门市的时候，都会依据 当地的那个商圈的特色，然后去思考如何把星巴克融入其中。 所以，星巴克的 每一家店，在品牌统一的基础上，又尽量发挥了个性特色。这与麦当劳 等连锁 品牌强调所有门店的 VI 高度统一截然不同。星巴克是如何保持市场占有率主要是差异化策略和创新策略1、星巴克的差异

31、化策略主要体现在体验营销和口碑营销，这 2 种营销方式 是星巴克最具特 色的营销策略， 也是星巴克在中国市场稳稳站住脚跟的不可或缺 的一部分。2、创新策略 （1）全球化设计创新 星巴克的设计风格主要通过体现美感和融入 本地元素，一方面创造了和谐， 一方面也创造了对比。 （ 2）服务方式创新。 星巴克随行卡星巴克在美国和台湾推出可预付卡式的星巴克随行卡， 可以减少 顾客携带现 金以及找零的麻烦。全球化无线上网服务 星巴克的目标是建立一个 宽频互联网连接，让顾客可以透过网络服务了解世 界各地的星巴克。 （ 3）产 品创新 星巴克针对中国的传统和特点，为迎合中国人的口味，推出许多适合中 国人的咖啡；星巴克试图把中国传统文化巧妙地融入到星巴克可的品牌个性 中。近年 来，星巴克开始贩卖速溶咖啡，扩大客户群体增大销量。开展多元化 产品，星巴 克最近像茶叶市场进军。 （4）定位创新 星巴克不断融入各地不同 的文化，在