富士通在中国变革的背后

1、在曾经的IT投资衰退的浪潮中，作为全球500强之一的富士通受到了巨大的冲击。没有准确把握服务时代的要义， 使得富士通不得不在最近3年面临相当严峻的财务状况。痛定思痛，富士通开始了颇费周折的战略变革之路。即便是 在公司业务吃紧的2002年，仍然投资了 1500亿元耒进行重组。而2003年末，富士通中国也拉开了重组的大幕， 这次重组对于富士通，不仅是在中国业务的一次调整，更是富士通全球战略变革的关键一步。日式公司的中国瓶颈对于中国的普通消费者来说，许多日本公司和他们的产品都已经是耳熟能详，但是提到富士通的时候，大多数人 却不能明确的说出这是一家出产什么样的产品的公司。而就在2003年末，富士通成立

2、了他在中国的第35家投资公 司富士通（中国）信息系统有限公司。富士通的高层管理者已经意识到中国将是富士通在全球发展中的重要棋 子，但是他们必须面对一个现实的困境：除了那些专业人士以外，富士通在中国的知名度要远远低于那些同样来自 日本或者美国的竞争者们。这几乎是让人难以置信的，富士通这样一个年销售额384亿美元，产品遍布全球的大型公司，富士通与中国的合 作可以追溯到20世纪70年代，是最早的与中国开展经济技术合作的日本公司之一。在1982年，富士通就向中国 通信行业提供了国内第一部大型程控交换机F1.50 o但富士通的业务开展过于宽泛，重产品不重服务，忽视与顾客之间的联系等等，都造成了现在公司所

3、面临的困 局。富士通2003年上半年营业亏损11.1875亿人民币，经营亏损金额为42.3125亿元人民币。而富士通虽然在中 国拥有众多的投资公司，总投资已经高达5.2亿美元，但平均利润率却仅仅只有4%。2002年中国市场的收入仅占 全球公司收入的1.5%。从某种程度上来说，富士通中国的投资公司的低效益，缘自于日本跨国公司惯有的将各个事业部分割成投资公司 在中国进行运营的投资方式。这种投资方式固然可以避免将鸡蛋放到一个篮子里的资本风险，但是也造成了人力物 力上的分散，特别是对于富士通这样整体品牌在全国推广不够的公司来说，在中国30多家投资公司也仅仅是略有盈 余就不足为奇了。另一方面，日资公司对

4、中国市场的认识问题也是造成这种困境的原因之一。在中国加入WT。之前，日本的跨国 公司往往在中国只有事业战略而不是“市场战略。中国事业战略的存在实际上是位日本跨国公司的 欧美市场战略或者全球市场战略而服务的，针对中国专门提出的市场开放的战略并不是真正的主角。在2001年中国外商投资企业协会评选表彰的“10家高营业额外资企业”中，欧美跨国公司占据了大多数的席 位，而包括富士通在内的日本公司却不在其中。其中一个重要的原因也在于，欧美公司在进入中国市场前往往制定了 明确的市场战略，通过铺开营销服务体系，占领市场。而日本企业则远没有形成这种体系。随着中国加入WTO后各个行业的竞争逐渐开始加剧，对中国市场

5、提出针对性的战略体系也是迫在眉睫。索尼等 日本消费电子产品的巨头已经开始行动，而富士通的管理层也将新的投资公司的成立看作是对中国地区战略调整的第 一步棋。富士通公司在这第35家投资公司的成立发布会上表示，新公司不再以单一产品销售为目标，而是强调为客户提 供全方位解决方案，特别是软件与服务、IP网络和无线通讯。相应的公司原有的资源也必须得到必要的整合，富 士通公司也开始通过引进各种管理人才来吸收欧美跨国公司的战略布局思路，这将是富士通中国重新发展的重要推动 力。失去对手与找回对手谈到富士通，就不能不谈到IBM。在日本业界，富士通曾经以一句打倒IBM”的口号闻名遐尔。但是，当IBM奋力开始转型的时

6、候，富士通仍然沉醉在硬件生产的利润中，如今的IBM已经成为了业界的领头羊, 而富士通却只能在低谷中徘徊。1981年IBM在推出第一台个人PC后，获得了巨大的市场成功。随着市场的逐步发展，IBM在各个行业都开始拥有了领先的技术和经验。但是，许多生猛的竞争对手开始对蓝色巨人发起了挑战，比如英特尔和微软 这样的公司。在这个时候，以郭士纳为领导的IBM管理层做出了从产品供应商过渡到服务供应商的重大战略决策。 这种决策不仅使得IBM避免了在技术研发上与微软等公司发生直接的冲突，而且使得自己长期在IT业的经验得到了 巨大的发挥。IBM以客户为导向的战略推出后，对于富士通公司来说相当于失去了竞争对手。因为I

7、BM已经将自己的品牌远 远的超越了一个或者一系列产品的概念，而是包含了技术、服务、价值等多个概念的群体，已经没有单一的一个产品 可以代表IBM 了。这种战略转型，使得一贯以IBM为竞争对手的富士通公司很难适应，迅速的失掉了许多市场优 势。IBM在2003年又提出了随需应变的公司战略，进一步的开拓了服务时代公司发展的思路。而相比之下，富士通公司的转型进展则缓慢许多。2003年4月底，富士通宣布由黑川博昭接替秋草直之出任社长。公司开 始了以制定综合发展路线和软件与服务化路线的战略转变。而在中国新开设的投资公司，也担当了树立起富士通品牌的重任。面对亏损的富士通，在2001年就开始了初步的转型，到20

8、03年IT服务类的软件集成项目收入已经占据了40%的市场，可以说是初步的成功。但是，耗费了巨大物力财力的富士通公司必须认识到，在转型到服务供应商的过 程中，他们不得不再次预见过去的老对手IBM。随着富士通对于原有业务的整合的进程，基本上和IBM的服务供应过程是同样的原理。富士通新成立的信息系统 公司会根据用户的具体需求，提供从咨询、产品、培训、售后服务一体化完整的服务。而富士通也主要提供与IBM 相类似的服务，在互联网服务上，IBM基本上是全球领先的。但是相对来说，富士通也有自己的优势领域。与IBM 在金融服务上的突出优势相比，富士通在制造业上也有自己的权威。而且富士通在全球拥有18万名员工和

9、庞大的销 售网络，在制造行业也拥有相当的销售经验。只要策略恰当，富士通的竞争力量还是可以得到很大的提高的。急需体制与文化的变革富士通的弊病，既有日式公司的管理体制所带来的影响，也有自身经营决策上的失误酿成的恶果。比如说，富 士通公司的客户业务过窄就是其中一个表现。富士通公司原有的业务关系过于注重专业客户，或者是用于出口返回日 本销售。富士通在中国生产的软件，大部分都销售给了日本在华的企业。这样客观造成了富士通不重视在中国的品牌 推广战略，也形成了富士通公司过于保守的公司风格。而随着国内企业信息化建设程度的不断提高，客户对产品的需求也在不断发生着变化。而顾客在选择服务供应的 过程中，也会综合考虑

10、企业在技术，营销以及口碑等多个因素，富士通这种一味认为“酒好不怕巷子深”的思想显然 已经是不合时宜的。为此，富士通公司特地为新的中国公司聘请了有丰富从业经验的郭尊华。郭尊华不仅对中国市场 相当的了解，也有在欧美跨国公司工作的经验。可以预见的是，富士通聘请郭尊华，不仅是对他的领导能力的信任，更需要的是以欧美公司的管理思路来促进公 司的转型与变革，使之适应整个富士通战略变革的前进步伐。但是，富士通的管理层更应该认识到的是，要想将富士 通中国的业务盘活，不仅需要一个优秀的领导人，更需要先进的管理体制郭尊华也曾经表示，富士通要想在中国继续 发展下去，不但要有中国的整体策略，还要把中国纳入到富士通的全球

11、策略中去。而这种策略的执行和贯穿，很大 程度上需要公司在体制上对中国业务进行明确和肯定。按照中国加入WTO后的服务市场开放时间表，中国将在 2004年末，向所有外商投资企业开放贸易权及国内分销权。富士通公司如果希望能够抓住这种时不我待的机会，就 必须要尽快的制定相应的战略规划。伴随而来的是投资方式的改变，随着对中国地区长期战略的重视逐渐提升，2002年以来，许多跨国公司纷纷开始建立自己的独资公司，或者在提高在合资公司中的股权比例以达到绝对控股，获得经营管理权。这种投资方式, 将更适应跨国公司在中国的经营策略的推广与渠道建设，真正能做到让中国地区公司与其他分公司息息相关，形成突 出的网络优势。另一方面，日本公司的管理文化也需要进行相应的革新与调整。日式公司的经营文化虽然严谨规范，但是往往缺 乏足够的顾客反应效率。这在现代信息化的商业活动中成本是相当大的，而欧美公司的决策体制则相对更为灵活。随 着