供应链成本管理论文

1、供应链成本管理论文梁炬铭（14高职工商 1班 12 508691420149 ）摘要 ：供应链管理是社会经济发展的产物，供应链成本管理是供应链管理 的重要组成内容。它将传统着眼于企业内部的成本管理思想和方法拓展到整个供 需链中，是传统成本管理对竞争环境变化所做的一种适应性变革， 是现代成本管 理发展的必然趋势。 论文在对供应链和供应连成本管理管理的理论研究的基础上， 根据供应链的特点和其供应链成本管理的目标， 提出关于供应供应链成本管理存 在的问题和分析， 并逐个提出解决方案。 的从而为提高企业效益， 更好地实现企 业目标，加强企业的竞争能力， 提高顾客服务水平和增加企业盈利， 提供科学决 策

2、的依据。 供应链管理作为一种适应新的竞争环境的有效的管理模式， 正逐步在 管理实践中得到应用， 相信今后对供应链成本管理的研究将不仅仅局限于理论上， 而且在实践中也能不断地促进现代企业管理的发展。关键词 ：供应链；供应链成本；供应链管理；供应链成本管理；成本管理一、供应链成本管理的理论概述。供应链成本是由供应商开发成本、 货物本身的成本、 每次采购下订单的采购 成本、运输成本、检验成本、贮藏成本等构成。供应链成本分成三个层次： 一是直接成本，指生产每一单位产品所引起的 成本，包括原材料、零部件、劳动力和机器成本等。这些成本主要是由原材料和 劳动力的价格所决定。 二是作业成本， 指管理产品生产和

3、交付过程中所引起的成 本，这些成本因公司的组织结构而生。 三是交易成本， 包括处理供应商和客户信 息和沟通所产生的所有成本。 这些成本主要源自公司与供应链上其他合作伙伴所 进行的相互交流。在不同的供应链流程和状态下， 成本所呈现的形式有所不同。 比如购买元器 件，从表面上来看，成本主要体现在采购价格，这是直接成本，但不同的元器件 可能会涉和到一些增值服务， 因而存在服务成本； 同时如果购买了不合格的产品， 需要退换货，又将涉和作业成本和交易成本。二 、供应链成本管理的概念。供应链成本包括企业在采购生产、 销售过程中为支撑供应链运转所发生的一 切物料成本、劳务成本、缺货成本、订货成本、运输成本、

4、设备成本等。供应链 成本管理可以说是以成本为手段的供应链管理方法， 也是有效管理供应链的一种 新思路。供应链成本管理是一种跨企业的成本管理， 其视野超越了企业内部。 而 是将成本的含义延伸到了整个供应链上企业的作业成本和企业之间的交易成本， 最终降低整个供应链上的总成本。三 、供应链成本管理的特点。1、供应链成本管理的特点与传统的生产导向不同， 它是一种需求拉动型的成本管理模式。 将顾客需求 和客户订单作为生产、 采购的拉动力， 以控制资金占用成本。 张敏瑞称市场经济 为订单经济，就是通过建立 ERR CMR等信息技术支撑体系，设计更具弹性的生 产能力，以市场需求为企业经营的导向。 需求拉动生

5、产， 即有市场需求才组织生 产，企业的产、供、销等经济活动都要适时适地适量，从而减少存货资金占用费 用、仓促费用以和存货损失和价值损失。2、改善服务与降低成本共存。传统成本理论认为提高客户服务水平必然导致成本上升， 而保证安全生产和 经营必须依靠大量库存， 因此这种成本管理的目标就是单纯的追求企业成本与服 务水平之间的平衡。 但在供应链系统中， 改善服务和降低成本这两个目标可同时 实现。一个有效地例子是美国国家半导体， 在两年的时间内， 公司通过关闭全球 六个仓库、 从新成立的中央配送中心采取向顾客空运卫星集成电路的做法， 不仅 降低了销售成本 2.5%，而且缩短交货时间 47%，增加了销售额

6、 34%。3、成本管理范围扩展。 成本管理范围由生产领域向开发、设计、供应、销售领域拓展。传统的成本 管理往往比较重视生产领域成本的控制， 而将其他环节的成本视为为生产和销售 产品所发生的额外费用。 然而，随着科学技术的进步和市场竞争的加剧， 生产成 本在企业中的比重呈下降趋势，而与产品相关的设计、供应、服务、销售等引起 的成本不断上升， 其数额甚至超过生产成本。 据调查， 企业平均物流成本约占销 售额的 10。5%，于是出现了物流管理， 通过企业流程再造、 物流体系设计来降低 成本。4、成本管理活动具有层次和整体性。 供应链的整体性体现在企业自身流通环节的整合与上下游企业间的整合两 个方面。

7、它要求企业必须在三个层次上权衡企业的成本： 战略层次， 主要包括合 作伙伴的评价选择和仓储布局、 数量和储存能力， 以和材料在物流网络中的流动 等决策；战术层次，包括采购和生产决策、库存和运输策略，其活动一般以年或 季度进行重新评价；作业层次，是指日常决策如生产计划流程、估计提前期、安 全运输路线等。5、管理手段多样化。 供应链管理的有效实现主要通过利用信息技术和供求信息在企业间的整合， 建立客户关系管理系统（CRM、供应链管理系统（SCM、全球采购系统（GPM 和电子商务系统（E-commerce等技术支撑体系，改善企业传统的业务流程，降 低系统成本。四、供应链成本管理存在的问题分析1、供应

8、链各企业内部成本管理存在的问题 供应链成本控制观念薄弱：供应链成本管理的研究已经有 30 多年的历史，但由 于理论的不完善和实践经验的不足， 所以尽管有的企业已经在实施供应链成本管 理，但是对成本管理和控制并没有制定系统的制度。 而且， 多数员工都还存在着 错误观念， 认为成本仅仅是个别部门， 个别人的事， 没有对成本管理和成本控制 足够重视。同时，因为没有足够的已经成功实施供应链成本管理的企业案例进行 参考，所以企业管理者对供应链成本管理的具体实施还存在一定的盲目性， 也没 有对全体员工进行成本文化的培训和教育， 让员工认识供应链成本管理的重要性， 以和降低企业成本的潜力是无穷的。 所以，导

9、致多数企业成本管理的思想依然单 纯的停留在传统成本管理的基础上， 只想最大限度的减少支出， 降低成本， 而忽 视了其他方面如产品质量的提高和产品款式与包装的改进等。 可见，只有经过不 断的实践和摸索， 企业才能开辟出一条属于自己的供应链成本管理之路， 真正达 到降低供应链总成本，实现企业利润的目的。供应链中的存货问题： 适量存货是企业生产经营活动顺利进行的前提， 过多的存 货投资会使企业承担过重的储存成本， 影响利润； 而过少的存货又会增加企业存 货短缺的风险。 一般，企业为防范和减少存货短缺成本， 需要在正常周转库存量 的基础上，确定一个附加的安全保障库存量。2、供应链各企业外部成本管理存在

10、的问题 供应链合作伙伴之间缺乏必要的信任： 供应链中的企业都是独立的个体， 企业间 往往存在利益分配的矛盾。 所以企业间的相互信任与合作是推动供应链有序运行 的基础。然而，因为利益矛盾的存在，目前企业还没有达到真正的相互信任。所 以，为了相互合作， 供应链中的企业都是借助具有法律效力的合同来实现的。 同 时，合作伙伴的选择也是目前供应链企业存在的难题， 如何选择合作伙伴， 该选 择什么样的合作伙伴等问题还没有得到很好的解决。 企业也尚未针对上述问题制 定出合适的标准。五、解决成本管理存在问题的对策1、供应链各企业内部成本管理的解决。培养成本控制的文化意识： 首先，要组织企业管理者对供应链成本管

11、理理论 进行系统的学习和了解， 并向已经实施供应链成本管理的企业借鉴成功的经验和 汲取失败的教训。 其次，要培养员工的成本文化意识， 要将成本控制理念作为企 业文化的一部分， 并且对全体员工进行培训， 使他们充分认识到成本文化的重要 性。同时，还要要求供应链上的每个节点企业做到自觉控制供应链成本。 只有这 样才能达到降低供应链总成本的目的。 另外，企业在进行供应链成本管理的过程 中还应该注意以下两点：一是充分认识到企业内部的各项活动不是孤立存在的， 而是相互联系的，只有把这些活动有机的组织起来， 才能提高企业的核心竞争力； 二是企业在供应链中不是孤立存在的， 每个节点企业只是整个供应链体系中的

12、一 部分，一个环节，要将各个节点企业有机的联系起来，互相信任与合作，才能发 挥供应链成本管理的优势，最大限度的降低供应链。加强存货管理 : 以前，为了避免断货风险， 大量存货普遍存在。 随着不断的 发展，许多企业发现存货是成本的重要组成部分， 它们更愿意将存货放在生产商 处，使卖方管理存货 (VMI) 成为存货管理的一个趋势。在这种体系下，存货被推 回，降低了供应链上其它成员的存货投资和风险。 另外，对存货的快速反应导致 产品生命周期变短， 这种快速反应系统在消费者需要时， 可以提供适当数量的产 品，从而提高消费者服务，同时也提高生产商的存货周转。2、供应链各企业外部成本管理的解决。 供应链合

13、作伙伴之间形成信任合作机制： 供应链的本质是将各节点企业的核 心竞争力进行整合，所以合作是供应链正常运行的基础，是供应链管理的核心。 而信任是合作的基础， 有合作的地方都需要信任。 换句话说， 信任可以促进供应 链伙伴间的合作，减少供应链的交易成本，提高它快速反应的能力。但是，企业 中的人际关系管理通常被认为是供应链管理中最困难的部分， 因为供应链中参与 的企业都是独立的利益主体， 往往存在利益分配的矛盾。 合作的难度超过了单个 企业内部各部门之间的合作。 所以，成功的供应链管理最重要的组成部分就是供 应链伙伴之间的信任关系 。要想加强供应链企业间的信任，达到合作的目的， 就要慎重选择合作伙伴

14、，因为好的合作伙伴是加强供应链成本管理的重要基础。 同时还要强化合作竞争观念，共担风险、责任与成本，共享成果与利益，形成良 好的竞争合作关系。建立绩效考核与激励机制 : 激励机制包括企业内部员工的激励和各成员企业 的激励两个方面。 企业内部员工的激励可以通过以下措施来完成： 和时关注员工 的工作表现并对其进行评价， 制定与员工相适应的培训与学习计划， 给员工自我 提升的空间和机会， 制定奖惩机制和薪酬机制， 还有休假和保健计划等 。当然， 与成本控制相关的激励措施应该更加突出， 以此达到通过激励增强员工成本意识 的目的。对各成员企业的激励可以采取以下措施： 组织机构要确保制定的考核标 准与分配

15、标准的合理性， 并根据分配标准对利润进行合理分配； 做到时时听取各 节点企业的意见， 对绩效考核与激励机制进行补充、 修改； 核心企业要与从属企 业保持良好的沟通， 从属企业也要经常关注上下游合作方的运行状况； 保证各节 点企业保持长期稳定的合作关系，减少由于信息不对称带来的相互猜忌和争执， 使成员企业在一个好的供应链环境下愉快合作。结论 : 一个企业所具有的优势或劣势的显著性最终取决于企业在多大程度上能 够对相对成本和歧异性有所作为， 低成本成为衡量企业是否具有竞争优势的两个 重要标准之一。 加强成本管理会更有效的降低成本， 在企业经营战略中处于核心 地位，它从根本上决定着企业竞争力的强弱。现代企业的竞争， 不仅仅是产品或服务的竞争， 已扩展到企业的整个供应链 之间的较量， 企业之间的竞争， 实质表现为供应链之间的竞争。 企业供应链中的 有关方如供应商、制造工厂、分销商、客户等各环节的资源合理安排和有效利用， 整个供应链成本低于互相竞争的其他供应链， 该供应链具有较强的