企业物流外包决策分析报告毕业论文设计

1、word毕业论文企业物流外包决策分析En terprise logistics outsourc ing decisi on an alysis姓名：1学号：12009专业：L物流管理指导老师：二O一一年九月十五日1 / 12目录前言21企业物流外包决策分析21.1外包前21.2外包运行中 21.3外包后31.4案例分析31.4.1惠普物流外包运作案例 31.4.2惠普案例的启示 42企业物流业务外包的评估42.1外包绩效评估 42.2根据评估结果制定后续运作方案53企业物流外包决策准则53.1企业物流外包决策影响因素分析53.2企业物流外包决策树 53.3物流外包的实施策略分析 64安治化工

2、物流决策分析64.1安治化工简介64.2安治化工物流外包决策过程 64.2. 1原有物流系统运营模式存在的问题及其原因64.2.2利用决策树进行物流外包决策分析74.2. 3安治化工问题解决方案 74.2. 4物流外包实效分析 85结论：8谢辞9word企业物流外包决策分析摘要：随着全球经济一体化进程的加快、信息技术在物流领域 的应用和发展，对一体化多渠道市场需求的增长和物流服务供应商 服务能力的扩充和完善，物流业务外包服务已经逐步被社会认识、 了解、认可和进一步采用。下面笔者运用决策树的方法，通过对企 业物流方式的阐述，说明了企业物流外包问题的决策分析过程。首 先论述了企业物流外包的优势；给

3、出了物流外包决策的三个基本准 则；并对企业物流外包进行决策分析；研究了安治化工实施物流外 包的实际案例，详细地分析了物流外包的动因及产生的经济效益。 最后，进行了总结。关键词：企业物流外包；第三方物流；决策分析；生产设施； 有效配置Abstract : As process of global economic integration accelerate, in formati on tech no logy in the field of logistics to the developme nt and applicati on of in tegrated multi-cha nn e

4、l, market dema nd growth and logistics provider ability of the expa nded and improved, logistics outsourc ing has gradually bee n social know, un dersta nd, and further the recognition. The author use the decision tree method, through the enterprise logistics mode, and discusses the enterprise logis

5、tics outsourcing problem that the decision analysis process. This article first discusses the enterprise of logistics outsourcing advantages; Logistics outsourcing decision are the three basic criteria; And the enterprise logistics outsourc ing decisi on an alysis; The study, of logistics outsourc i

6、ng to chemical impleme ntati on and actual cases of detailed an alysis of logistics outsourc ing age nt and produce econo mic ben efits. Fin ally, summarized.Key word : Enterprise logistics outsourcing The third party logistics； Decision analysis; Production facilities； Effective con figurati onword

7、刖言物流外包决策是一个复杂的过程，决定是否将企业的物流业务外包，哪些 项目外包，采取多大程度的外包？都是企业进行物流外包决策所面临的问题。随着市场竞争的不断激烈和信息技术的快速发展，企业为了取得竞争上的 优势，正在利用第三方物流服务供应商所能提供的所有服务。因此，第三方物 流业悄然兴起，并在物流业中占据越来越重要的作用，它已成西方国家物流业 发展的有效动作模式。所谓物流外包(Logistics Outsourci ng)，即生产或销售 等企业为集中精力增强核心竞争能力，而将其物流业务以合同的方式委托于专 业的物流公司(第三方物流，3PL)运作，外包是一种长期的、战略的、相互渗透 的、互利互惠的

8、业务委托和合约执行方式。1企业物流外包决策分析企业物流外包决策是一个非常复杂的过程，它能给企业带来新的发展机 会，但决策失误将可能导致企业核心能力和竞争优势的丧失。企业若是盲目从 事外包，企业外包的项目不但未获改善，反而会更加恶化。因此，企业若想充 分发挥物流外包的优势，必须谨慎、系统地实施外包。企业将物流外包已成为一种共识，物流业务外包可能带来较大的风险，我 国许多企业并不愿意将物流业务外包，但物流业务外包已经成为一种趋势，企 业究竟应该如何对待外包？本文将从外包前、外包运行中和外包后三个时间段 来讨论如何实施外包。1.1外包前选择第三方物流公司企业可以将物流业务外包给一家第三方物流公司，也

9、 可以外包给多家物流公司。选择第三方物流公司，必须对第三方物流公司进行 科学合理的评价。可以从很多方面对第三方物流公司进行评价，笔者认为以下 三个方面最为重要：第三方物流公司的核心竞争力。首先要分析企业部物流状 况，然后调查物流公司的核心竞争力等，确保物流公司的核心竞争力正是企业 需要的。企业根据自身需要，考察物流公司的特长才能做出正确的选择。第三 方物流公司的服务成本。即对物流公司的报价进行评估，报价应该是根据物流 公司自身的成本确定的，所以，第三方物流公司应该提供相对详细的报价清 单。同时，企业本身必须明确物流服务的合理成本，这样才能判断第三方物流 公司的报价是否在合理的围之。第三方物流公

10、司拥有的物流资产。企业应该选 择那些自身拥有一定物流运作资源的公司，否则就会遇到运作风险。此外，第 三方物流的业务围、服务容、服务形式等也是很重要的考察容，也需要一一评 估。1.2外包运行中制定外包策略企业必须识别自己的核心技能。比如一个水产养殖场在面对 物流问题时，就要认识到养殖才是其核心竞争力，物流虽然重要但并不是其主 业和核心竞争力，应该外包。企业需要考虑自己所处的竞争环境。企业需要考 虑其在供应链中的位置，如果某种产品的供应很重要，那么该产品的供应商可 能需要更多的自营以获得对该产品更多的控制力。企业也可考虑与一个或多个 企业，甚至与作为某个特殊行为发起人的竞争者组建一个合资企业。这样

11、做的 主要动力是，分担投资成本和风险的能力，提供追求新技术、进入新市场的机 会。需要考虑企业所面临的经济因素。考虑到成本和投资的商业损失，经济因 素将影响外包决策。这些经济因素包括公共政策、垄断政策和交易成本。交易 成本是在全部相关过程中，与买卖以及与涉及物料供应的行为相关的费用。更 深入的成本考虑则涉及到业务的营业费用。1.3外包后制定风险应对策略，企业部首先应该统一思想，企业各个部门的管理者之 间、管理者与员工之间必须相互沟通，明确为什么要进行外包，从外包中期望 得到什么。努力克服部管理人员和员工队伍对物流外包的抵触情绪。其次，科 学认真地选择第三方物流合作者。与传统的企业为自己部和外部用

12、户提供物流 服务相比，第三方物流公司更有经验，更专业化，企业与之合作的首要原因是 提高自身的核心竞争力。因此企业选择标准应该放在第三方物流公司的服务质 量、人员素质、价格和信息处理水平等关键因素上。分析企业物流活动，确定 外包的具体容、要求。为减少风险，企业一开始可以“踮脚走路”，即企业先 将单项物流活动外包给第三方物流公司，然后再增加多项物流活动的外包。为 应付信息泄露与失误，可以建立预警和意外事故处理程序。并建立现代信息管 理系统。在合约签订时或用其他方式建立对有争议事件有效的协调和仲裁机 制；建立开放的交流机制，增强双方的沟通。1.4案例分析物流业务外包策略的实施如何实施外包是一个不容易

13、说清楚的过程。所 以，下文笔者通过惠普公司的案例来阐述企业如何实施外包。1.4.1 惠普物流外包运作案例惠普公司是海外一家知名的企业，为拓展中国市场，自20世纪90年代中期开始，便开始探索其计算机维修备件在国的物流外包业务。经过认真细致的 准备工作，以及对中国当时的物流企业服务能力及水平的全面考察，1997年8月惠普公司决定，将物流运输业务及物流仓储业务进行外包，公司物流部门专 心于物流战略规划、备件计划、备件采购和全国物流网络建设等核心业务。随 后，根据对服务供应商的全面评价，惠普于 1998年2月最终选定了物流运输供 应商及物流仓储供应商。通过物流外包，惠普公司的业务得到迅速发展，并带 来

14、可观的收益，物流供应商的服务水平也在惠普公司的推动下得到了迅速提 高。随着国物流企业管理和服务水平的提高，惠普公司业务的进一步发展， 2001惠普公司以长江为界选择了两家物流供应商，经营长江以南、以北的业 务，并根据其服务能力及质量，对供应商实施动态的比较和淘汰机制。如今， 中国惠普公司开始利用其先进的物流平台，对外承接物流咨询、设计服务及物 流服务承包项目，从而增加了公司的物流收入，有力地促进了公司核心产品的 销售，提高了企业的市场竞争力。1.4.2 惠普案例的启示纵观惠普的物流外包历程，不难得出如下结论：企业物流外包模式的选 择、外包容和方式的确定，都应当紧随时间、条件和环境的变化而相应地

15、进行 决策，并适时调整。有以下几点值得注意：在我国物流业兴起的初期，惠普公 司一开始并没有急切、盲目地实施物流外包，而是经过长时间精心细致的考察 和准备，对物流服务商进行了全面而严格的评定和选择后，慎重做出的决策。 惠普在物流外包的具体容和围上都进行了适度而精心的界定，哪些业务外包， 哪些仍然留在企业，是有选择的。如仅将物流运输及仓储业务外包，在物流战 略规划、备件计划及采购、物流网络建设等方面则仍由自己做主，从而降低了 公司的外包风险，使自己进退自如，留有充分的选择余地。惠普在物流外包过 程中，总是根据时间和环境的变化而适时做出调整，使每个时期的外包方式和 容在当时都是对自己最有利的，如在

16、2001年惠普把物流服务体系一分为二，选 择两家供应商，以加强供应商之间的竞争。中小企业从这一点中可以借鉴到如 何制定外包策略和如何应对和降低外包的风险在物流决策时，惠普不是被动地 进行外包，而是主动出击，不断加强对供应商的管理和影响，引导物流企业与 自己共同发展，实现双赢。同时，惠普还利用其物流平台，拓展外部物流业 务，更表明了其灵活机动的物流策。正是由于这种适时行动、相应调整、随机 变化的策略，惠普物流的发展取得了世人瞩目的巨大成功。外包本身并不是企 业的发展战略，它仅仅是实现企业战略的一种方式。企业只有在认识到外包的 重要性，明白外包相关的准备工作，拥有了合适的合作伙伴之后，才能决定是

17、否实施外包，而不能单纯为外包而外包。物流外包，应该因地制宜，适时而 动。在同一时间，不同地区、不同企业之间不可能有统一的物流模式。在物流 外包运作中，企业需要耐心和智慧，根据外部环境和自身条件，以及企业所处 的发展阶段，慎重做出决策。2 企业物流业务外包的评估2.1外包绩效评估在经历了外包的前期准备和运作之后，企业必须要对外包的绩效进行认真 的评估。实施外包变革是一个长期、艰巨而又曲折的过程，物流合同的签订只是外 包的开始，在这个过程中要不断地对外包活动进行考察甚至外包决策，使每个 步骤都能达到预期的目标，从而保证变革的有效性。企业对物流公司的评估往往是基于合同条款，而合同条款多数只对结果做

18、出描述，因此物流业务外包过程不能进行真实地评估，也不能建立适宜的改进 机制。正确的评估体系应该是这样的：企业应当在实施外包后依据既定合约，与 物流公司充分沟通协商、确定详细的绩效考核标准，既采用如运送时间、缺货 水平、计划执行情况等标准对短期合同物流的评估，又应当把短期操作性评估 与长期战略的结合，随着企业整体战略的改变而不断更新绩效评估和衡量机 制，促使战略的逐步实现。另外还应该定性与定量相结合的方法，既要考虑硬 的可以统计测量的参数，也要考虑统计上较难测量的“满意”参数。对物流公司考察的同时，企业也要对企业部与外包活动有关的职能进行持 续监控。外包虽然不是企业的核心竞争力，但它为企业创造竞

19、争优势做的贡献 却日益突出。企业管理者需时时关注、考核自身的核心能力，同时找出外包方 面的问题，加以改进。2.2根据评估结果制定后续运作方案企业进行了外包的评估后，需要制定后续的运作方案。笔者认为，可以从 两个方面考虑：第一是外包运作成功了，达到了预计的效果。在这种情况下，企业应该重 点考虑如何进行后续的外包活动，是否增大外包业务的围，资金总量或与合作 伙伴进行更加深入的合作；还应该考虑如何改进外包，修改条款、增删业务围 等等，解决在实施的过程中出现的小问题，以达到更好的外包效果。第二是外包运作失败，出现了外包的“黑洞”。在这种情况下，企业应该 考虑如何补救或跳出原来的圈子，重新选择外包伙伴或

20、是否继续外包。在运作 失败之后，大多的企业都选择了立即退出，但实际上，冷静的对问题进行分 析，找出失败的根源、补救的最好方法才是最合适的做法。在对问题有了一定 的认识之后，再进行最终的定夺，是完全退出外包的计划还是对外包计划进行 深入修改，在外包的路上坚定不移的走下去，当然，这都是建立在企业的实力 没有受到根本打击的前提之下的。外包决策的过程，是一个复杂的过程，它不仅涉及到物流还涉及企业战略 和企业财务等诸多方面。企业在进行外包决策时，要先明确目标，找好定位， 从战略高度来研究这个问题，切忌盲目决断。3 企业物流外包决策准则3.1企业物流外包决策影响因素分析在供应链构建中，具体企业应根据企业的

21、实际情况来确定是否将物流业务 外包。笔者认为从分析每一项物流功能的战略性、企业针对此项物流功能的运 作水平、运作能力这三个因素来分析是比较合理的。具体因素的意义如下：(1) 系统战略性。即判断物流功能是否构成了企业的核心竞争力，对整个企业 来说是否具有战略意义。(2) 物流运作水平。主要指企业物流运作能力和管理控制能力，即是否具有成 熟的物流经验，能否提高服务水平、降低物流成本。(3) 企业物流能力。主要指企业开展物流业务的硬件能力，即是否具有设施、 资金和人才能力。3.2企业物流外包决策树依据以上三个决策准则(1) 当物流子功能具有战略重要性，对企业的重要程度大时，一般将采取物流 自营；而当

22、物流子功能不具有战略重要性，对企业的重要程度不大时，一般考 虑外包，使用第三方物流。针对自身的弱点，寻找合适的合作伙伴，提升竞争 力。(2) 物流子功能不具有战略重要性，对企业构筑核心竞争力的作用不大，且企 业缺乏开展此项物流业务的设施、资金、人力，也没有相关运作经验，运作水 平比较低时，就应该选择此项物流功能完全外包，这将有助于企业培养自身的 竞争优势，提高客户服务水平。(3) 当物流子功能具有战略重要性，对企业构筑核心竞争力的作用很大，且企 业具有开展此项物流业务的实施、资金、人力，而且具有成熟的物流运作经 验，能够实现成本领先时，就应该自营物流。3.3物流外包的实施策略分析随着外部环境和

23、企业自身资源条件的发展变化，物流地位和物流能力等因 素发生变化后，企业的物流策略也会发生相应的改变，但通常情况下将不会构 成企业核心竞争力。对企业重要性低且企业本身缺乏物流合作的资金、设施和 物流运作能力的物流功能，选择优先外包。随着控制物流外包风险的能力和管 理控制第三方物流的水平提高后，逐步扩大外包的程度；随着供应链管理的完 善，第三方物流服务水平的进一步提高，实践中越来越多的企业使用单一的第 三方物流公司提供全方位的系统化物流服务和物流解决方案，一方面便于双方 的信息沟通和加强双方的合作关系，另一方面第三方物流服务绩效的评价、监 控，能够更加有效地改进合作关系，提高服务水平，供应链管理下

24、的企业物流 战略将有新的发展。4 安治化工物流决策分析4.1安治化工简介安治化工(NCH CHEMICAL )是1919年成立的全球性跨国企业，总部设 于美国，于1981年进入中国，总部设在。到现在为止，销售服务已遍布全国各 大城市。近几年迅速扩，业务量以每年 30%的速度增长，以至于原来的物流体 系已经远远跟不上发展的需要，物流运作的瓶颈凸现出来。因此优化价值链、 提升企业物流运作水平成为安治化工的战略性选择。4.2安治化工物流外包决策过程 4.2.1 原有物流系统运营模式存在的问题及其原因(1) 物流活动自营比重大，分散了企业核心业务的精力。从生产厂转运至各办事处及办事处直接发往客户的货物

25、都是由办事处自备车辆完成，因而车辆空返 率极高。各办事处为了完成各自的收、发货等服务职能，皆配备有1820名工作人员，在当地自建或租赁仓库。大量的自备运力和仓储增大了企业物流费用。(2) 运输费用没有得到有效控制。由于管理缺乏力度，各办事处有独立的运输 成本核算方法，一味的追求及时送货，因此不能做到批量送货，形成没有必要 的迂回，造成不必要的浪费。而且由于部分员工乘送货之机办私事也影响了工 作效率，增加了运输费用。(3) 存在负利润物流。各办事处的销售量各不相同，大的业务量上千万，小的 业务量只有几十万。而各办事处物流费用却相差无几，以至于有的办事处物流 费用大于其销售收入，形成负利润物流。(

26、4) 顾客服务的满意度低。由于办事处过于分散，顾客订单满足率非常低，造 成客户流失率升高。因为当同样的库存满足同样的市场需求的时候，库存越集 中其满足度就越高。(5) 为了提高客户满意度，整个系统库存过高。随着销售额的扩大，各地仓库 的要货量也在上升，为了防止大面积缺货，并维持各个仓库的安全库存，从而 保证客户满意度，各办事处向总部订货的数量更被放大，这就导致了牛鞭效应 分公司仓库的库存额大幅度增加，因此也就要求租用更大的仓库。(6) 物流管理系统不完备。虽然总部有订单处理及库存管理系统，但各办事处 的电脑、网络与软件基本上处于初级应用阶段，经常帐实不符。有时由于销售 员在没有订单的前提下直接

27、私自提货或由于库管人员疏于管理，导致与总部帐 实不符情况频繁出现。上述物流活动问题的存在，分散了企业的总体精力，增加了物流费用，降 低了生产利润率，严重阻碍了公司的发展。因此，该公司要重新进行物流系统 规划，考虑是否将物流业务外包出去，并且如何进行外包。4.2.2 利用决策树进行物流外包决策分析根据前面给出的三个决策准则来判断安治化工究竟要采取哪种决策路径来 解决上面出现的种种问题。从中可以看出，物流子系统对企业发展具有战略重要性，且企业既不具有 物流运作水平，又没有物流运作的硬件设施，那么企业就应该寻找强有力的合 作伙伴，通过建立战略联盟的伙伴关系来共担风险，共享收益，即选择决策路 径4。针

28、对目前物流工作中存在的问题，2006年开始，公司决定将运输和部分仓 储外包于宅急送。4.2.3 安治化工问题解决方案安治化工进行了以下几方面的改革，逐步解决以上一系列问题。(1) 物流系统重构，建立直达配送体系；(2) 实行商物分离，办事处只负责市场推广，取消各自的小仓库；(3) 全国设4个区域配送中心，分别设在、；(4) 产品从工厂经干线运输直接运至 4个配送中心，各配送中心只负责本区域 的产品配送；(5) 与宅急送结成战略联盟伙伴关系，由其负责对安治化工产品的全部配送服 务；(6) 偏远地区存在的库存盲点以及受季节性波动导致的仓库资源不足，由宅急 送负责存储、配送，并且从生产厂下线后直接运

29、到宅急送的仓库。4.2.4 物流外包实效分析实践证明，宅急送在资源管理、生产保证、优化成本方面发挥了重要的作 用。宅急送作为第三方物流合作伙伴，通过高水平服务，物流成本最低，生产 不停产，满足了安治化工的发展需要，分析如下：（1）建立了高效的、以条形码为核心的物流系统。安治化工投入了近百万元购 买了设备和软件系统，实现异地配送中心和总部物流系统形成点对点的对接。 一方面是企业决策层可以随时了解总部物流中心和异地配送中心的实时库存， 从而保证了库存的最小化，降低库存资金积压；另一方面最大程度缩短了信息 交流时间，减少了信息交流成本。（2）物流效率提高。对所有客户基本可以实现自确认客户订单后2天到

30、货的承诺，部分客户甚至可以实现当天到货，这将大大有利于企业的销售，有利于缩 短资金周转周期；同时，有效提高了对高频率、小批量的零散订单的履行能 力。原来产品送货单是手工填写，容易出现错误，而且工作量大，现在采用电 脑打单，统一了格式，容易跟踪、结算方便。（3）仓库成本下降。首先，由于配送中心减至 4个，仓库租金可以大幅下降。 再者，由于进出库作业都是在条形码管理基础上完成，所以工作量大幅下降， 营运人员由原来全国超过400人，减至现在不足170人，随之产生的人事费用 也有显著下降。仓库总成本一年可节约 200万元。（4）运输成本总体下降。由于安治化工将配送统一外包给宅急送，一方面降低 了企业的管理难度，有利于提高企业的核心竞争力，另一方面实现了规模经济，也降低了物流成本，仅运输成本每年可节约 100万元左右。（5）加快建立现代企业制度和推行ISO9000族标准管理模式。打破旧的思维模 式，输入强烈的市场经济观念，用现代企业管理制度代替旧的管理模式，规每 一个作业环节、程序和责任人。5结论：企业的物流外包是个长期、曲折的过程，合约的签订也只是外包的开始， 在这个