制定一个细致的办法

1、要求：制定一个细致的方法在这个根底上注意几点1、市场部经理改为：底薪 +效益工资 2、分公司费用：协会会费、房租、 水电不进部门费用3、各项系数要有具体内容系数化义义公司考核及薪酬治理办法【修订稿】 第一章：总那么 第一条：为适应公 司开展,提升公司治理水平,有效鼓励各业务部门开 发业务的潜力,根据公司现状并结合集团相关治理办 法,拟对原?考核及薪酬治理方法?进行修订.第二条：本次修订的考核及薪酬治理方法指导思想是： 实行部门治理目标考核,鼓励业务开发；区别对待业 务类型,扶持薄弱专业与区域；向长期出差和环境艰 苦地区的业务倾斜. 第二章：部门类型及考核原那么 第三条：部门类型 根据xx公司组

2、织机构调整方案, XX公司机构设置设行政型职能部门、业务开发型职 能部门、事业部含新组建新业务事业部、分公司、 业务部门五类,第四条：考核原那么一行政型职能部门行政型职能部门包括行政部、人力资源部、 风险限制及技术支持部,上述三职能部门拟原那么上采 用集团现行职能部门考核方法,并适当结合XX公司 实际情况做局部修改,保持与集团职能部门的一致性.二业务开发型职能部门市场研发部为业务开发型职能部门.对公司市场研发部,将采用两种考核机 制,即单纯行政类工作人员采用与行政性职能部门类 似的考核机制；对业务开发人员采用固定薪酬为主, 与开发业绩挂钩的考核机制.公司专职市场研发部负责人考核及薪酬采用绩效目

3、标制,即部门市场开发 业绩与其它考核业绩综合评定考核.三事业部事业部考核根据“目标治理、量化考核方式,拟对事 业部设置假设干考核指标并进行量化,根据指标量化结 果对事业部负责人进行综合考核.原那么上以目标量化 作为主要依据,其它因素作为调整因素.拟设定的主要考核指标包括业务收入、利润额利润率、事业部业务自行开发率、市场区域开展布局、人力资源 及团队建设、与事业部相对应的行业与领域理论研究 等指标.其中,业务收入、利润额利润率及事业 部自行开发业务率三项指标为目标量化指标.四分公司分公司考核与事业部考核指标相类似,但各 指标的量化权重与事业部有所不同.在现阶段分公司 规模不一的情况下,假设分公司

4、不设业务部门时,分公 司经理参照业务部门进行考核；假设经批准分公司下设 业务部门时,分公司经理兼任业务部门经理,分公司 经理考核根据业务部门经理进行考核,但同时根据分 公司整体方案完成情况设置11.1的调整系数,用于考核分公司经理对分公司整体经营状况的领导.五业务部门业务部门考核原那么上根据“目标量化 考核,主要根据部门业务收入、本钱率、自主开发业 务率进行量化考核.部门经理薪酬采用“目标年薪制, 根据所设定的方案目标,在年初设定目标年薪并签订 目标责任书,年终根据设定的目标完成情况核定根底 年薪,总经理根据其它考核因素进行综合调整最终确 定考核年薪.根据公司现阶段状况,公司考核对象 直接进行

5、的是业务部门考核,其它各级考核将根据公 司开展及岗位设置逐步完善.第二章：制定依据与治理机构 第五条：制定依据 一、 ?中华人民共和国劳动法?二、集团?考核及薪酬治理方法? 三、?X x公司组织机构调整方案? 2021年版四、XX公司?考核及薪酬治理办法?2021年版,第六条：治理机构 由董事会 牵头成立薪酬治理委员会 主任：董事长 副主任：总 经理 成员：各分公司经理；职能部门主任；【以上蓝色字体,不需要修改】 第四章：考核方法 第七条：职能 部门考核及薪酬 一、行政型职能部门 【行政型职能部门参照集团职能部门考核相应制度,原那么上不做大的调整.此处可不写】 二、业务开发型职能部门市场研发部

6、 1、部门负责人考核 部门负责人的考核 将从部门财务、业务开发两方面进行,以市场部新业务开发作为主要考 核指标,以当年市场部新业务开发合同额或预计收入作为市场研发部负 责人主要考核依据.业务类型划分为新客户新业务及老客户新业务两类.指标类别考核指标1 .部门费用预算达成率 财务类2.本钱限制1 .销售增长率2.市场占有率业务开发类3.品牌认知度4.老客户 开发率5.新客户开发率部门负责人的考核采用年度考核制, 以稳步为根底,以开展为目标,对部门负责人实行严 格且有鼓励性质的考核.对部门负责人的考核,主要 采取360度考核法. 上级考核占45%,主要对 整体部门的业务开发情况进行评定.同级互评占

7、30%,主要对其工作上与其他部门的合作性、效劳性等方面进行考核.下属考评占20%,主要对其在业务开发指导工作、治理工作的考核.自我评估占5%,主要采取述职报告的形式进行, 对部门工作的总结、开展报告和个人总结.负责人需每月上交部门费用预算和实际使用情况,由考核人 员进行费用预算达成率和本钱限制的评估.考核人员根据市场研发部开发的业务,计算新开发业务对销 售增长、市场占有、品牌认知等的影响,评估部门的 实际绩效.其中,新客户新业务根据合同额或预计收 入的3-6%计提根底收入,老客户新业务根据合同额 或预计收入的2-5%计提根底收入.假设出现某些合同 在本年洽谈成功,但合约未签订,该提成将推至签订

8、合同所属年份.具体提成率由公司根据实际情况而定. 上述标准根据公司收入规模和部门负责人治理跨度, 可按年度进行适当调整,在保证部门负责人开发业务 的鼓励机制根底上,适当考虑公司规模增大、治理跨 度增加带来的开发治理总体本钱的增加.【以上红色字体只是要求,需要细化.假设需要,可以拟定一些表格或 提出表格设想】2、部门行政人员 部门行政人员原那么上根据行政型职能部门员工考核机 制进行,但应考虑市场开发工作不定时性及常年加班 因素.3、业务开发人员考核市场研发部业务开发人员薪酬 由“根底薪金+业绩薪金组成.根底薪金参照公司职 能部门员工薪酬标准执行.业绩薪金根据该员工参与 开发工程完成业绩情况进行评

9、定,评定指标包括员工 参与开发工程的收费,该员工在开发工作中所起的作 用以及员工在合同签订后与工程实施部门之间的合作 情况等因素综合评定.对业务开发人员的考核主要是 采用上级评估.评定的标准有三种,分别是工作成绩、 工作水平、工作态度.工作成绩主要针对开发人员实 际完成开发的工作成果,包括新业务的质量、数量和 效益,重点考评销售额及市场潜力.工作水平是结合 开发人员进行开发业务过程中各方面表达的综合素质、工作技能和工作水平,考核其开发业务的专业水平和 创新水平了.工作态度主要是对其平时的工作表现予 以评价,包括协调性、主动性、责任感等.工作成绩 占的比例为50%工作技能占的比例为 30%工作态

10、 度占的比例为20%这三局部的考核是实现业绩薪金 的根底,也是工作进行人员调动如的依据.晋升、降职、轮岗等市场研发部业务开发人员业绩薪金是通过 考核后,采用总额限制、部门负责人最终确定.业绩 薪金总额根据市场研发部独立开发业务的预计收费额 的23%考虑,并适当参考配合其他业务部门投标所做 的工作.关联单位个人提供的业务原那么上参照业务 开发人员业绩薪金予以奖励.【此处同样只是框架,要有细化的方法】第条：造价咨询事业部、业务部门考核及薪酬一、造价咨询事业部、业务部门负责人考核及薪酬由于公司目前规模较小,事业部总经理及分公司经理考核 及薪酬暂只制订原那么方法,具体细那么将结合业务类型 及区域状况分

11、别制定.新设事业部可参照造价咨询事 业部业务部门考核. 业务部门经理年薪执行“目标年 薪制.具体方案如下：一年度工作目标确实定 每年年初,根据上年度的工作总结和业绩情况,结合 市场开展分析,确定业务部门年度工作目标,主要内容包括主要包括：1、年度产值目标.根据“收付实现制确定本年度的部门产值.年度产值目标确实定应综合考虑上年度部 门产值、目前在手业务、市场开展潜力等因素综合确 定,原那么上,部门产值的年度增长率不低于20%上年度部门产值情况由财务部根据各部门的上交情况 进行汇总,编制财务报表,以提供资料给上层领导作 决策之用.由市场研发部上交市场开展分析报告书, 阐述上年度市场业务开发情况和本

12、年度预算.由市场 营业部上交客户开发情况,分析市场潜力以及总结上 年度市场营销方面存在的优势和问题,以更好地、更 有针对性地开拓市场.行政部把全部资料整理后,由决策人员和各部门负责人进行开会,采用公开民主 的方式让公司负责人参与决策.2、业务部门本钱率及毛利润额.原那么上,造价咨询业务部门的考核成 本率不高于45%当部门业务快速增长时,可结合利 润额增长综合考虑.造价咨询业务部门定期组织对 人工费、业务价格进行市场调查,编制业务工程预算, 跟进工作进度和办理手续,在保证预算和投资根本持 平、本钱限制、把关业务数量和价格的根底上,做到 最低本钱获取最高利益. 3、本年度自行开发业务收 入.自行开

13、发业务包含老客户滚动开发及独立新客户开发业务,凡不属于公司交办业务范围的业务均为 自行开发业务.市场部负责人组织部门编制业务开 发列表,保证部门运作的系统化和标准化,保证人员 工作的有序,对于自行开发业务根据相关来源、滚动 情况和新客户资料等进行罗列.自行开发业务不纳入开发人员业绩薪金中,其利润或提升由负责人或考 核人员根据实际情况协商进行另外分配.4、其它对于新设立部门分公司,考核指标还包括部门分公司组建、员工队伍建设、客户网络及市场开发准备状况等.二目标薪酬确实定在完成各项考核目标的前提下,业务部门经理根据以下公式制定根底目标年薪：业务部门经理目标年薪=A+B*3%+C*4%*D*E*F+

14、G*2%5% 万元A造价 咨询业务事业部为15,工程财务咨询事业部为 25;B一本部门当年完成的1000万元以内包括1000万 的台帐收入收入中扣除客户分成支出或将分成列入 工程本钱部门经理可自行选择,以下同；C一部门 收入中超出1000万元的局部；D一部门本钱率系数, 设定在0.8-1.2之间,系数设置按不同业务类别分别设 置标准；具体标准由总经理和负责人共同决定,系统 设置将与业务的开发程度、利润率以及客户满意情况 进行最终确定.E一自主开发业务系数及照部门收入中自行开发业务占收入总比例设置 ,设定范围在0.8- 1.4之间;比例越高,系数越大,自主开发业务可根据 业务开发的来源或者其他情

15、况,在部门负责人的治理 下进行公平公正的分配.F其他调整系数,设定在 0.8-1.2,考核因素包括业务质量治理、员工满意度、 理论建设、部门合作等.该部门的系数将由人力资源 部负责设置.人力资源部结合部门员工的工作表现、 业绩情况或者深入各部门调查考核情况进行,通过年 度考核最终公平公正地设置.G一部门经理为其他部 门所开发的业务当年完成的收益. 该部门由各部门负 责人通过填写部门业务开发情况确定.各部门在日常 中必须清楚明确地记录本部门的业务开发情况,形成 一份业务报表.业务报表中各部门为其他部门的开发 与其他部门为本部门开发必须要一一对应.说明：根据业务来源的不同：业务分为部门自主开发业务

16、和 公司交办业务.原那么上,以下几种业务属于公司交办 业务范畴：1、由公司直接指派的业务；业务完成人 员在接收公司任务时需要进行记录,最终任务完成后 由指派人员签名.2、部门在业务开发过程中需要总 部提供大力扶持的工程,由总部市场研发部确定；3、招标信息由总部或其他部门获取并由总部组织完成的 投标工程.上述范围外的工程均属部门自主开发业务.三部门考核其他考虑 为促进公司快速开展及占领市场需要, 公司对业务部门采取举措鼓励及内部竞争机制,主要 举措如下：1、年收入在1000万元以下的部门,假设 连续两年达不到公司在年初所下达的收入指标,将不 再担任该部门经理；对于原任职人的调动或辞退以及 新任职

17、者的任命,将由公司董事会决定.2、年收入在1000万元以上的业务部门,自收入到达1000万元的次年起在部门内设置副经理.副经理除在员工 薪酬正常考核外,考虑额外增加不超过部门收入超出 1000万元以上局部的1%勺副经理职务津贴；副经理 一职将采用内部提升方式,以增加员工的积极性.3、年收入在1000万元以上的部门假设次年收入增幅未能 到达20%那么在该部门内部设立独立核算单元,将部 门内部相对独立的业务划归该单元治理,由部门副经 理负责或公司根据情况另行选派适宜人选,部门内部 考核参照分公司治理.该单位的实行期为两年,假设出 现次年收入增幅仍未能到达 20%勺,公司董事会将采 用其他举措进行治

18、理. 【只是框架和指 导性的内容,要有细化的方法,具有可操作性； 这 个局部的内容最为关键,特别注意】 二、造价咨 询事业部、业务部门员工工资确定 本着“按劳 分配,多劳多得的原那么,业务部门员工的薪酬实行“根本工资加效益工资制,其量化的原那么是以业务部 门年末业务收入总额的15%-40哂工资总额基数不 含业务部门经理薪酬,由业务部门经理组织考核分 配,并报总经理审定.每年年终至春节前,公司兑现 发放分公司员工.业务人员的考核标准将根据 50% 比例的工作成绩、30%：匕例的工彳技能、20脸匕例的 工作态度进行评价.业务部门通过对业务列表和人力 资源部的绩效考核等资料,对业务员工进行考核排名, 以示公正,表达标准.员工工资总额基数确实定充分考虑工程类别因素,初步考虑根据结算业务、不常 驻跟踪审计造价咨询业务、常驻跟踪审计造价 咨询业务三类,并适当考虑本地业务与外地业务的 区别.结算业务取费率为15%-18%不常驻跟踪审 计造价咨询业务取费率为20-25%,常驻跟踪审计造价咨询业务取费率为25-40% 上述费率按照工程类别具体量化.部门间的合作原那么上只考虑 划分费用,根据集团相关标准划分费用至借出部门, 列入借出部门员工工资总额. 部门之间的合作,需要 由各部门负责人进行登记,借入部门和借出部门分别 记录合作事宜,并由部门负责人进行签名确定.部门员工外勤补贴