人力资源管理在企业中的具体运用

1、人力资源治理在企业中的运用人力资源治理与开发对于企业的价值毋庸质疑. 而人的治理是最根本 的也是最难的.无论是成功的经验还是痛苦的煎熬, 在很大程度上都 是"人"在"作祟".建立和完善外部鼓励与内部鼓励相结合的鼓励机制, 形成以人为 本、劳资双方共赢的企业文化,进一步帮助企业留住和吸引大量人才, 是人力资源治理者必备的条件.以下几条仅供参考： 一、战略指导下的人力资源规划1 .将企业的开展战略融入人力资源治理的工作实践；2 .组织诊断功能为企业及时发现潜在危机提供决策支持；3 .把人本治理的思想转化为具体、简便的工作；4 .工作分析与评价为人力资源的标准

2、化治理提供根底；5 .将质量治理思想贯彻到人力资源治理实践；6 .工作方法与软件相结合,既有方法指导,又有工作软件,通过软件表达治理过程；7 .薪资决策分析为企业制定薪资战略提供支持；8 .帮助企业建立标准、有效的培训体系；二、治理过程中人力资源应用首先,我们从需求的角度来分析,信息治理可以有效的解决企业 治理中的距离问题和时间性,为企业所有治理者提供明细数据：第一,企业的总裁、高层治理人员,这些人应该是企业的第一人 力资源经理,他们的用人策略直接影响企业的人员结构, 而且需要及 时地了解人力资源状况,以调整策略；第二,人力资源部负责人,他们负责将企业的人力资源状况并具 有一定程度的分析建议数

3、据快速、有效的提供应上层领导,真正帮助 企业决策；第三,HR职员,首先他们在工作角色上负责处理人员相关的事 物,以效劳于每位员工,其次要为人力资源总监效劳；第四,普通员工,人力资源治理首要强调的就是全员参与,每个人都是人力资源的治理者,人力资源治理不只是人力资源部自己的 事儿,不管什么样的人事政策、薪酬政策、绩效政策都要获取普通员 工的认同方可顺利实施,那么怎样才能认同呢？就是全员参与.三、如何建立和完善绩效治理体系一般来说,优秀的绩效治理体系可以帮助企业实现它的战略目的 和治理目的.执行企业战略的主要方法之一是首先界定为了实现某种 战略所必需的结果、行为以及员工的表现是什么,然后再设计相应的

4、 绩效衡量和反应系统,从而保证员工能够根据企业期望的行为工作. 绩效治理是现代企业人力开发必需的治理模式.首先,它采用科学的 方法对员工所规定的责任履行程度、工作目标完成情况进行公正的评 定；然后,它将评定结果与分配、晋升、人力选拔结合；最后,通过 绩效考核、培训方案、进行下一步人力资源开发方案.一套好的绩效治理体系可以帮助企业实现它的战略目的和管 理目的.执行企业战略的主要方法之一是首先界定为了实现某种战略 所必需的结果、行为以及员工的表现是什么,然后再设计相应的绩效 衡量和反应系统,从而保证员工能够根据企业期望的行为工作.但是,绩效治理系统在不同规模企业发挥的作用是不尽相同 的.因此,绩效

5、治理的主要目的在于系统地保证业绩目标的实现. 1、绩效治理的的定位绩效治理的定位即是绩效治理的目标与方向的问题,做好绩效, 必须首先明确绩效的目标,使企业的绩效治理从一开始就走在正确的 道路上.绩效治理的目标是企业战略目标的辅助, 通过有效的目标分解和 逐步逐层的落实帮助企业实现预定的战略. 在此根底上,理顺企业的 治理流程,标准治理手段,提升治理者的治理水平,提升员工的自我 治理水平,使员工成为自己的绩效专家,使治理者从繁忙的治理活动 中摆脱出来,更多地做好规划与开展的工作.2、绩效治理的方案设计拟订一份切实有效的绩效治理方案对绩效治理的实施起着至关 重要的重要的作用.没有方案,想到什么做什

6、么,治理层要求什么做 什么,注定很难成功.一个完整的绩效治理过程应包括以下五个组成局部：1设定绩效目标；2经理与员工保持持续不断的沟通；3记录员工的绩效表现,形成必要的文档记录；4年终的绩效评估；5绩效治理系统的诊断和提升.3、绩效治理中的责任分配实施绩效治理,就是要让企业中的每一个员工都在其中扮演一个 角色,承当一些责任.这个问题必须明确,否那么,流于形式将不可避 免.通常,一个组织有四个层面的角色,即总经理、总监、经理和员 工,根据每个人的分工不同,每个人的绩效责任也有所不同.1总经理：提供赞助和支持,推动绩效治理向深入开展；2人力资源总监：设计绩效治理实施方案、流程和工具,提供有关 绩效

7、治理的咨询,组织绩效治理的实施3经理：执行绩效治理方案,对员工的绩效进行辅导沟通；帮助员 工提升绩效.4员工：绩效治理的主人,拥有绩效并产生绩效；4、取得总经理的支持绩效治理是企业的重要治理改革,其一举一动都牵动整个企业, 总经理的态度和支持的力度在很大程度上决定着绩效治理实施的成 败.因此,绩效治理方案必须首先获得总经理的支持,人力资源管 理者必须与总经理达成一致,并请总经理参与其中,获得他们持续的 关心和推动,使绩效治理方案得到逐步的落实.5、培训经理组织直线参加有关绩效治理的培训和研讨,赋予他们相关的知 识、技巧和水平,使他们真正掌握绩效治理的要义和方法,用正确的 方法治理员工的绩效.四

8、、绩效治理的实施仅仅达成共识,完成培训是不够的,如何有效实施才是关键.根据绩效治理的经验,成立绩效治理工程,组建治理团队也是非常重要 的.绩效治理团队应由总经理、人力资源治理者、直线经理组成, 总经理任工程经理,负责工程的推动的落实,人力资源治理者任工程 组长,负责工程的组织和实施,提供方案和咨询,直线经理具体负责 工程的落实.这样就把公司的人力资源治理机制全线贯彻,分公司可根据自 身的条件来选择与公司相符的模块来进行治理.人力资源治理者通过各个治理模块实现公司治理与运营高效, 有序、推动公司文化积极向上开展,做好总经理的助手.五、如何责任鼓励一个人的工作业绩与工作热情与其工作动机 被激发的程

9、度相关.在公司的运营过程中,水平相同的人常常会做出 不同的成绩,有些水平差的人往往还可能比水平强的人工作得更好, 一个人的工作业绩不仅要看他的工作水平,而且要看他的工作动机. 综合诸多的鼓励举措,权力与责任鼓励对激发人的工作热情更为有 效.我们的治理层,只知道给下属交代责任,要求下属必须怎么样, 却很少考虑自己应怎样赋予下属责任,这也是我们公司内部潜能难以 开发,员工的创新力积极性难以激发的一个极为重要的原因.作为治理者,在能统筹公司全局的前提下,一个根本的责任就是合理地分解责任将公司工作目标落实到岗、 交代到人.目标一经确 定,就应当着所有参与目标制定者的面立即交代责任, 交代责任内容; 有

10、些人在这个工作层面上的经验缺乏, 熟悉有偏误,总以为只要把工 作任务布置下去,下属应该知道责任,没有必要对责任内容作过多的 强调.其结果,一些下属往往会因责任界限不清而草率了事,更谈不 上从中受到什么鼓励了.同时,还应向下属交代清楚实现不了工作目 标所要承当的责任和追究的形式, 给责任人必要的压力,迫使责任人 不断提升工作的责任感.陈述责任要点,要善于提升责任,以托负责 任激发责任承当人的上进心.施加一定压力,在鞭策中催促下属的责 任进度.公司要组织人员定期对其责任的落实情况和工程的进展情况进行必要的检查.需要注意的是：要按预先所定的时间进行检查,以 便责任人将总体目标分解为阶段性目标,并合理

11、安排好阶段性工作.检查工作要注重科学性,要运用定性与定量相结合的检查手段, 确 保检查结果的说服力.要及时将检查结果与责任人进行沟通, 使其 对自己的工作做到心中有数,以便进一步安排好下步工作.这样做, 具有三大鼓励作用：一是可以通过对下属实施超前压力,使其从进入 岗位之初就有一种将要接受检查的心理准备,心态上的紧迫感和责任 感会使其时时处于激奋的状态,在这种激奋的状态下才能创造出奇迹.二是阶段性的责任检查可以使责任人因倍受压力而加大努力程 度,及时扭转不利局面.三是如果检查结果优良,那么会使责任人深受 鼓舞,增添下一阶段工作 更上一层楼的勇气.授予一定权限,在关心中激发下属的责任热情.责任与权力总是相伴而行的.你赋予下属责任的过程,其实也 是授予下属权力的过程.对于已经被赋予责任的下属来说, 承当责任 本身就是一种挑战,尤其是处于如此时机均等的竞争气氛里, 担负责 任唯有发奋向上,别无其它选择.如果下属在规定的时限内没有能如期完成工作目标,不管其原 因是什么,都应追究其相应责任.任何下属的失职,在某种意义上都 有用人不当、检查不严或监督不力的因素在