如何制定绩效目标教学教材

1、如何制定绩效目标如何制定绩效目标（交流提纲）一、绩效目标制定的问题列举1、考核项目的选择问题考核项目未以价值为导向，纯粹是工作事项或岗位职责的逐一罗列；绩效目标设定了，但重点不明确，不能很好的体现工作的主、次；2、考核标准的设置问题各项指标的考核标准比较模糊，定性的较多，量化的较少；考核标准中未明确计算方法（比如：是按实际完成率折算，还是完成目标得满分，未完成目标得零分；超额完成目标怎么算等）；考核纬度缺失，可能出现员工个人绩效较好，组织绩效不高的情况；季度绩效目标能否有效支撑年度目标的达成。3、考核数据采集问题设置了很好的指标，有清晰的考核标准，但实际评估时可能出现有效数据采集难；二、绩效管

2、理与绩效目标制定的作用1、 绩效管理1）公司需要绩效管理做什么？需将公司目标层层分解、传递给各业务单元、各员工，引导全体员工为 整体目标的实现及公司可持续发展做出贡献（绩效目标分解、压力传 递）需监控目标达成过程中各环节的工作情况、工作产出，及时发现阻碍目标达成的问题并予以解决（绩效评估、绩效辅导）需要通过调配、培训等得到最有效的人力资源，以保证公司目标的达成（绩效结果的应用）2）各级管理者需要绩效管理做什么？需将公司赋予的目标有效分解到每个员工，并取得认可，明确通过团队 成员的共同努力才能实现（绩效目标分解、压力传递）需要向员工说明自己对其工作的期望和衡量标准（绩效目标制定、责任 强化）需要

3、对部门工作计划的实施情况、部门员工的工作情况、产出进行掌控 （绩效评估、绩效辅导）3）员工需要绩效管理做什么？需要明确自己的工作责任与绩效目标（绩效目标制定）需要得到及时的评价、肯定和帮助（绩效评估、绩效反馈、绩效改进）2、 绩效目标的概念与作用1）概念：绩效目标是反映被考核者工作成果完成情况的指标，体现被考核者对企业的 贡献及贡献的程度。一般是通过 选取有限的（关键的）指标来反映最有意义 的工作成果和过程，即关键绩效指标（KPI） o2）作用：引导员工的产出、行为与公司整体战略目标保持一致，并能支撑公司目 标的实现；使员工明确工作产出、行为的标准和要求；作为评价员工贡献、能力的依据。（衡量是

4、管理的基础。能衡量 TA,就能管理TA改进TA ）三、绩效目标如何制定？1、 绩效目标的来源“公司要什么，考什么”“岗位做什么，考什么”1） 公司年度目标的分解主要适用：1）高层管理人员、各部门负责人；2） 一线业务岗位（如销售经 理、产品经理）。2）部门年度工作重点/工作计划的分解主要适用：部门负责人、二级部门主管、偏业务性质岗位（研发、销售、服 务）。3）岗位职责主要适用：后勤支持体系员工、业务部门的支持性岗位，以日常性、事务 性、重复性工作为主的岗位。2、 绩效目标的编制要求 1)总体原则(符合SMART则)具体的(Specific):具体、清晰，切中特定的工作指标，不能笼统, 不用模糊

5、的表述。可达到的(Attainable):经过努力应该能够达成。跳一跳，摸得着。太低，没挑战性；太高，如何努力也达不到，就会放弃。基于时间的(Time-based):应该有明确的时间节点要求。可衡量的(Measurable):应该可以被衡量和考核，数量化或者行为化(定性)的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的。相关的(Relevant):与工作内容应该紧密相关。无效目标举例：? 负责货款回收工作。(不具体)? 提高交货准时率。(不具体，无时间限制，未量化)SMART!标举例：? 在6月30日前，全面完成对华东区的货款回收工作(货款回收率100%)。?第三季度交货准时率比第二季度提高2 %3、 绩效目标的格式化表达衡量标准+街量/船累至行为奥产品的数量处理零件的数值接听电话的次数错售额/利润拜坊客户的次数.支出费川的数领.实际费用的预算期限合格品的数居.错误比率投诉数量能量化的尽可能量化，以数值为衡量目标，主要从数量、成本、质量、 时间几个纬度进行量化，如：签约额、回款、计划达