中建钢构总承包项目管理手册范本

1、中建钢构总承包项目管理手册范本 中建钢构有限公司 总承包项目管理手册 2021-01-11 发布 2021-01-11 实施 中建钢构有限公司 发布 总承包项目管理手册编委会 主 任： 马义俊 副主任： 徐重良 委 员： 李骏骅 左旭平 叶国新 周发榜 廖新华 张泗杰 戴立先 欧阳超 申屠辉宏 徐 坤 姚晓东 张 晖 成能名 朱易举 杨书华 张俊杰 蔡玉龙 钟荣发 贺元发 陈振明 蒋官业 夏林印 曹星华 李志勇 刘 星 李任戈 本 册 主 编 ： 马义俊 常务副主编： 叶国新 副 主 编： 朱易举 钟荣发 夏林印 郐国雄 蔡玉龙 陈振明 成能名 杨书华 张 晖 张俊杰 李志勇 蒋官业 编 写

2、人 员 ： 李 锋 刘 彬 林 森 刘 楠 吴昌根 李 欣 黄 钰 朱邵辉 田欢娜 许 进 高 洁 林 歆 马骥骅 江志祥 陈 龙 主 编 部 门： 生产管理部 参 编 部 门： 市场商务部 人力资源部 设 计 院 物资管理部 安全监督部 技术质量部 财务资金部 法律事务部 综合办公室 企业策划部 投资管理部 信息化管理部 前言 工程项目管理是建筑企业最基础、最核心的管理工作， 它不仅是一种方法的运用，而且是一种制度的安排，是一种 战略的实施，更是企业核心竞争力的集中体现。公司组建于 2021 年，历经七年的发展，公司已由过去单一做安装的单体 公司发展为集研发、设计、制造、安装和检测"

3、;五位一体'的集团公司，公司项目管理制度伴随的公司发展也在逐步完善和升级中，为规范和指导项目管理工作发挥重要作用。 伴随公司"转型升级'战略实施，公司成功于 2021 年 取得钢结构专业总承包资质，翻开了公司项目管理新篇章。为建立健全公司总承包项目管理体系，优化总承包项目管理过程，提升公司总承包项目管理水平和项目履约能力，公司特组织相关职能部门修编形成中建钢构总承包项目管理手册（以下简称"手册'）。 本手册在修编过程中遵照了国家建设项目总承包管理规范、中建股份项目管理手册相关要求和规定，参照了中建相关工程局、设计院与总承包项目管理有关制度文件；包括总

4、则和二十四章内容，以建设项目工程总承包管理为思路，围绕设计、采购、建造等工程总承包管理内容进行编写。 当然，与时俱进地建设科学的工程项目管理体系，是企业的一项长期任务；基于公司初步发展总承包业务，管理经 验和能力有待积累和提升，公司将在后期工作中不断完善和 升级本手册，希望各级管理组织和管理人员认真贯彻执行制 度的同时，及时提出宝贵意见，更好的促进公司总承包业务 发展。 中建钢构有限公司项目管理委员会 2021 年 12 月 31 日 目 录 总则 . 1 第一章 项目启动与投标管理 . 7 第二章 项目合同管理 . 11 第三章 项目组织管理 . 15 第四章 项目薪酬管理 . 26 第五章

5、 项目实施计划管理 . 37 第六章 项目设计管理 . 44 第七章 项目物资管理 . 51 第八章 项目设备管理 . 93 第九章 项目专业分包管理 . 132 第十章 项目技术管理 . 142 第十一章 项目生产与进度管理 . 164 第十二章 项目质量管理 . 180 第.章 项目职业健康与安全管理 . 200 第十四章 项目环境管理 . 215 第十五章 项目商务管理 . 232 第十六章 项目成本管理 . 246 第十七章 项目财务管理 . 258 第十八章 项目信息化管理 . 282 第十九章 项目收尾管理 . 285 第二十章 项目风险管理 . 289 第二十一章 项目法律事务管

6、理 . 296 第二十二章 项目党群综合管理 . 316 第二.章 项目考核管理 . 336 第二十四章 项目经济责任兑现管理 . 341 总则 目的 为贯彻落实中建总公司工程项目经营理念和项目管理方针，理顺中建钢构有限公司（以下简称"公司'）总承包项目管理思路，健全项目管理机构，完善项目管控体系，增强项目管理能力，特编制此管理手册。 适用范围 本手册适用于公司范围内总承包项目工程。海外工程、钢结构工程可按所在地区和所属专业的特点，参照执行。 公司所属区域公司可根据情况制订相应的细则、办法、程序、规定等可控文件作为执行本标准的配套文件。 3 相关文件 中建股份有限公司工程项目

7、管理规范、项目管理手册及有关项目管理制度； 建设工程项目管理规范（gb/t50326-2021）； 工程建设施工企业质量管理规范（gb/t 50430）、环境管理体系规范及使用指南（gb/t24001）、职业健康安全管理体系规范（gb/t28001）； 中建钢构质量体系、安全及职业健康管理体系、环境管理体系文件； 中建钢构 2.0 版本相关制度文件； 建筑行业有关法律、法规。 4 项目管理机构 企业层级 1 项目管理委员会：公司设立以公司总经理为主任的项目管理决策咨询机构，负责对公司生产业务发展规划和重点项目管理活动进行研究论证，协调公司及区域公司项目管理职能部门与资源支持性部门的相关工作。

8、项目管理职能部门：负责项目管理工作的计划、组织、协调、信息、检查、考核、指导等日常工作。 项目管理资源支持性部门：包括工程测量、施工技术、检验与试验、工料分析、工程造价、成本管理、分包管理、财务资金、建筑劳务、材料采购、机械设备、后勤保障、治安保卫、行政事务等职能，上述职能可单设或归入某个部门。 项目部 企业建立的一次性组织机构，代表企业进行合同履约，并根据各项管理目标的完成情况接受考核及兑现。 项目部组织机构建立：工程中标后，企业根据项目规模、项目特点、营销策划、合同要求，进行项目策划并组建项目部，项目部组织机构参照第三章项目组织管理。 项目部人员配备：企业按照项目策划的安排，并根据项目实施

9、各阶段的实际情况，为项目部配备具有资格的合适人员。有关组织机构及人员配备详见第三章项目组织管理。 项目分包队伍的引进与使用：企业通过"集中招标'为项目部组织现场各种专业分包队伍，保持企业集中管理、建制齐全、管理规范、人员稳定、信誉良好、实力充分、服从指挥。 5 项目管理职能 企业层级职能 企业层级承担的项目职能如下表（包括但不限于以下工作）其他部门应配合牵头部门做好相关工作。 2 序号 工作职能 必要工作事项 时间期限 责任牵头部门 项目启动 企业决定项目投标后 市场商务部门 项目管理授权 项目启动时 市场商务部门 项目营销策划 项目启动时 市场商务部门 1 投标 项目情况调

10、查 工程投标前 市场商务部门 项目现金流分析 工程投标前 财务资金部门 项目风险评估 工程投标前 市场商务部门 投标总结 工程投标后 市场商务部门 合同谈判及签署 工程开工前 市场商务部门 履约保函或保证金 合同规定时间 财务资金部门 合同评审 合同签订前及签订后 市场商务部门 2 合同 项目目标成本估算 合同签订后 市场商务部门 合同交底 项目部组建后 市场商务部门 客户关系管理 项目部组建后 市场商务部门 项目管理责任书 与项目策划书同步 市场商务部门 任命项目经理 启动时定人选中标后任命 人力资源部门 建立项目部 工程合同签约后 人力资源部门 3 组织 按规定建立党群组织 项目部建立时

11、党群部门 制定项目人员职务说明书 工程开工前 人力资源部门 确定项目薪酬制度 工程开工前 人力资源部门 材料招标及采购 配合施工进度要求 物资管理部门 分包招标及进场备案 配合施工进度要求 商务管理部门 机械设备租赁或调配 配合施工进度要求 物资管理部门 4 服务 资金调配 配合项目资金收支情况 财务资金部门 项目备用金及财务设账 工程开工前 财务资金部门 项目技术标准及方案论证 工程开工前 技术管理部门 项目法律事务 工程开工前 法律部门 项目策划书 项目启动后 各责任管理部门 成本管理目标控制及预警 配合工程进度 市场商务部门 进度管理目标控制及预警 配合工程进度 生产管理部门 职业健康安

12、全目标控制预警 配合工程进度 安全管理部门 环境管理目标控制及预警 配合工程进度 环境管理部门 5 控制 质量管理目标控制及预警 配合工程进度 质量管理部门 资金管理目标控制及预警 配合工程进度 资金管理部门 项目履约控制 按合同规定 生产管理部门 项目经理月度报告 月度 生产管理部门 项目商务经理月度报告 月度 市场商务部门 项目每日施工情况报告 每个工作日历天 生产管理部门 日常考核 月、季、年 生产管理部门 6 监督 项目最终考核 工程竣工交付后 审计监察部门 项目审计与监察 施工过程中及完工后 审计监察部门 项目制度建 建立标准化表格及格式文本 工程开工前 有关部门 7 建立项目管理数

13、据库 工程开工前及完工后 相关部门 设 建立项目管理信息系统 工程开工前 信息管理部门 8 项目保修 工程保修支持 保修期内 质量管理部门 工程技术服务 工程设计使用年限内 质量管理部门 3 项目部职能 项目部应承担的管理职能如下表（包括但不限于以下工作）： 序号 工作职能 必要工作事项 时间期限 负责人员 合同责任分解 工程开工前 商务经理 项目索赔与反索赔 工程开工前及过程中 商务经理 1 合同管理 项目计划成本及盈亏测算 工程开工前及季度 商务经理 项目商务月度报告 每月 5 日前 商务经理 工程进度报量及付款申请 按合同规定期限 商务经理 2 计划 项目管理实施计划 工程开工前 项目经

14、理 项目经理月度报告 每月 5 日前 项目经理 3 组织 项目组织机构及职责 工程开工前 项目经理 项目人员岗位职务说明书 人员到岗前 项目经理 4 资金管理 项目收款 按合同规定 商务经理 项目付款 按合同及工程进度 项目经理 5 设计管理 项目设计 按合同规定 总工程师 施工组织设计及技术方案 工程开工前 总工程师 设计变更、技术复核 根据工程进度 总工程师 6 技术管理 工程技术资料 按工程进度 总工程师 检验与试验 按工程进度 总工程师 工程测量 按工程进度 总工程师 7 物资管理 物资招标及订货 按项目实施计划 生产经理 材料进场验收及使用控制 按工程进度控制 生产经理 8 设备及料

15、具管理 设备进出场控制 按项目实施计划 生产经理 设备使用管理 按现场实际情况 生产经理 分包招标、履约保证 按项目实施计划 商务经理 9 分包管理 分包现场管理 项目实施全过程 生产经理 分包结算 按分包合同 商务经理 生产及进度管理计划 项目开工前 生产经理 10 生产及进度管理 作业计划及每日情况报告 按工程施工进度 生产经理 项目部每日情况报告 每一个工作日 生产经理 施工照片管理 按工程施工进度 生产经理 11 成本管理 项目盈亏测算 开工前及每季度 商务经理 12 质量管理 质量计划、实施与控制 项目实施全过程 质量总监 13 安全及职业健康管 安全及职业健康管理计 项目实施全过程

16、 安全总监 理 划、实施与控制 14 环保管理 环保计划及实施与控制 项目实施全过程 安全总监 工程收尾计划 工程竣工前 生产经理 15 收尾管理 工程交付 按合同规定 项目经理 档案及资料移交 工程交付后 项目经理 工程总结 工程交付后 项目经理 16 保修 保修服务 合同保修期 项目经理 17 信息与沟通管理 信息与沟通识别 工程开工前 项目经理 信息管理计划 工程开工前 项目经理 18 综合事务管理 综合事务管理计划 项目开工前 项目经理 重要活动管理 按项目具体情况 项目经理 4 6 项目管理基本流程 5 7 手册适用与修订 使用 本手册发各企业层级领导、生产管理部门、相关职能部门，各

17、项目部领导及主要人员。 手册持有人员应向内部人员宣传并严格执行本手册的规定。本手册是企业内部文件，非经允许，不能复制、赠送。人员离职，应将手册交回企业生产管理部门。 修订 本手册根据需要进行修订或换版。 本手册的修订由中建钢构项目管理委员会负责。 6 第一章 项目启动与投标管理 1 分级授权 营销策划授权管理 工程造价在 2-5 亿元，营销策划书由区域公司审核批准，报公司市场商务部备案。 造价在 5 亿元及以上，营销策划书由公司市场商务部审核，并经分管领导批准。 投标授权管理 凡是总承包项目均须经过公司市场商务部等相关部门审核，分管领导审批之后方可开展投标工作。 2 工程信息跟踪 工程信息获取

18、 公司总部、区域公司市场商务部及营销经理部组织相关部门建立稳定的工程信息获取渠道，具体包括建设单位、规划局、发改委、设计院、招标代理、监理、咨询机构、承包商、分包商、自然人、媒体等。 工程信息评估 区域公司市场商务部及营销经理部在获取工程信息后，需对工程业主方的资信情况进行调查和评估，包括：企业基本情况、项目行政审批情况、资产状况、信誉情况及法律纠纷情况等；同时对工程情况进行调查，包括：工程规模、预计造价、资金来源、工程类别、结构类型、拟承包模式、现场情况等。对符合公司要求和自身发展需求的工程总承包项目，进行评估审批，确定继续跟踪工程信息。 7 工程信息跟进 区域公司市场商务部及营销经理部对评

19、估审批的工程信息落实跟踪责任人。由跟踪责任人拟定跟踪方案，定时做好跟踪情况记录，对工程信息进行动态管理，并及时部署相关工作，随时向其上级负责人汇报跟踪情况和进度，重点工程信息每月需向公司市场商务部报送跟踪信息。 公司市场商务部对区域公司的重点工程跟踪情况进行监督、检查和指导，全面落实重点工程跟踪工作。 3 项目营销策划 区域公司市场商务部或营销经理部根据拟投标项目工程信息跟踪获取情况组织编制项目营销策划书、实施营销策划，明确具体策划内容，分析主要人员、主要竞争对手及跟踪进度等情况。 营销策划书编制完成后，按照分级授权要求实施上报、评审、审批，审批完成后的策划书作为工程信息过程跟踪管理的指导性文

20、件，相关单位按照策划书要求和责任范围执行。具体遵照项目营销策划编制及评审管理流程执行。 4 资格预审 区域公司市场商务部或营销经理部负责组织编制资格预审文件。区域公司综合办公室配合提供企业资信资料；人力资源部配合提供拟委派项目经理及其他主要管理人员简历等资料；技术管理部提供初步的施工方案（如需要）；其他相关部门按照资格预审文件要求配合编制。 资格预审文件编制完成后，按照分级授权要求上报、评审、审批。资格预审文件审批通过后，由区域公司市场商务部或营销经理部安排人员报送业主。具体遵照资格预审文件编制及评审管理流程执行。 8 招标文件、标前协议 区域公司营销经理部投标报名领取招标文件后，区域公司市场

21、商务部或营销经理部组织对招标文件、标前协议（如有）进行评审，通过后开展相应的投标组织工作。具体遵照招标文件评审管理流程执行。 工程投标策划 招标文件评审通过后，工程投标启动之前，根据招标文件及其评审意见等，营销经理部组织编制工程投标策划书，编制完成后上报大区审核。 招标文件评审通过后，工程投标启动之前，根据招标文件及其评审意见等，区域公司市场商务部或营销经理部组织编制工程投标策划书。 7 工程投标启动 投标启动令。通过招标文件评审的项目，由区域公司负责人签署项目启动令，并由区域公司市场部将启动令复印件分发给区域公司技术管理部、生产管理部、财务资金部、物资管理部、人力资源部等，要求其做好投标实施

22、准备。 项目启动令签署后，投标工作正式启动。区域公司市场商务部制定投标关键节点计划，商务投标明细计划由市场商务部制定，技术标投标计划由技术管理部制定。区域公司市场商务部组织召开标前会，对于重点投标项目，应该邀请公司领导参与。 投标文件 工程投标文件（包括资信标、商务标、技术标），由区域公司市场商务部组织资信组、商务组、技术组进行编制。投标文件（具体指商务标）按照分级授权要求上报、评审、审批。具体遵照投标文件编制及评审管理流程执行。 9 投标文件封标及投递 区域公司市场商务部根据招标文件要求确定封标时间，组织对投标文件进行最后确认。对投标文件确认完毕后，区域公司市场商务部组织相关人员进行装订、盖

23、章和封标，并按照招标文件要求的时间和地点递送投标文件。 附表 无 10 第二章 项目合同管理 1 合同拟稿 区域公司市场商务部在收到发包方的中标通知（中标通知书、中标协议书等）（如有），接收发包方或起草（如有）合同文件。 除发包方要求外，合同文件应使用国家现行建设工程施工合同示.本或当地建管部门实行的示.本。 2 合同评审 区域公司市场商务部组织相关部门按照分级授权要求上报、评审、审批，对合同进行会签评审（必要时采用集中评审），对合同的所有条款进行审核并提出明确意见。如果招标文件附有合同条件，投标阶段已进行过评审，仅评审差异条款；如果招标文件不附有合同条件，需全面评审合同条款。相关流程参照工程

24、合同评审及签订管理流程执行。 合同评审提供资料包括：中标通知书（或中标函）（如有）、合同初稿、法律意见书、履约担保（如有）格式等。 合同评审时，区域公司市场商务部根据评审意见修改合同，经区域公司或公司审批后报送发发包方，严禁将未经审批的合同直接报出。 3 合同谈判 根据项目规模和实际情况，区域公司市场商务部组织成立合同谈判小组，市场商务分管副总担任组长，组员应包括区域公司市场商务部、财务资金部等相关部门负责人、项目经理等。合同谈判小组负责组织具体合同谈判事宜。 11 合同谈判小组确定谈判方案及谈判策略，形成谈判目标，谈判人员不得随意妥协或向发包方承诺。 合同谈判小组应以合同评审中意见作为合同谈

25、判基础，向发包方争取更优的合同条款，不管其同意与否，均需记录在合同谈判过程记录中。 合同重要条款不能与发包方协商一致时，须根据合同情况向区域公司、公司汇报。谈判结束后，应形成书面谈判记录。合同谈判中未能化解的风险，转入项目商务策划，制定风险化解措施并分解落实。相关流程参照工程合同评审及签订管理流程执行。 4 合同签订 合同谈判完成后，区域公司市场商务部组织相关部门审核合同文件，组织进行合同签订。 合同签订时须提供的资料：公司评审意见（如有）、区域公司评审意见。 合同由法定代表人或授权委托人签署，加盖单位合同专用章或行政公章。任何未具有法人资格的单位不得擅自加盖本单位合同专用章或行政章。 合同原

26、则上由双方当面签订。确需我方先行签字、盖章，须通过在合同页码之间加盖骑缝章或每页角签等方法确保合同内容真实完整。 5 合同交底 合同管理实行交底制度，具体分为合同一级交底和二级交底。合同签订后区域公司应及时开展合同交底工作，并形成合同交底记录。 区域公司负责人是合同一级交底的责任人，区域公司市场商务部可受其委托，会同区域公司生产管理部、财务资金部等 12 相关部门，于合同签订后 15 日内，对项目部项目经理、商务负责人等主要人员进行合同一级交底。充分理解合同条款内容，做好合同交底记录。 合同一级交底完成后 15 日内，项目经理或项目商务负责人根据项目部人员的具体分工，在接受一级交底的基础上再次

27、全面研究合同，组织对项目全体管理人员进行全面、分层次、落实到人的详细二级交底。相关流程具体遵照工程合同交底管理流程执行。 合同交底属商业秘密，区域公司、项目部应严格做好保密工作，任何人不得泄露。 6 合同变更及补充协议 合同履行过程中需要进行内容、主体等变更或解除的，须按合同分级授权管理进行审核和审批。一般应由原审核部门进行审核，原批准人进行审批。 合同履约过程中，由工程签证索赔引起的变更金额在 100 万元以内的，由项目部自行组织实施；变更金额超过 100 万元的，项目部应报区域公司市场商务部审核，经区域公司负责人审批后组织实施。具体评审流程遵照工程签证索赔管理流程执行。 项目部对合同变更、

28、设计变更、经济洽商、签证和索赔等要及时做好台帐和书面记录，并在合同约定时间内报发包人审批，审批意见作为施工和工程最终结算依据。 合同履约过程中，变更金额超过合同金额 10%的，应与发包方协商一致后，双方以补充协议方式明确。补充协议按照分级授权要求上报、评审、审批。 合同变更补充协议签订后，区域公司市场商务部需组织对项目进行合同补充协议交底。 13 7 合同争议 区域公司负责组织合同履约监控管理及履约事件处理工作，保障在履约过程中维护公司合法权益，防范和控制合同风险。 合同履约过程中，因对方发生违约行为或其他事件，造成或可能造成企业经济和其他损失，且根据合同可以要求对方或第三方赔偿的，区域公司须

29、全面收集索赔证据，及时提出索赔要求，保障实现索赔权利。 区域公司在订立、履约合同过程中，应本着诚实信用的原则，尽量避免发生合同纠纷。如发生法律纠纷经协商不能解决的，应及时与公司法律事务部联系。法律纠纷案件管理具体遵照 法律纠纷案件管理规定执行。 特殊情况下需解除合同的，由区域公司市场商务部以书面请示报告形式向公司申请，由区域公司负责人审批后报公司市场商务部审核，经公司分管领导审批后实施。公司法律事务部、市场商务部配合区域公司市场商务部完成合同解除工作。任何单位和个人不得自行解除合同。 附表 无 14 第三章 项目组织管理 1 工程规模划分 分类标准 根据工程项目的规模和特点，一般将工程划分为四

30、个等级：特大型、大型、中型和小型。 项目划分标准 项目 钢结构工程量 高度（米） 类型 合同额（元） （吨） 建筑物 构筑物 特大型 8 亿 5 万 300 400 大型 4 亿 1 万 150 300 中型 1.2 亿 0.5 万 100 150 小型 1.2 亿 0.5 万 100 150 类型评定 项目有两项及以上条件达到上述划分标准中某类型的标准时，该项目方能判定为此标准。 对于结构形式特殊、难度较大的空间结构工程，当其合同额及工程量达到或超过上一级别标准最低量的 80%时，区域公司生产管理部可提出项目类型申请，经公司生产管理部审核，由公司分管领导审批后执行。 对于结构新颖、造型独特的

31、工程，在上述标准无法对其项目类型进行划分时，由公司生产管理部根据工程的实际情况进行定位，并作为新的标准纳入本管理办法中。 2 项目部组建 人员任职资格 15 包括岗位定位、学历、工作经历、专业技术职务水平、执业资格证书以及绩效考核成绩。任职资格标准根据特大型、大型、中型项目划分为三个层次，具体参见项目班子成员任 职资格标准（表单 1），小型项目按照中型项目标准进行配臵。 组建流程 区域公司层面 1）各区域公司人力资源部联合其他相关部门拟定项目班子组建方案，经区域公司生产管理、技术质量、市场商务分管副总评审后，由区域公司负责人审核后形成提案，以正式文件报公司人力资源部。 2）提案需包括红头请示文

32、件及项目班子组建评审表（表单 2）。 3）原则上，上报项目班子组建方案中，候选人需满足相应项目类型的岗位任职资格；项目管理业绩优秀并且专业水平较高的，可以适当放宽学历或专业技术职务的条件，但需提前征求公司对应职能部门意见。 公司层面 1）特大型项目 公司人力资源部收到提案后，组织生产管理部、市场商务部、技术质量部、安全监督部进行项目班子组建方案评审，报公司生产管理分管领导、总经理审核后，由董事长审批签发。 2）其他项目 公司人力资源部收到提案后，组织生产管理部、市场商务部、技术质量部、安全监督部进行项目班子组建方案评审，报公司生产管理分管领导审批签发。 项目班子变更 16 因生产经营需要或人员

33、调动导致项目班子成员有所调整的，须进行项目班子变更；变更审批流程同项目班子组建审批流程，但在区域公司及公司的相关部门评审中，仅需变更岗位的相关部门参与评审。 申报时间要求 区域公司原则上需于项目中标之日起 1 个月内完成本单位的班子组建评审工作，将申请文件上报公司人力资源部；特殊情况未能按照时间要求报送的需提前书面向公司人力资源部说明情况。 3 组织机构与岗位职责 组织形式 项目部的组织形式根据施工项目的规模、合同范围、专业特点、人员素质和地域范围确定；项目部组织机构参见典型组织结构图见表单 3。 岗位设臵与定编 项目总承包机构的岗位及人员定编参照投标策划及合同要求确定。 部门 / 岗位 岗位

34、设臵 定编人数 项目领导 项目经理/书记、项目执行经理、项目副经理（生产）、项目副 7 - 10 经理（商务）、总工程师、项目副书记、质量总监、安全总监 技术设计部 部门经理、技术工程师、方案工程师、计划工程师 6 - 12 商务合约部 部门经理、合约工程师、成本工程师 5-8 工程部 部门经理、控制（协调）工程师、质量工程师 4-8 安全部 部门经理、安全工程师、环境工程师 4-6 机电部 部门经理、专业工程师 4-6 财务部 部门经理、会计、出纳 3-4 综合部 部门经理、文书、秘书 3-6 合计 36-60 人 17 说明：在人员精简职责不减的情况下，岗位设臵可一专多能，一岗多责。兼职人

35、员数量不得超过人员定编的 30%。 岗位职责 项目主要岗位（项目经理、总工程师、生产经理、商务经理、质量总监、安全总监）职责说明见表单 4；区域公司应根据项目实际情况和特点，指导项目部编制项目所有岗位项目岗位说明书，明确岗位职能、任务、相互关系和考核指标。 4 人员配置 项目人员调配 用人单位发起，由同系统部门（分管领导）审核，交由人力资源部实施。项目部收到本单位人力资源部调令后，组织员工在规定工作日内办理完工作交接手续；员工持交接完的调令到本单位人力资源部换取工作介绍信，持工作介绍信到调入单位报到；项目专业（部门）负责人及以上人员还可采用内部竞聘方式产生。 项目补充用工 项目部不得自行聘用或

36、使用补充用工；因工作需要确需补充用工（包括保卫、炊事员、驾驶员等），由项目部报公司综合办公室，按照公司相关规定办理。 5 岗位职级 行政职级 项目部行政职级依据项目规模设臵，其中大型、特大型项目由高至低设臵项目经理级、项目副经理级、项目经理助理级、部门负责人级、专业负责人级、专业管理人员级、辅助管理人员级七级，中型以下项目不设臵部门负责人级；详细内容参见公司制度人力资源篇行政职级管理办法。 专业职级 18 序列类别 公司建立了项目经理序列（编号 101）、施工序列（编号102）、设备序列（编号 103）、质监序列（编号 104）、物资序列（编号 105）、安全序列（编号 106）、技术序列（编

37、号 107）、检验序列（编号 108）、测量序列（编号109）、资料序列（编号 110）、商务序列（编号 111）、技能人才序列（编号 114）等项目各专业发展序列。 职级等级 专业职级由高到低最多分为 8 个等级：特级专家（t）、专家级（zj）、资深高级（zs）、高级（g）、中 a 级（za）、中 b 级（zb）、中 c 级（zc）和初级（c）；各 职能序列具体关于项目专业职级确定流程及要求见公司制度人力资源篇专业职级管理办法。 项目部撤销 项目部在工程合同履约完成和企业下达的责任目标完成后按照相应程序及时撤销，按照本手册项目收尾管理规定执行。 附表 表单 1：项目班子成员任职资格标准表单

38、2：项目班子组建评审表表单 3：典型项目组织结构图表单 4：项目主要岗位职责说明 19 表单 1 项目班子人员任职资格 任职资格 序 单 级 岗位 岗位定位及原则 1.学 2. 工作经 3. 职 5.职（执）业 号 位 号 4.考核 性要求 历 历（ ） 其中 称 资格 博士 4 年 3 年相关工作经验，主持过 1 个及以上大型项目施工 全面负责项目的 须持一级注册 项目 硕士 6 年 4 年相关工作经验，主持过 1 个及以上大型项目施工 近 2 年的胜 管理与内外协 高级 建造师证书， 1 经理 任力评定为 调，能独立主持 职称 安全生产考核 级 本科 8 年 6 年相关工作经验，主持过 1

39、 个及以上大型项目施工 b 级以上 项目工作 b 证 大专 12 年 10 年相关工作经验，主持过 2 个及以上大型项目施工 博士 2 年 2 年相应专业工作经验，担任过 1 个以上大型项目副经理 特 负责分管业务的 持注册建造师 5 年 3 年相应专业工作经验，担任过 1 个以上大型项目副经理 大 项目 管理与内外协 硕士 近 2 年的胜 中级 或造价工程师 1 型 2 副经 调，独立主持或 任力评定为 职称 或结构工程师 项 理级 在授权下临时组 本科 6 年 4 年相应专业工作经验，担任过 1 个以上大型项目副经理 b 级以上 证书 目 织项目工作 大专 9 年 6 年相应专业工作经验，担任过 2 个以上大型项目副经理 博士 1 年 安全总监持注 负责分管业务的 项目 4 年 近 2 年的胜 册安全工程师 管理与内外协 硕士 经理 中级 任力评定至 证，安全生产 3 调，独立主持或 助理 职称 少 1 次为 b 考核 c 证 在授权下临时组 本科 5 年 2 年相应专业工作经验，担任过 1 个大型项目经理助理 级 级以上 质量总监持质 织项目工作 量工程师证 大专 6 年 20 任职资格 序 单 级 岗位 号 位 号 岗位定位及原则 1.学 2. 工作经 3. 职 5.职（执）业