生产管理之班组长建设教材

1、生产管理生产管理之之班組長建设班組長建设班组是企业组织生产经营活动的基本单位，是企业最基层的生产管理组织。企业的所有生产活动都在班组中进行，所以班组工作的好坏直接关系着企业经营的成败，只有班组充满了勃勃生机，企业才会有旺盛的活力，才能在激烈的市场竞争中长久地立于不败之地。班组就像人体上的一个个细胞，只有人体的所有细胞全都健康，人的身体才有可能健康，才能充满了旺盛的活力和生命力。班班组组 班组是一个可大可小的组织； 班组是一个团队； 班组是一个大的组织的构成部分； 班组是一个有严格纪律制度的团体u中央是最高组织u直辖市，省区是大组织u地区，县是中组织u区乡是下组织u村队是基层组织中央以下的组织，

2、都是对上一级组织负责的每一个组织都有一个最高指挥官，他直接对上司负责组织允许越级申诉，越级调查，不允许越级报告和越级处理角色定位角色定位车间的班组长是公司与生产员工的主要沟通桥梁。公司班组长的管理好坏，将直接影响公司产品的生产进度和产品质量。例子例子马达/领导者皮带/管理者钻头/工人解解释释 管理员（传动带）在中间就起到桥梁的作用，也就是将上级的指示精神或者命令，有效地向下传达，并且需要监督执行（现在很多设备都已经加有故障感应器）；管理员是否有效的传递和执行命令，就像皮带是否打滑一样；皮带太长就会使马达和钻头之间产生距离，无法沟通，从而无法成为有效高效的团队；解解释释 马达最大的能量，没有皮带

3、的传递，能量也无法到达钻头； 马达是领导者，他有崇高的目标；他把信念传递给管理者； 皮带是管理者，他们把马达（领导者）产生的能量（信念和命令）有效的传递给下一级（工人或者下属），从而产生力量；解解释释领导者的决策是错误的，也就是马达的转动方向是反的，传动带和钻头100%执行，还是产生不了需要的力量；甚至于会损坏钻头（伤害到工人，产生对立情绪，失去威信等等）；解解释释 工人的力量是无穷的！ 钻头，它会因为发热过度，用久了钝了，故此我们需要加油加水冷却，钝了要重新磨一次； 工人在使用中，也需要经常去关心他们，他们会有喜怒哀乐，有情绪，故此我们要经常激励，表扬，鼓舞。思考思考 我们班组长在上面的例子

4、里面，承担什么样的角色呢？班班组长组长在生在生产产管理中的地位管理中的地位 一个班组中的领导者就是班组长，班组长是班组公司生产管理的直接指挥和组织者，也是企业中最基层的负责人，属于兵头将尾，是一支数量非常庞大的队伍。班组管理是指为完成班组生产任务而必须做好的各项管理活动，即充分发挥全班组人员的主观能动性和生产积极性，团结协作，合理地组织人力、物力，充分地利用各方面信息，使班组生产均衡有效地进行、产生“112”的效应，最终做到按质、按量、如期、安全地完成上级下达的各项生产计划指标。第一第一讲讲生生产产型制造型制造业业的班的班组长组长建建设设 课程大纲 一、领班的定位与工作内涵 1 领班的定位及能

5、力分配 2 领班的六大活动PQCDSM 3 领班应具有的五项能力 4 在职训练(TWI)四步骤 5 塑造部下成为型人类第一第一讲讲生生产产型制造型制造业业的班的班组长组长建建设设 二、持续改善的作为 1 零缺点的达成 2 PDCA持续改善循环 三、现场活动的要决1 目视管理塑造一个一目了然的工厂2 手法 3 效益 第一第一讲讲生生产产型制造型制造业业的班的班组长组长建建设设 四、5S在管理上的轻薄短小1 精神上与肉体上的轻 2 文件上的薄 3 故障及作业的时间短 4 物品的设计小 5 自主的保养第一第一讲讲生生产产型制造型制造业业的班的班组长组长建建设设五、现场问题意识 1 显在(明显存在）与

6、潜在的问题 2 工业工程的三不 3 现场作业的三不 4 现场的三ZD第一第一讲讲生生产产型制造型制造业业的班的班组长组长建建设设六、目标管理的做法 1 管理指标 2 目标管理五步骤 3 全公司目标管理 4 目标设定的程序 5 物料目标管理的五R 6 领班工作反省自我调查20则第一第一讲讲生生产产型制造型制造业业的班的班组长组长建建设设七、班组长的功能与职责 1 班组长的现场功能 2 班组长的现场职责15条 3 现场作业排拉图优化 4 现场作业方法七优化 5 现场作业直通率、改善与第一时间的结合 6 生产策划与产品实现的结合 7 大结局创造五个利益共同方 第一第一讲讲生生产产型制造型制造业业的班

7、的班组长组长建建设设对对于很多的班于很多的班组长组长来来讲讲，从，从优优秀的技秀的技术术工人走向基工人走向基层层管理管理岗岗位，很多位，很多时时候不得候不得不面不面对对以下情况：以下情况： 1、上级骂、下属怨，生产现场一天忙的脚朝天，现场管理依然乱糟糟. 2、生产任务完不成找我，员工有情绪找我，效率、质量搞不好也找我 3、手下一管就是几十号人，做事我行，管人、带人，让这群人顺顺畅畅完成工作可就 4、你说一套，他做另外一套，他觉得他的方法还比你好，怎么个教法？ 5、生产线变化频繁，会这个，不会那个，人一堆，岗位却常常缺人手，怎么办？ 6、大错不犯，小错不断，员工老是违反纪律，怎么让员工改正？ 对

8、对于很多的班于很多的班组长组长来来讲讲，从，从优优秀的技秀的技术术工人走向基工人走向基层层管理管理岗岗位，很多位，很多时时候不得候不得不面不面对对以下情况：以下情况： 7、表现不好，说他几句，表面应承，后面跟你对着干，怎么让员工接受主管的意见？ 8、愣头青、老油条、刺儿头如何管，如何带？ 9、发生问题，主管总是最后一个知道信息，怎么跟员工沟通，让员工有效配合工作？ 对对于很多的班于很多的班组长组长来来讲讲，从，从优优秀的技秀的技术术工人走向基工人走向基层层管理管理岗岗位，很多位，很多时时候不得候不得不面不面对对以下情况：以下情况：10、我们基层主管既决定不了员工薪水，也决定不了公司环境，怎么激

9、励手下这些人？ 11、生产现场我们也想搞好，可就是难以有效发现问题，在生产现场怎样培养问题意识？ 12、一天到晚都在处理问题，可是很多时候还是头痛医头，脚痛医脚，怎么办？ 对对于很多的班于很多的班组长组长来来讲讲，从，从优优秀的技秀的技术术工工人走向基人走向基层层管理管理岗岗位，很多位，很多时时候不得不面候不得不面对对以下情况：以下情况：第一篇第一篇 班班组长组长的角色的角色认认知及其素养知及其素养 第一部分、班组长的角色认知 班组长的重要作用 班组长的素质要求 认识企业管理中的各种角色 角色认知-对自己和环境的分析 第一篇第一篇 班班组长组长的角色的角色认认知及其素养知及其素养第二部分、 班

10、组长应学习的技术 作业技术 怎样提高人际技术？ 什么是理念技术？ 管理技术及方法第一篇第一篇 班班组长组长的角色的角色认认知及其素养知及其素养第二篇 班组长应备现代管理知识 第一部分 现代生产管理知识 现代生产管理特征 生产运作过程的组成 几个生产管理的问题 解析 第一篇第一篇 班班组长组长的角色的角色认认知及其素养知及其素养第二部份 现场管理 现场管理的金科玉律 现场常见的八大浪费 现场5S管理 现场可视化管理 第一篇第一篇 班班组长组长的角色的角色认认知及其素养知及其素养 第三部份 班组经济分析 分析指标 分析方法 如何分析问题 第一篇第一篇 班班组长组长的角色的角色认认知及其素养知及其素

11、养第三篇 班组长应备的管理技能 第一部分 沟通技能 第二部分 时间管理 第三部分 激励管理 第一篇第一篇 班班组长组长的角色的角色认认知及其素养知及其素养第四部分 如何进行工作汇报 工作汇报的含义及其方式 工作汇报的主要内容 工作汇报的具体要求 第一篇第一篇 班班组长组长的角色的角色认认知及其素养知及其素养第五部分 如何管理下属 了解下属的期望值 如何化解下属的矛盾 如何对待非正式群体 如何批评下属 第一篇第一篇 班班组长组长的角色的角色认认知及其素养知及其素养第四篇 班组长的成长路径必备 第一部分 如何与主管上司相处 认识主管与自身发展的关系 与上司相处的技巧 如何看待现官与现管 第一篇第一

12、篇 班班组长组长的角色的角色认认知及其素养知及其素养第二部分 如何加强团队建设 什么是工作团队 工作团队的类型 团队精神建设 团队建设技能训练 第三部分 如何提升领导力 领导力的三项决定因素 领导的风格 优秀领导的品质 提升领导力的策略 第四部分 班组长经验交流 第一篇第一篇 班班组长组长的角色的角色认认知及其素养知及其素养第二部分 如何加强团队建设 什么是工作团队 工作团队的类型 团队精神建设 团队建设技能训练 第一篇第一篇 班班组长组长的角色的角色认认知及其素养知及其素养第三部分 如何提升领导力 领导力的三项决定因素 领导的风格 优秀领导的品质 提升领导力的策略 第一篇第一篇 班班组长组长

13、的角色的角色认认知及其素养知及其素养第四部分 班组长经验交流 沉重的思考问题？我们奥特的班组长，平时有多少机会坐在一起交流管理经验呢？是一起打麻将，打桌球的机会多，还是看电视，VCD的机会多呢？谁来组织，谁来制造机会？在实际工作中，经营层的决策做得再好，如果没有班组长的有力支持和密切配合，没有一批领导得力的班组长来组织开展工作，那么经营层的政策就很难落实。班组长既是产品生产的组织领导者，也是直接的生产者。 班班组长组长的特殊地位决定了他要的特殊地位决定了他要对对三三个个阶层阶层的人的人员员采取不同的立采取不同的立场场： 面对部下应站在代表经营者的立场上，用领导者的声音说话； 面对经营者他又应站

14、在反映部下呼声的立场上，用部下的声音说话； 面对他的直接上司又应站在部下和上级辅助人员的立场上讲话。 简单的说，有以下几个方面： 请大家注意自己的责任一、提高一、提高产产品品质质量量 质量关系到市场和客户，班组长要领导员工为按时按量地生产高质量的产品而努力。二、提高生二、提高生产产效率效率提高生产效率是指在同样的条件下，通过不断地创新并挖掘员工生产积极性、改进操作方法和管理流程，生产出更多更好的高质量的产品。三、降低生三、降低生产产成本成本 降低成本包括原材料的节省、能源的节约、人力成本的降低等等。四、防止工四、防止工伤伤和重大事故和重大事故有了安全不一定有了一切，但是没有安全就没有一切。一定

15、要坚持安全第一，防止工伤和重大事故，包括努力改进机械设备的安全性能，监督职工严格按照操作规程办事等。很多事故都是由于违规操作造成的。班班组长组长在生在生产产管理中的作用管理中的作用班组是企业的最小生产单位，班组管理是企业管理中的基础。无论什么行业、工种，它的共同特点就是拥有共同的劳动的手段和对象，直接承担着一定的生产任务，其中也包括服务产品， 班班组长组长有三个重要作用：有三个重要作用： 一、班组长影响着公司生产决策的实施，因为决策再好，如果执行者不得力，决策也很难落到实处。所以班组长影响着决策的实施，影响着企业目标利润的最终实现。 二、班组长既是承上启下的桥梁，又是员工联系领导的纽带。 三、

16、班组长是生产的直接组织者和生产的劳动者，所以班组长既应该是技术骨干，又应该是业务上的多面手。班班组长组长在生在生产产管理中的管理中的职责职责 班组长是企业中人数相当庞大的一支队伍，班组长综合素质的高低决定着企业的政策能否顺利地实施，因此班组长是否尽职尽责至关重要。班班组长组长的的职责职责主要包括：主要包括： 人员的调配、排班、勤务、严格考勤、员工的情绪管理、新进员工的技术培训以及安全操作、生产现场的卫生、班组的建设等都属于劳务管理。 一、劳务管理班班组长组长的的职责职责主要包括：主要包括： 二、生产管理职责 生产管理职责包括现场作业、人员管理、产品质量、制造成本、材料管理、机器保养等等。 班班

17、组长组长的的职责职责主要包括：主要包括：三、辅助上级 班组长应及时、准确的向上级反映工作中的实际情况，提出自己的建议，做好上级领导的参谋助手。但不少班组长目前却仅仅停留在通常的人员调配和生产排班上，没有充分发挥出班组长的领导和示范作用。 随着时代的发展和工作的需要，越来越多的年轻人走上了班组长的岗位，但他们大部分都是靠师傅带徒弟的方式或靠自己平时摸索，积累经验来了解、感悟什么是管理，因此缺乏系统的管理知识。经验很重要，但是经验毕竟不系统，存在一些盲区，所以必须经过系统的理论培训来提高管理水平，使管理工作由自发上升到自觉的层次。现现在企在企业业的班的班组长组长的管理水平的管理水平现现状主状主要有

18、以下几大类型：要有以下几大类型：一、生产技术型 生产技术型的班组长往往都是些业务尖子，但缺乏人际关系的协调能力，工作方法通常都比较简单，常常用对待机器的方法来对待人，用对待自然科学的方式对待很多社会现象和人际关系，因此对这一类的班组长有必要进行人际关系方面的学习。二、盲目执行型 盲目执行型的班组长带有比较浓厚的计划经济时期的特点，他们往往缺乏创新和管理能力，常常表现为态度和作风生硬，给人一种官僚主义的感觉。三、大撒把型 在企业中，有些班组长本身不是很乐意担任这一职务，所以上任后往往采取无为而治的做法，在工作中往往表现为得过且过，对工作没有责任心。 所以这样的班组长实际上完全是徒有虚名，因此在班

19、组成员中势必也没有任何威信。 四、劳动模范型 在工作中，劳动模范型的班组长一般能踏踏实实、勤勤恳恳，但却不适合担任领导工作，因此对这部分人如果不进行管理能力方面的学习是很难胜任领导工作的。五、哥们义气型 哥们义气型的班组长对待班组成员常常是称兄道弟，像哥们一样，在工作中自然也容易义气、感情用事，缺乏原则性，实际上早已把自己混同于非正式的小团体的小头目，没有发挥应有的班组长的作用。 总之，现在的班组长由于种种原因，普遍缺乏令人满意的管理能力和处理突发事件的能力，所以导致了很好的企业决策在最基层却得不到有效的贯彻和执行，严重地影响了企业的最终效益，甚至还严重地损害了企业的良好形象。那么，有如何做好

20、班组长？ 首先，你应当知道自己在企业里所扮演的角色。准确的把握自己的权利和义务，公司领导对自己的期望以及员工对你的期望。准确的来准确的来讲讲有三个方面：有三个方面：一、对自己角色的规范、权利和义务的准确把握班组长要代表三个立场：对下代表经营者的立场，对上代表生产者的立场，对待直接上司既代表员工的立场，同时又代表上级的辅助人员的立场。 如果班组长不清楚这一规范，也不知道自己究竟有多少权利、义务、职责，应扮演何种角色，那么他虽然占据着班组长的位置，却未能发挥班组长的作用，是没有实际价值的班组长。当然，在对自己角色的把握上也不可过激，西方把这种现象称为印象整式，说得通俗些就是“装蒜”，以至不认识或不了解下级群众。 二、了解二、了解领导领导的期望的期望值值 作为下级，必须准确地了解领导的指示，以及领导指示的背景、环境和领导的风格。有时候作为下级的你费了很大的力气做某事，但