并购企业的整合管理

1、并购企业的整合管理摘 要随着我国国有企业的改革不断深入，一批早已失去活力的企业在市场经济的冲击下，经营活动形成了不良循环甚至陷入了恶性循环。国有企业出路何在？并购是企业资产重组和社会资源重新配置的一条重要途径，具有发展壮大优势企业，鞭策促进劣势企业的重要功能。国有企业摆脱困境、走出低谷的出路之一， 就是走并购之路。企业并购有利于形成健全的优胜劣汰的市场竞争机制和市场竞争环境，有利于存量资产的流动和重组，提高资源和生产要素的配置效率，使结构得到调整和优化。而并购后的整合管理又在很大程度上决定着并购的成败。目前我国的企业并购， 大部分只注重账面操作，很少重视并购后的整合管理，以致于企业并购无法发挥

2、1+1>2的协同效应，更有甚者，有些并购后的企业效益反而恶化了。因此，并购后的整合管理应得到充分重视。本文正是基于这一出发点，对企业并购后的整合管理进行了较为详尽的论述，并针对我国企业并购的现状提出了一些启示和建议，希望能对我国国有企业的重组有一定的借鉴意义。本文分为五章进行阐述。第一章， 绪论。 在介绍了企业并购的基本概念和并购动机后，阐述了并购对社会经济的影响并简要回顾了西方企业的并购史。企业并购包含企业兼并、企业收购和企业合并三层含义，并购的结果都是被并购企业法人地位的丧失和转移。企业并购的根本动因是追逐利润最大化，现实并购中，它又表现为形态各异的微观动因和的直接动因。企业并购对经

3、济的发展具有积极的作用，它有利于企业的迅速发展，对于调整企业结构、优化产品和产业结构、提高资源利用效率、推动科学技术进步、活跃国际金融市场都具有不可忽视的作用。企业并购对西方经济有重大影响，自上世纪末本世纪初起至今，西方经济已掀起过五次大规模的并购浪潮。并购浪潮一浪高过一浪，但每一时期都有大量失败的并购，许多并购的失败大都是由并购后的整合不力引起的。第二章， 企业并购与并购整合。本章对并购整合的重要性、经济特征和整合策略类型进行了论述。企业并购后的整合是企业在并购中使用的一种内部管理型策略， 是指在产权结构大调整之后，企业通过内部各种资源和外部各种关系的整合，包括战略的调整，产业的重新定位，控

4、制成本，提高生产率，开发新产品，拓展新市场，调整内部组织结构，提高管理能力等行为，使企业核心能力得以维护和保障，进而进一步增强企业的竞争优势。通过对产生企业并购溢价的源泉和因素进行分析，得出并购后的整合决定着并购的最终成败之结论。并购整合具有产权属性和战略性、综合性、权变性、渐进性、协同性等经济特征。 根据并购企业与目标企业在战略依赖性与组织独立性需求上的不同，并购企业的整合策略可分为四种类型，即完全融合、共存性融合、保护性融合与控制性融合。第三章，并购企业整合管理的内容。本章分为五节，分别从战略整合、经营 <WP=3> 整合、 管理和制度整合、组织和人事整合以及文

5、化整合的角度对并购企业整合管理的内容进行了论述。在并购完成之后，并购企业首先应根据双方公司的情况（尤其是并购企业的战略需要）和企业的外部环境，对并购企业的整体经营战略进行整合，以实现协同效应。而进行战略整合的前提是战略分析，本章第一节结合产品生命周期法、经验曲线法、增长市场占有率矩阵法和指导性政策矩阵法等国际流行的战略分析方法，对并购企业的战略整合进行了论述。第二节内容是并购企业的经营整合， 论述了并购企业应怎样围绕企业的核心能力对存量资产和业务活动进行整合。第三节论述了并购企业管理和制度的整合，一项成功的、最终能为企业带来效率和效益的并购，其关键是并购企业的先进管理模式与目标企业的内部管理制

6、度的有机融合。第四节对并购企业的组织整合和人事整合分别进行了论述。一方面， 为了有效地将并购双方的经营结合在一起，使并购发挥预期的协同效应，并购后必须进行组织整合，使原先的两个企业融为一体，形成一个良好的组织结构和良好的组织运行制度。整合时应结合企业管理的组织理论，从管理组织机构一体化角度考虑， 避免局部调整导致与原体系的不协调，造成管理中的矛盾与问题。另一方面，企业并购后，人员重新组合，人际关系变得复杂化，由此带来的人事管理和队伍建设问题，可能成为企业并购后遇到的最棘手的问题。为此，企业并购后，应着重做好以下几项工作：（ 1）做好并购双方企业职工的思想工作。（ 2）做好主管人员的选派工作。（ 3）实施稳定的人事政策和有效的激励机制，稳定人才。（ 4）建立优胜劣汰的用人机制。5）进行有效的管理沟通。本章第五节，论述了并购企业的文化整合。企业文化具有整合生产力、充分调动职工的积极性和创造性、挖掘物质技术设备的潜能、提高劳动生产率、凝聚和激励职工、辐射社会等功能。并购企业的文化整合的过程就是从企业核心价值观到企业成员间具体行为沟通模式的重新调整、传播、扩散及强