项目管理平台运行制度

1、郑州第一建筑集团工程有限公司项目管理平台运行制度（试行版）编制单位：郑州一建最新修订时间：2013 年 n 月 29目录一、投标模块二、施工合同模块三、进度管理模块四、劳务分包模块五、专业分包模块六、物资管理模块七、机械设备模块八、成本模块九、支出合同结算与资金管理十、生产管理模块十一、质量管理模块十二、安全管理十三、环境管理模块十四、技术管理模块十五、项目管理平台运行制度考核办法十六、附则一、投标模块1.1 总则1.1.1 目的为深化集团公司工程投标管理工作，全面提高集团公司工程信息搜集与管 理、预审文件编制、投标文件编制、中标工程预交接立项、投标证件原件及其 他相关资料管理等方面的工作，规

2、范集团公司工程投标活动行为，特制定本制 度。1.1. 2编制依据集团公司工程投标管理办法。L 1.3适用范围本制度为集团公司项目投标管理模块操作性管理文件，集团公司、各分公 司及项目经理部投标管理相关人员必须遵照执行。1. 2管理机构和职责1. 2.1管理机构 主管部门:集团公司经营部是项目投标管理模块运行主管部门，负责整个集团公司项目投标管理模块的运行监督及管理工作。1. 2. 2岗位职责1.2. 2.1集团公司主管部门1. 2. 2. 1. 1制定并完善项目投标管理模块运行管理规定；1. 2. 2.1. 2监督检查各分公司及项目经理部项目投标管理模块数据录入时准确性；1. 2. 2.1.

3、3监督检查各分公司及项目经理部项目投标是否符合管理规定 91.2.2. 1.4收集项目投标管理模块在运行和使用过程中的问题，进行持续改 进。1.2. 2.2项目经理部1.2. 2. 2.1落实集团公司项目投标管理模块运行管 理规定；1. 2. 2. 2. 2执行集团公司各项项目投标管理模块运行管理规定； 1. 2. 2. 2. 3完成系统提示的工作内容，处理各类预警信息；1. 2. 2. 2. 4及时 录入模块中工程信息、预审及投标、中标信息等相关内容；1.2. 2. 2. 5做好 系统使用问题及改建意见的整理反馈工作。1. 3模块运行管理1.1 .1工程信息搜集与管理投标管理，使用单位为分公

4、司、项目经理部、经营部，在项目管理系统中操作层级，请选择“分公司或者项目经理部”；数据录入由分公司、项目经 理部、经营部根据业务实际开展情况录入。1.3 . 1. 1项目信息跟踪1. 3. 1. 1. 1分公司、项目部、经营部将从各种渠道收集到的各类工程信息通 过平台录入提交集团公司经营部。经营部负责审批并明确跟踪此工程信息的分 公司、项目部。经营部根据工程跟踪信息情况，对工程信息的状态进行更新。 一个工程信息由多个分公司、项目部登记录入的，由经营部负责协调，明确继 续跟踪工程信息的分公司、项目部，并及时反馈给对应的分公司、项目部。项 目信息跟踪记录中的工程名称、业主名称、联系人及联系电话、工

5、程地点要反 映清楚，其他内容视具体情况而定。1.3. 1.1. 2项目跟踪信息须录入完整，由经营部经理负责审核、协调录入信 息，并告知分公司、项目部。注：红色标记中显示此项目的进展情况，直观明了。1.3. 1.2项目背景情况调查当确定跟踪项目的招标信息时，由集团公司确定的分公司、项目经理部负责对跟踪的项目进行背景情况的调查，包括业主信息等。使集团公司对业 主的信誉、资金、整体实力有一定的对比掌握，避免决策失误。L 3. 2项目风险分析1.3. 2.1分公司、项目经理部进行数据录入。进行项目跟踪的项目经理部需 要进行项目的风险分析，并列出项目的风险清单以及出现的可能性。1.4. 2. 2信息录入

6、尽量完整，集团公司经营部将根据信息录入的准确性、及 时性、完整性评分。L 3. 3项目投标1. 3. 3. 1项目投标一般程序：收集筛选工程信息确认项目的跟踪人一协助工程报名一领取预审文件、编制资格预审文件、封资格预审文件一购买招标文件、领取施工图纸一经营 部组织集团公司相关部门经理及各相关主管副总经理对投标项目进行标前评审 一编制投标文件一项目部投标负责人对相关编制人员进行投标文件编制交底一 投标负责人审核投标文件并上报经营部一经营部负责审批办理投标文件盖公司 印鉴手续一报送投标文件。2. 3.3. 2投标报名3. 3. 3. 2.1业务流程描述：经确认继续跟踪的分公司、项目经理部，在获取招

7、标公告后提交招标公告 附件，由经营部管理人员依据招标公告内容整理报名资料、开具委托书、准备 报名相关证件原件。经营部负责办理投标报名资料盖公司印鉴手续。投标报名 表按系统提供表样填写，此表有助于集团公司领导层了解公司年度及以往年份 的报名情况及具体的报名数量。（圈中此处导入附件）3. 3. 3预审文件领取登记有预审环节的，在预审文件盖章前，由大项目部或集团公司经营部负责填写预审文件登记。经营部经理审核后，进行预审文件的盖章。此表单上内容 及项目经理，技术负责人，业绩填写清楚准确，方便查阅，利于投标文件中 的项目经理及业绩与预审文件一致，避免错误导致废标。资审资料准备以及资 审情况记录。1. 3

8、. 3. 4招标文件领取登记没有预审环节的直接由大项目部（或集团公司经营部）负责登录。领取招标文件后2天内进行录入。预审（投标）文件盖章流程：盖章之前项目部要把预审（投标）文件登记 填写完整，并上传附件（复印件交于经营部）否则不予盖章。（此流程在0A办1.3. 3. 5招标文件评审即为标前评审，此表在0A系统中体现，由大项目部（ 或经营部管理人员）在0A系统中上传标前评审表，经集团公司相关职能部门的负责人评审后形成表 单，此评审是集团公司对项目风险的提前预警，整体把关。对项目的资金来源、 工程造价、支付方式、招标范围等进行评审，使项目经理加强对投标工程风险认识 o对于项目整体情况不好的提前终止

9、投标，避免损失。招标文件的评审环节决定是否参加投标。招标文件评审流程（0A系统1.3.3. 6项目投标计划1.3. 6.1即为投标文件编制交底，由大项目部（或集团公司经营部）按照招标文 件具体要求编制投标文件技术标、商务标、经济标。提醒各编制人员需要注意的问 题，使投标文件完全响应招标文件的要求，避免出现废标。在评标过程中能够多得 分，增加中标机率。1.3.3. 6. 2项目投标计划工作流程：（在项目管理系统中）1.3. 3. 7投标文件评审1.3. 3. 7.1大项目部（集团公司经营部）提交投标文件前，由大项目部或经 营部负责审核。投标文件电子版必须上传附件（因投标文件在开标前保密，此 附件

10、可以在开标后1天内上传附件）。审核通过后由经营部负责审批办理投标文 件盖公司印鉴手续。1. 3. 3. 7. 2投标文件评审工作流程:1.3. 3. 8开标记录 参加开标会议的人员填写，包括竞争对手、投标报价、招标控制价等。利于数据分析，对以后投标报价策略提供经验。1.3. 3. 9中标信息登记中标信息发布。中标信息公示结束后1天，大项目部（集团公司经营部）录入中标信息，上传中标通知书附件。中标项目部提供人员组织机构给集团公 司人力资源部，由人力资源部具体负责人建立该工程的组织机构及工程项目名 称。中标信息是集团公司承揽施工任务的基础，可以进行中标率分析，便于查询 汇总。项目一旦中标及时告知各

11、相关部门。L 3.4项目基本信息（项目立项）1.3.4. 1以上部分为整个招投标过程，各相关项目部在进行招投标过程中仅 按照此步骤录入相关数据，便于集团公司及项目部查询。项目中标后即进入到 项目立项步骤。1.3. 4. 2项目基本信息录入前，项目部应通知人力资源部管理员，并提供项目 的组织机构，在此后才能录入数据。1.3. 4. 3项目基本信息录入状态“当前登录机构/项目”在项目部状态下， 如果是经过招投标程序的工程可以“从项目信息跟踪中新增”中直接生成；如 果未经招投标的特殊工程直接新增项目。1.3.4. 4项目基本信息在软件中的形式：注：项目基本信息是可以不断补充修改的，根据工程不同进展进

12、行更新维护。1. 4附则1.4.1本制度由各业务主管单位负责解释，未尽事宜参照总公司投标管理有关 规定。二、施工合同模块2.1总则2 1 1目的为实现集团公司对工程项目施工过程实行动态管理，推进集团公司信息化 建设，提高生产、经营、资金、管理、决策的效率，提高企业经济效益和竞争 力，推动企业管理规范化、程序化、高效化、人性化、自动化，实现“以人为 本、守法经营”的经营理念。根据综合项目管理系统对施工合同管理的需要，结合施工合同管理对项目 管理信息系统的需求及支持，完善不同模块间交叉业务的接口管理，以施工合 同为基础，完善过程管理工作。2.1. 2编制依据1. 2. 1依据集团公司对施工合同管理

13、规定；2. 2. 2系统中合同模块流程设置及相关工作内容。2. L3适用范适用于集团公司施工合同模块的相关职能部门和所属各分公司及项目部的 合同管理工作。3. 2管理机构及职责2. 2.1主管部门2. 2. 1. 1集团公司经营部是施工合同模块运行主管部门，负责集团公司施工 合同模块运行的监督管理工作；2. 2. 1. 2制定并完善施工合同模块运行管理规定；2.2. 1.3建立健全以集团公司、各分公司管理部门和项目管理部门为基础的 项目施工合同管理责任体系，形成任务具体、责任明确、相互协调、高效运转 的管理体系；2.3. 1.4集团公司经营部合同管理员监督检查各分公司、各项目部施工合同 模块数

14、据录入及时准确性；2.4. 1.5负责工作字典和风险预警的设置。监督各分公司、各项目部发生的 工作提醒和预警的处理工作；2.5. 1.6每月将各分公司、各项目部施工合同数据检查情况汇总分析，并抽 查部分项目数据，将改进意见下发各分公司和各项目部；2. 2. L 7收集施工合同模块在运行和使用过程中的问题，及时反馈，持 续改进。2. 2. 2项目经理部2. 2. 2. 1项目部负责施工合同履约过程行使管理职能，编制完成施工合同及 合同补充协议的录入工作。2. 2. 2. 2执行集团公司施工合同模块运行管理规定;2. 2. 2. 3负责复核录入数据及附件信息是否与实际施工合同数据一致，负责施工合同

15、模块下子模块各项数据及时准确录入;2. 2. 2. 4及时反馈施工合同履行过程中的问题；3. 2. 2. 5完成系统提示的工作内容，处理各类预警信息；4. 2. 2. 6做好系统使用问题及改进意见的整理反馈工作。2. 2. 2. 7联合施工项目，无大项目经理部的，施工合同直接在本项目层级录 入。2. 3施工合同管理模块运行管理2.3.1综合管理合同综合管理:综合管理模块针对集团公司对于项目施工合同管理的运行制度及管理方法的文本性文件，下发分公司及项目部管理人员参考学习。2. 3. 2施工合同管理2.3.2. 1施工合同登记 施工合同经承、发包双方签字盖章，正式生效后二日内分公司及项目部合同管理

16、人员按照合同内容录入施工合同，合同录入完成提交公司经营部合 同管理员进行合同审核，审核通过后进行后续工作。审核通过后的施工合同不 能再进行修改。具体操作步骤如下:1、管理人员选用当前登录机构/项目当前登录的机构/项目：第一项目经理部具体项目经理部下的具体工程七爵增“施工合同。2、进入施工合同登记界面合同编码按照公司规定的编码规则编制。具体内容录入完整。同时在上传带 有红章的合同此案子版。2. 3.2. 2施工合同交底2. 3. 2. 2. 1施工合同交底在合同承、发包双方签字盖章后二日内完成。2.3. 2. 2. 2通过合同交底，强化项目管理人员“大成本”管理理念和合同履约意 识，交底内容有：

17、（1）工程范围、工程质量、工期、工程造价、工程款支付方式、违约责任、材 料供应、安全、文明施工、竣工验收、工程保修及风险分析等各个方面内容（2）提示合同中有利条款的引用及不利条款的回避事项；（3）提示投标中不平衡报价情况，进行项目变更索赔策划；（4）提示各项合同单价包含工序内容，为工序承包和计价做好准备；（5）提示合同中缺项部分，安排缺项部分新增单价测算；（6）提示风险包干费、激励约束机制考核费、调整模式及适用范围；（7）提示索赔依据的合同条款；2.3. 2. 2. 3分公司及项目部交底工作是相关责任人面对面进行交流，集思广 益 在项目管理系统中形成交底记录，留存备案。2.4施工合同工作流程2

18、. 4.1中标通知书原件由集团公司经营部登记、存档后，经营部协助分公司、项目经理部会同公司相关职能部门，依据招标文件、投标文件中有关合同条款 的内容及建设工程施工合同通用条款的规定，草拟合同条款。2.4. 2分公司、项目经理部将草拟合同电子版上传至经营部，经营部负责将 草拟合同电子版通过公司0A办公系统的合同评审流程分别送至总经济师、财务 总监、副总经理、主管经营的副总经理、法律顾问及项目经理等进行评审。重2.4. 3合同评审后，总经济师、财务总监、副总经理、主管经营的副总经理、 法律顾问及项目经理分别签署评审意见，经营部汇总、修改，形成正式的合同 文本条款。2.4. 4正式的合同文本条款确认

19、后，由经营部报送公司总经理签字，进行印 鉴使用登记，办理印鉴手续。在0A系统中实现。(1)、经营部负责将合同交底电子版通过公司0A办公系统的合同交底流程 分别送至工程总监、企业管理部、工程部、安全部、财务部、信息部、负责该 工程施工的项目经理部。重大工程由经营部负责召开由相关部门参加的专题合 同交底会。流程如下:工程总监、安全部 经理、财务部合同管理 人员、工程部合同管理 人员、企管部合同管理 人员、信息部经理、项 目经理部进行会签(2)项目经理向项目部相关责任人进行项目部内部交底。2. 4. 5经营部负责合同变更信息传递工作。在合同执行过程中若发生合同变 更，项目经理部应及时就合同变更内容向

20、公司经营部通报，经营部负责将合同 变更内容、条款以合同变更通知单的形式及时发送至相关部门和有关领导，并 办理签收、归档手续。重大合同变更重新走合同评审流程程序。合同变更流程:2. 4. 6施工合同录入前，由集团公司经营部合同管理员将建设单位信息录入“合作方单位字典”。特殊情况上报信息不完整的，必须在一个月内录入完整 信息。2.4. 7新开项目合同签订后一周内，项目部合同管理员负责完成施工合同的建 立及相关信息录入（补充合同与重大变更合同），包括合同编码、项目名称、项 目经理、项目负责人、项目技术负责人、合同签订时间、合同开工时间、合同形式、合同支付形式、工期、质量、建筑面积等相关信息。施工合同

21、录 入完整后提交公司经营部合同管理员审批。审批过程中发现无法修正错误时， 可由最后一级审批人员将审批流程退回，修改或删除原单据后重新发起审批流 程。2. 4. 8施工合同模块操作人员应对责任区域内表单的上报和提交负责，上报 和提交前应履行相应的核查义务，核查内容的准确性。严格遵循业务流程在上 报和提交时间上的要求。3. 4. 9施工合同模块操作人员应对其他交叉模块提交、上报的各项表单进行 逻辑性核查，对存在的差异分析原因，消除差异。2. 5附则本制度由各业务主管单位负责解释，未尽事宜参照总公司施工合同管理有三、进度管理模块3.1总则3.1.1 目的为更好的适应集团公司发展要求，促进进度管理水平

22、不断提高，根据集团 公司进度管理办法及信息化系统要求，制定本规定。3.1. 2编制依据3.1.2. 1集团公司进度管理办法 3.1. 2. 2进度管理实际业务流程及相关工作内容。3. 1.2. 3适用范围适用于集团公司所有在施上线项目。3. 2管理机构及职责3. 2.1主管部门工程部是进度模块运行主管部门，负责集团公司进度模块运行的监督管理工作。4. 2. 1. 1制定并完善进度模块运行管理规定；5. 2. 1.2监督各大项目部进度模块数据录入及时性、准确性；3. 2.1. 3监督各大项目部进度业务实际运行情况；3. 2. 1.4负责进度风险预警的设置。监督各大项目部、各项目发生的工作提醒和预

23、警的处理工作；3. 2.1. 5收集进度模块在运行和使用过程中的问题，进行持续改进。3. 2.2大项目部主管部门各大项目部工程部负责管理本单位进度模块运行及维护，对项目的进度管理行使监督、检查职能。3. 2. 2. 1落实集团公司进度模块运行管理规定；3. 2. 2. 2监督检查项目进行各类工作提醒和风险预警的处理工作；3. 2. 2. 3监督检查项目录入数据是否与项目实际生产运行情况一致；3. 2. 2. 4监督检查项目进度计划编制的规范性、合理性；3. 2. 2. 5监督检查项目进度分析、整改措施制定及落实情况的过程和记录是 否符合要求；3. 2. 2. 6监督检查进度模块与其它模块数据的

24、逻辑相符性；3. 2. 2. 7对检查中的问题进行汇总并监督整改；3. 2. 2. 8负责系统使用问题的解答工作，并做好改进意见的整理上报工 作。3. 2.3项目项目上由项目经理、项目副经理、项目技术负责人负责进度模块的实际应用，并对项目的进度管理行使管理职能。3. 2. 3. 1执行集团公司、大项目部各项进度模块运行管理规定；3. 2. 3. 2完成系统提示的工作内容，处理各类预警信息；3. 2. 3. 3按规定要求及时编制各类进度计划；3. 2. 3. 4及时上传和进度相关的照片及附件；3. 2. 3. 5做好系统使用问题及建议意见的整理反馈工作。3. 3模块运行管理3. 3.1进度计划管

25、理3.3, 1.1进度计划编制要求3. 3. L 1. 1项目进度计划由项目技术负责人负责组织，各专业共同参与编 制，总进度计划及期间进度计划须使用project文档进行编制。3.1. 3.1.1. 2进度计划大纲分级要求进度计划必须按下列要求进行大纲分级：第一级：项目名称；第二级：栋号名称；第三级：项目施工阶段（进场及土方阶段、基础阶段、结构阶段、装修阶段、竣工调试阶段）；各阶段界定范围如下：（与成本科目对照）进场及土方阶段：包含项目进场后临设建设、土方开挖、边坡及基础处理等施工过程中所涉及的内容；基础阶段：自基础垫层至±0. 00结构施工中所涉及的内容；结构阶段：自±0

26、.00开始至结构封顶过程中所涉及的内容；装修阶段：自二次结构开始至合同中所要求的全部装修内容；竣工调试阶段：合同内容基本完成后至正式验收前所涉及的调试、维修、清理等内容；两个施工阶段同时进行时，按前一施工阶段统计施工进度。基础公司、装 饰公司及其它特殊工程，可根据实际情况编制本级大纲内容。第四级：栋号层数;此级大纲在装修阶段及竣工调试阶段根据实际情况设置。基础公司、装饰 公司及其它特殊工程，可根据实际情况编制本级大纲内容。第五级：栋号施工段；（此级大纲在装修阶段及竣工调试阶段根据实际情 况设置）第六级：施工任务；（水电施工任务应单独设置，另外要求所有任务应将 该任务的前置关系填写齐全）3.3.

27、 1.1.3进度计划三套时间要求及预警设置 进度计划中必须设置计划时间、实际时间、比较基准时间，且比较基准时间在总进度计划上传项目平台前必须设置完毕，无特殊情况不准任意 改动。计划时间要求：进度计划可以伴随工程实际施工进程逐步细化，但要求60 天以内的计划必须细化到层，30天以内的计划必须细化到段，7天以内的计划必 须细化到工序，且周计划各任务计划工期最长不可超过7天。细化过程中新增 任务必须符合大纲分级要求，并可根据实际需要在此基础上继续细化分级。新 增任务必须将与其它任务间的时间前后关系填写齐全。实际时间：实际时间根据项目进度据实填写，上传项目平台最长滞后不可 超过2天。基准时间要求：进度

28、计划编制完成后立即设置，对新增任务，在新增任务 编制完成后，立即对每个新增任务项中的基准时间单独设置。预警勾选：计划上传系统后，须将进度大纲中第一级（项目名称）、第二 级（栋号名称）、第三级（施工阶段）的触发预警进行勾选，对于第三级以下 各任务，各项目可根据管理及预警需要进行勾选。新增任务上传项目平台后， 对新增任务中的需要触发预警选项要重新勾选。3.4. 1.1.4进度计划的调整现场有处于关键线路上的变更、不可抗力、停工等影响工期10天以上的， 要对总进度计划进行调整，调整后要重新设置比较基准时间。3.5. 1.2进度计划管理填报时间要求总进度计划：总进度计划必须在正式进场后两周内编制完成并

29、上传项目平台；期间进度计划：每月25日之前，编制下月进度计划并上传项目平台。如需 编制季度进度计戈IJ,可在当季最后一个月的25日之前编制下季度的进度计划并 上传项目平台；周进度计划：每周五，编制下周进度计划并上传项目平台。3. 3. 2产值统计填报要求每月25日之前编制下月进度计划时，根据当月进度计划完成情况及下月进 度计划内容填报产值统计和产值计划。要求表单中所有数据填写真实完整，特 别是金额和本月完成形象部位，打印表单，签字确认留存。4. 3.3项目影像管理项目将主要的施工形象进度拍摄照片，每周五把相关图片上传项目平台。 照片要求统一大小为1280*1024。如果多幅照片，应将照片粘贴在

30、word中，并 配上简要说明，每幅照片要求用word软件中自带的图片压缩选项进行处理，要 求精度为96ppi,并配有照片简单说明。另外本周生产过程中需要特别说明的 内容一并以附件形式上传。上传的文件名应能反应文件的主要内容。5. 4附则本制度由进度管理模块主管单位负责解释，未尽事宜参照总公司进度管理 有关规定。|劳务分包模块4.1总则4.1.1 目的为了加强和规范综合项目管理系统中劳务模块的管理，保证系统运行的可靠性和持续性，特制定劳务模块运行管理制度。4.1. 2编制依据4.1.2. 1总公司劳务分包方管理办法及相关补充通知；4.1.3. 2. 2综合项目管理系统劳务模块流程设置及相关工作内

31、容。4.1.4. 用范围适用于集团及各子分公司、项目部的劳务模块运行管理。4. 2管理机构及职责6. 2.1主管部门1. 2. 1.1集团公司人力资源部、成本中心是集团公司劳务分包模块运行主管部门，劳务管理员负责集团公司劳务分包管理模块运行的监督管理工作。4. 2.1. 2大项目部主管部门大项目部负责所属工程项目的劳务分包模块运行的监督管理工作。大项目部信息管理员具体负责本项目部劳务分包管理模块运行工作。5. 2.1. 3项目主管部门各工程项目负责各自的劳务分包模块运行和具体数据填写、审批、上报及存在问题的修改和运行中存在问题的反馈工作。4. 2.2岗位职责4.2.2. 1集团公司主管部门制定

32、并完善集团公司劳务分包管理模块运行管理相关规定。4. 2. 2. 1.1监督检查各子分公司、项目部劳务分包管理模块数据录入及时准确性，并对检查出的问题通知相关子分公司、项目部进行修改。4.2.2. 1.2审批劳务分包方、劳务分包合同和变更（补充）协议；4. 2. 2.1. 3负责劳务分包字典维护和风险预警的设置。监督各项目发生的工 作提醒和预警的处理工作；4.2.2. 1.4收集并解答各项目部在劳务分包模块使用过程中发生的问题，并 对问题进行分类，对业务问题进行解答，系统问题反馈给信息中心。4.2. 2. 2项目经理部管理部门4. 2. 2. 2. 1落实集团公司劳务分包管理模块运行管理规定。

33、4. 2. 2. 2. 2执行集团公司关于劳务分包管理模块运行的通知，对所属项目数 据录入中存在的问题督促项目进行整改。4. 2. 2. 2. 3及时上报集团公司劳务分包方的资质信息等相关资料。4. 2. 2. 2. 4督促所属项目工程及时录入模块中合同、预算、预结算、结算、 附件等相关数据。4. 2. 2. 2. 5监督检查所属项目工程劳务分包管理模块数据录入的准确性，并将检查结果和反映的问题反馈给公司。4. 2. 2. 2. 6做好系统使用及其他问题、通知的上传下达工作。4.2. 2. 3项目主管人4. 2. 2. 3.1项目预算、综合部门等部门负责各自项目的劳务管理模块运行情况，具体负责

34、劳务分包模块的信息录入、使用、问题整改及问题反馈。4. 2. 2. 3. 2执行集团公司和大项目部劳务分包模块运行管理制度和相关规定;4. 2. 2. 3. 3按时申请劳务分包合同及变更协议评审流程，审核通过后将盖公司“劳务分包合同章”的合同或变更协议扫描挂接，并做好劳务分包方的合同 登记工作。4. 2. 2. 3. 4按时进行劳务分包合同的预结算、结算、支付工作，并将相关数据录入信息平台相应节点。4. 2. 2. 3. 5完成系统提示的工作内容，处理各类预警信息。做好系统使用问题及修改意见的整理反馈工作；按时计提劳务分包费并生成成本；按规定审批 支付劳务分包款。4. 3模块运行管理本文所称的

35、劳务分包，是指以包人工的方式出现的，具体参考建设部建 筑业企业资质管理规定中包含的钢筋制作、混凝土浇筑、抹灰作业等13类分 包项目。4. 3.1劳务综合管理集团公司劳务管理员将公司的劳务分包合同范本、劳务分包管理办法 等相关文件录入项目综合管理平台，供各项目查看使用。集团公司劳务管理员结合审计监察部定期对劳务分包合同（范本）等相关劳务分包文件进行更新维护。4. 3.大项目 部拟选用劳人力 资源部劳人力 资源部经M口，主 管副 9 A流 程工一卜_此流程主要为劳务分包商集由审批流程，明4#）部对劳务分包商的审批可 参考此流程进行。4.3.2. 1劳务分包商初评4.3.2. 1. 1大项目部根据工

36、程项目月度劳务分包计戈力如有新增加的劳务分 包商，项目经理部合约管理员必须将劳务分包商年检有效的、加盖企业红章的 企业营业执照、资质等级证书、安全生产许可证、税务登记证、组织机构代码 证、劳务队长姓名、联系方式等资料送交至集团公司人力资源部劳务管理员。4. 3. 2. 1.2劳务分商方以劳务队为单位进行初评，首次使用项目提供劳务公 司相应资质证明材料。资质审核合格后，项目劳务分包管理员在项目平台劳务 分包商初评节点将分包商基本信息进行登记并发起劳务分包方初评流程，同时 将审核通过的劳务分包企业资质等相关资料扫描件（扫描件必须清楚端正）上 传到系统中，大项目部劳务分包管理员审核无误后以流程的形式

37、上报集团公司 主管部门及领导（如流程图），流程审核合格后，该劳务分包方进入集团公 司劳务分包方合格名录。4. 3. 2. 2劳务分包方跟踪评价4. 3. 2. 2. 1项目民管员或劳务分包管理员每季度最后一个月的月末组织对项目所使用劳务分包方（以劳务队为单位）进行跟踪评价，并在系统中填写跟踪评价表对劳务队伍进行评价。如分包工程施工时间不足一季度的，工程结 束时进行一次跟踪评价。4. 3. 2. 2. 2一个劳务队累计出现3次跟踪评价不合格的，集团公司将把此劳 务队伍从公司合格劳务供方中剔除，列为不合格。对于出现劳务纠纷、聚众闹 事、上访等严重事件的，集团公司将实行“一票否决制”把此劳务队伍列入

38、劳 务供方黑名单，集团内所有项目将永不再使用。4. 3. 2. 3劳务分包商综合评价集团公司每年年底对各项目报送的劳务分包方跟踪评价表及本年度劳务合格供方中劳务企业年审有效的营业执照、资质证、安全生产许可证、组织 机构代码证、税务登记证进行审查和考核。集团公司劳务管理员在系统上填写劳务分包方综合评价表，汇总整理形成年度劳务合格供方报表并以流程的 形式报领导审批（流程如下）。形成年度劳务合格供方名录供各项目使用。4. 3. 3劳务分包合同履约管理o郑州一建集团项目管理平台运行制度7274. 3. 3. 1劳务分包合同登记4.3.3. 1.1集团公司各项目所承建的工程，需要进行劳务分包的，必须和集

39、 团公司劳务合格供方内的劳务公司及劳务队伍签署劳务分包合同。在综合项目管 理平台以审批流程的形式报大项目部、集团公司审计监察部、成本中心、人力资 源部审批并加盖集团公司“劳务合同章”后方能生效，如未签署劳务分包合同或 分包合同未加盖集团公司“劳务合同章”的，财务将不予进行付款。4. 3. 3.1. 2总包企业名称为具有法人及建筑资质的企业名称，一般填写集团 公司全称。4. 3. 3.1. 3劳务分包合同在登记时，应将系统合同登记表单上的字段填写完 整以流程的形式进行审批，并在“附件信息”中挂接拟签署劳务分包合同的电子 版。合同登记时注意签约日期、开工日期、编制日期彼此间的逻辑关系，签约日 期应

40、早于开工日期早于编制日期。合同中约定的付款办法填写在合同登记的合同 支付计划节点中，按照纸质合同中的付款办法分节点逐条填写。4.3.3. 1.4经流程审批通过的劳务分包合同，项目必须在3日内将纸质合同文 本送至集团公司人力资源部劳务管理员处加盖“劳务分包合同章”。将盖章后的 纸质合同扫描件挂接在系统中相应合同登记的“附件信息”里。流程审批前所挂 附件命名为“未盖章劳务分包合同”；流程审批通过后所挂纸质合同扫描件命名 为“盖章后劳务分包合同”。4. 3. 3.1. 5劳务分包合同签署补充协议时，同样在系统“劳务分包合同登记” 节点中点击“新增补充协议”，进行登记并以流程的形式上报审批，加盖集团公

41、 司“劳务分包合同章”并挂接附件。其余事项照劳务合同登记进行操作和办理。4. 3. 3. 2劳务分包合同的变更4. 3. 3. 2.1当劳务分包合同的工期、价款、承包方式、施工范围等发生变更 时，要及时在系统“劳务分包变更”节点中，新增劳务分包变更（补充协议） 统一编号为原合同编号后加-001。4. 3. 3. 2. 2劳务分包合同变更登记时要写明“变更日期”，“变更摘要”字 段填写变更的具体内容，并以流程的形式报大项目部、集团公司审计监察部、成 本中心、人力资源部审批并加盖集团公司“劳务合同章”后方能生效，如未签署 劳务分包合同或分包合同未加盖集团公司“劳务合同章”的，所签补充协议无效。4.

42、 3. 3. 2. 3劳务分包合同变更登记时应注意逻辑关系，变更日期应晚于原合 同的签约日期。4. 3. 3. 3劳务分包预算管理4. 3. 3. 3. 1劳务分包预算在劳务分包合同签订后进行，每份合同填写一份相 应的合同预算。预算表单中按要求填写清预算编号、预算名称字段。编制日期为 预算表单填写日期；编制人和编制类型按实际点选；预算类型为“分包预算”； 金额按照分包合同预算如实填写。4. 3. 3.3.2劳务分包预算应选择项目分包字典中的费用项目，如分包合同中 分包项目与项目分包字典中的项目科目名称不符的，尽量选取项目分包字典中的 项目科目，如没有此项科目或是大项的，由项目联系人力资源部劳务

43、管理员进行 添加。4. 3. 3. 3. 3劳务分包合同实行大清包的，在选择项目分包字典时应选择“地 上（地下）结构综合单价”科目下的自项，并进行费用分解，最少应分解为“人 工费、材料费、机械费”。4. 3. 3.3.4发生劳务分包变更（补充协议）的，变更（补充协议）预算比照 劳务分包预算进行填写。4. 3. 3. 4劳务分包索赔单。劳务分包索赔单是劳务分包队伍向劳务分包合同的甲方即项目提出索赔要 求的单据。项目要按照实际发生情况在索赔单发生三日内将任务单中所含信息完 整录入信息平台“劳务分包模块合同履约管理的索赔单”节点中。按编码规则填 写索赔单编号；点选原劳务分包合同；写明索赔原因；写明索

44、赔日期及经办人， 并在“任务明细” 一栏中写明任务具体情况，并在附件信息一栏中挂项目签字盖 章的任务单扫描件。4. 3. 3. 5任务单4. 3. 3. 5.1任务单是指载明工作信息的指令，主要包括：任务名称、部位名 称、价格、工程量等，一般是指不包括在合同范围之内的工作。4. 3. 3. 5. 2项目要按照实际发生情况在任务单下达三日内将任务单中所含信 息完整录入信息平台“劳务分包模块合同履约管理的任务单”节点中。写明任务 开始结束日期；写明经办人及任务金额，并在“任务明细” 一栏中写明任务具体 情况，并在附件信息一栏中挂项目签字盖章的任务单扫描件。4. 3. 3. 6计时工单4. 3. 3

45、. 6. 1劳务分包计时工单是项目在向劳务队下达零工任务以计时工为计算单位的记录确认单据。4. 3. 3. 6. 2项目要按照实际发生情况在计时工单下达三日内将任务单中所含 信息完整录入信息平台“劳务分包模块合同履约管理的计时工单”节点中。写明 工日申请数量和确认数量；写明申请单价和核准单价及申请金额和核准金额，并 在“事件明细” 一栏中写明具体的计时工情况，并在附件信息一栏中挂项目签字 盖章的计时工单扫描件，命名为“某年某月某日某劳务队计时工单”。4. 3. 3. 7劳务分包奖罚单4. 3. 3. 7. 1项目根据劳务分包合同约定和其他的相关规定对施工队伍在质量、安全、生产、工期等方面的业绩

46、，给予奖励或处罚的签认单。项目要按照实际情况在开出奖罚单后三日内将任务单信息录入信息平台“劳务分包管理模 块合同履约管理的劳务分包奖罚单”节点中。4.3.3. 7.2奖罚单；写明奖罚日期；奖罚摘要简单概括奖罚原因；受奖罚单 位填写劳务分包商名称；选择奖罚类型；填写奖罚金额；挂接核算对象。在“奖 罚原因” 一栏中详细写明奖罚的原因，并在附件信息一栏中挂项目签字盖章的奖 罚单扫描件，命名为“某年某月某日某劳务队计时工单”。4. 4附则本制度由各劳务分包模块主管单位负责解释，未尽事宜参照总公司劳务管理 有关规定。五、专业分包模块5. 1总则5.1.1 目的为深化集团公司专业分包模块的管理工作，全面提

47、高集团公司专业分包的内 部管理、专业分包评审及合同管理、专业分包结算管理等方面的工作，规范集团 公司大项目部工程管理工作中的行为，特制定本制度。5.1.2编制依据集团公司专业分包管理制度。5.1. 3适用范围本制度为集团公司项目平台专业分包模块管理性文件，集团公司、大项目部 专业分包模块相关管理人员必须遵照执行。5. 2管理机构和职责5. 2.1管理机构5. 2. 1.1集团公司主管部门工程部、成本中心是专业分包管理模块运行主管部门，工程部负责专业分包 商资质评审，专业分包商合同评审、登记管理，成本中心负责专业分包预算、预 结算、结算管理。5. 2.1.2大项目部主管部门大项目部负责工程项目专

48、业分包的管理职能。5. 2.2岗位职责5. 2. 2. 1集团公司主管部门5. 2. 2.1.1制定并完善专业分包管理模块运行管理规定；5. 2. 2.1. 2评价审核大项目部各专业分包方资质是否符合规定；5. 2. 2. 1. 3收集整理专业分包管理模块在运行和使用过程中的问题，进 行持续改进。5. 2. 2. 2大项目部主管部门5. 2. 2. 2. 1落实集团公司专业分包管理模块运行管理规定；5. 2. 2. 2. 2执行集团公司各项专业分包管理模块运行管理规定；5. 2. 2. 2. 3及时上报集团公司专业分包方的资质信息等相关资料；5. 2. 2. 2. 4督促项目部及时录入模块中合

49、格专业分包商资料信息、合 同附件及分包结算单等相关内容；5. 2. 2. 2. 5监督检查各项目部专业分包管理模块数据录入及时准确性；并及 时将信息传递给集团公司。5. 2. 2. 2. 6做好系统使用问题及改建意见的整理反馈工作。5. 2. 2. 3 项目项目上由专业分包管理员对项目的专业分包管理行使监督、检查职能。5. 2. 2. 3. 1执行集团公司和大项目部专业分包模块运行管理制度和操作 手册;5. 2. 2. 3. 2按时申请专业分包合同及变更协议评审流程，审核通过后扫描挂 接已签章的专业分包合同及变更协议；并做好专业分包方的合同登记工作；5.2.2. 3.3完成系统提示的工作内容，

50、处理各类预警信息；5. 2. 2. 3. 4做好系统使用问题及改建意见的整理反馈工作；5.2.2. 3.5按时计提专业分包费并生成成本；按规定审批支付专业分包 费。5. 3模块运行管理5. 3.1分包综合管理 专业分包综合管理:集团公司专业分包主管部门将专业分包相关管理制度文件上传到系统，项目下载查阅，并遵照执行。5.3. 2专业分包商管理 本文所称的专业分包，是指以包工包料方式出现的，参考建设部建筑业企业资质管理规定（具体包含的地基基础、土石方、防水、防腐保温、水暖、 电气设备安装等60类非主体结构工程的分包项目）。5. 3. 2.1专业分包商初评 大项目部根据工程项目月度专业分包计划，如有

51、新增加的专业分包商，项目专业分包管理员必须将专业分包企业年检有效的、加盖企业红章的企业营业 执照、资质等级证书、安全生产许可证、组织机构代码、税务登记证复印件报公 司工程部审核备案。资质审核合格后，项目专业分包管理员在项目平台发起专业分包商初评流 程，同时将审核通过的专业分包企业资质扫描件（文件包括：企业营业执照副本、 税务登记证副本、资质等级证书、安全生产许可证、组织机构代码），文件命名为资质证明上传到专业分包商初评“企业资质”中，专业分包企业的技 术管理水平、人员、机具、业绩等情况在系统“评价项目”中认真填写。项目专 业分包管理员负责审核无误后上报集团公司主管部门及领导，走流程审批程序5.

52、 3. 2. 2专业分包商名录 大项目部专业分包商管理员将新增加的专业分包商基本信息录入专业分包商初评表，经过初评流程审批合格后，该专业分包商将进入专业分包商名录 ，此次评价状态为“试用”。其他项目如有使用该专业分包商，可直接从名录 里调取，不需要走专业分包商初评流程（如专业分包商资质、证书等超过有效期 限，需重新申请）。5. 3. 2. 3专业分包商跟踪评价 施工过程中，项目负责对专业分包队伍进行评价，由项目专业分包管理员按工程进度每月在系统中填写专业分包方跟踪评价表，并填写审核意见和评 价意见，评价意见分为“优、良、中、差”四种情况，累计出现3次“差” 评价的专业分包队伍，大项目部专业分包

53、管理员将上报集团公司，集团公司将该 专业分包商列入黑名单，并剔除出集团公司专业分包方名录。5. 3. 2. 4专业分包商再评价 集团公司专业分包管理员每年年底根据工程专业分包管理的有关规定，对各大项目部上报的各专业分包方跟踪评价表、资质、业绩等资料进行严格的 考核、审查，集团公司专业分包管理员填写专业分包方再评价表并申请流 程，该流程经集团公司部门领导及主管领导审核合格后，将再评价合格的专业分 包商添加进入系统中专业分包商名录，此次评价状态为“合格”，并将该新名 录予以公布，供各项目选择使用。««：分包管理一理M度fiHFX编制日期:2013-7-10哪松 一尿, *冷f学

54、分自信 w <a ttw. HW. * MfiW)N呻 包H0脸公 MH fttt分也K事诽饰泌"聒卑金比分也包 i：WS他舒 Witt35. 3. 3专业分包合同履约管理5.3.3. 1专业分包合同登记 各项目在分包合同签订前，必须发起专业分包合同评审流程，先在系统合同履约管理-专业分包合同登记中按要求对合同进行登记，在系统附件信息中 新增，将专业分包合同电子版（未盖章）上传到系统并保存，此附件命名为 盖章前专业分包合同。在专业分包合同登记节点走审批流程，经公司审计监察 部、成本中心、工程部审批同意后，方可签订专业分包合同，然后报集团公司盖 章并备案，再将专业分包合同扫描件（

55、盖章后：含集团公司专业分包合同专用章 、项目部章、专业分包商章）上传到附件信息中并保存，此附件命名为盖章后 专业分包合同。凡在集团公司工程项目承包范围内进行专业分包活动的施工队伍，所签订专 业分包合同额在10万元以上的必须发起专业分包合同审批流程，经审计监察部、 成本中心、工程部审核合格后，到集团公司工程部备案并签章；合同额在10万元 以下的专业分包合同评审流程由大项目部项目经理最终审批，备案手续由大项目 部自行完善。未完善备案手续的分包项目，各大项目部财务不得支付工程款。合同审批通过后三天内必须完成盖章手续，并将盖章合同原件扫描件上传到 系统附件信息中（与盖章前合同附件要用名称区分清楚），合

56、同原件集团公司工 程部留存一份存档。特殊情况不能按时完成盖章手续的，必须将原因书面报告集 团公司工程部。为完善集团公司对总包合同的全面履约管理，凡属总包合同范围内的甲方指 定分包专业项目并与大项目部签订专业分包合同的也应纳入总包管理，并在集团 公司完善相应手续，各大项目部要提高总包单位全面履约的风险法律意识。5. 3. 3. 2专业分包变更当专业分包合同的工期、金额、承包方名称等发生变更时，项目专业分包管 理员要及时在系统“专业分包履约管理”中点击“专业分包变更”，按要求填写 相关内容并挂接附件，补充协议审批流程与新签专业分包合同相同。未及时签订补充协议的工程，项目专业分包管理员要将包含相关内容，且甲 方或监理签认的会议纪要或往来函件等资料扫描件挂接到“专业分包变更”附件 信息栏目。专业分包变更后录入相应变更后专业分包预算管理，录入要求同专业分包合 同要求。5. 3. 3. 3专业分包索赔单专业分包商管理发生