美国薪酬体系考察

1、科学、合理的价值定位永远是吸引和保留人才的前提员工薪酬主要由三部分组成，即基本工资、年终红利与长期福利。 诱人的薪酬制度 摩根和高盛两家证券公司员工的薪酬还要加上股东回报率（股东回报率=总效益比、股本），基本工资的确定主要依据市场供需量、 岗位对公司效益产生的重 要性、员工从业经验和学历水平， 当然还要考虑员工的技能水平。 员工工资一般 由部门经理在给定的范围内划定。 为了达到吸引和保留人才的目的， 再保、摩根 和高盛等公司均将自己公司员工的定位置于不低于 75%的同业公司水平。在美国，某个岗位的基本工资的高低并非由公司自己做出， 而是请咨询公司 进行市场调查， 给出该岗位的市场平均价格， 最

2、高价格和最低价格， 然后公司再 依据自己的经营战略、 应聘者情况确定该岗位员工的最终定价。 还需指出的是各 个公司在确定岗位工资水平时， 很少在公司内进行横向比较， 而是将其拿到市场 中去做比较。比如，电脑部门某一岗位的工资的确定是在考虑了市场上该岗位的 定价而做出的。为了抵消通胀 （inflation） 所造成的损失，各个公司每年对所有员工工资均有 4%左右的自然增长，当然公司会依据自己当年的经营情况在一定幅度内（一般 在 3-5%）进行定夺。由于已成惯例，在 1997 年，通货膨胀呈负增长时，各个公 司依旧按比例增加了员工工资。年终红利对各个公司而言，均占有相当的比重，在证券公司（摩根与高

3、盛） 更是占到员工全年工资的 80%左右。在美国再保， 从前只有达到一定级别的员工 才能拿到红利，而今天，公司正在做出改变以使全体员工都能享受公司的成功。 红利所得的多少是依据地位而逐步在比例和绝对值上同步增长的。即地位越高， 拿到的红利数目和占工资的比重也越高。 为了激励普通员工中的佼佼者， 美再保 还设立了专门的表现优秀奖以促进员工发展。随着人本管理的深入人心， 长期福利已越来越为各个公司所关注。 其中一般 包括健康险、意外伤害险、牙科保险等。在美国再保，员工每年仅需支付5%的保险费用，其余均由公司承担，公司每年平均为每位员工支付的保险费用可达 6000 美元。为了体现亲情，公司还为员工家

4、属提供保险。为了解决带婴员工的后顾之忧，高盛公司还为他们准备了临时性托儿所。 对于像高盛这样的全球性公司也常常会遇到干部外派的问题。 他们的做法和 特点是：外派干部均有相应的工资与福利补贴， 提供津贴以平衡员工远离家乡所造成 的物质与精神损失。短期外派享受优等地区的工资和福利待遇， 长期视情况而定， 一般如超过六 个月，则按当地水准支付薪酬。外派员工福利实行弹性制， 如在英国以优惠价提供汽车， 到香港则提供住房 补贴。、之，各个公司在员工薪酬方面的投入是毫不吝啬的。 因为他们认为这是最 值得投入的地方。美国再保公司每年拿出经营费用中的 75%用于支付员工薪水与 各种福利，总数大约在 1 亿 7

5、 千万美金，人均为 11.3 万美元。面向"观众"的组织架构 高盛公司人力资源部门的架构与职能令人深省。其总部人力资源部门共有20 人。其名称和功能如下图所示。在讲究功能多元化的今天，高盛公司却将仅有 20 人的人力资源细分为八个 室(Sectio n),其中最重要的原因只有一个，即扁平化和最大限度地满足 "顾客", 即员工的各种需求。诚如管理大师彼得 杜拉克所说，"人事部门要转变观念和行 为模式，首先必须调整方向，将对员工成本的关心转到对员工产出的关心上来， 提高生产力和效益才是人力资源管理的真正目的。 "赴美心得1 亲情管理激发人

6、的潜能 这其中，高盛公司和美国再保公司做得尤为突出。 如果说摩根、 麦肯锡等老牌公司仍在一定程度依靠其品牌来招揽人才的话，高盛与再保则正以其润"物"细无声的亲情管理在建立和强化其今日与明天的品牌。 从在校园中举行面试到暑 假"短工"；从建立多种奖学金到采取切实措施 "滋润"其员工成长；再从员工与经 理共同制定考核与发展目标到员工不同意经理评价可签不同意意见； 还从为外派 员提供各种津贴到车子或房子的弹性福利制度 ，这一切无一不透露出人本管理的精髓。 而这一切也正是工作与生活、 财务价值与人力资本的真正平衡。 人的 潜能的裂变也正始于此

7、。2 关键是 " 土壤 " 问题 所有公司均视新人质量为其明天能否生存和发展的关键。 各个公司均把重点放在名牌大学， 这不仅是这类学生素质好， 还因为他们是时代精神的代表者， 更 是未来的创造者。 他们最不保守， 最具想象力与创造力， 他们敢于挑战权威 ，一个不断容纳新鲜血液同时又能 "吐故"的公司怎能不快速发展和成长呢？然而事实上并非所有美国公司都能做得这般好， 记得某国际型大公司中一位 来自银行的员工将一个合理化建议向其主管的主管汇报时，得到的回答却是"你有资格到我这汇报吗？ "竹节文化与大企业病从来就是世界 500 强不断变更的

8、主 要诱因。这给我们的深刻启示是要保证新人质量必须有能够吸引人才的文化与机 制，同时更要有适合人才成长和发展的 "土壤 "。3 公平公正的竞争机制在我们所到的八家公司里， 员工的薪酬均是严格保密的， 这么做的动机在于 引导员工眼光向前，看谁为公司创造了更多价值， 看谁的技能和素质成长得最快， 做到这一切的前提是公正或基本公正， 从更深层次分析则是员工对企业文化的认 同和信赖， 员工的认同与信赖就是企业的核心竞争力， 因为它代表员工的向心力 与凝聚力。很难想象一个丧失了员工向心力与凝聚力的企业能够成功。公平公正的激励机制还反映在给予员工充分解释的机会， 甚至允许员工发表 可能

9、是片面乃至错误的 "解释"。从拟人的角度去看，公司实际是个 "巨人"，而" 巨人"的信誉与肚量常常决定了他能有几多朋友，他能走多远。相应的企业文化 就好比"巨人"的"情商"，它必定要为人们所认同和接受，要有先进性，要顺应时 代潮流 公平公正的激励机制更突出表现在考核内容上。 双方认同的、 以客户为导向 的、切合实际的和可随形势变化而做出调整的考评指标正是公平与公正的具体体 现。公平公正的激励机制的另一特点是鼓励人们说真话， 要尽力做到坦诚。 在走 访的几家公司， 他们均做得很好。 这固然与东西方

10、文化的差异有关。 但随着中国 加入 WTO 进程的加快和全球经济一体化的逐步实现， 东西方先进文化必将会进 一步融合。4 认同市场是根本对于美公司薪酬体系的调研， 给我们最深刻的体会是公司在制定政策时， 认 真遵循市场价值规律， 然后再结合公司实际情况确定自己的薪酬定位。 较为典型 的是岗位不在公司内部作横向比较，而是拿到市场中去与同行相比较。其次是尽可能减少非生产性开支。 据统计，在大陆的外方独资公司在非生产 性开支，即应酬方面的开销每年较国内企业少 80%以上，相应地他们把这部分钱 用在了提高员工工资的竞争能力上。 在摩根， 如同大多数美国公司一样， 是没有 一部公车的。这样做一方面节省了大量成本，另一方面也保持了公司的"净化 "。在西方，各个公司均不惜成本， 在依从市场价值定位的前提下保持自己在人 才竞争中的领先地位。 对于杰出的人才则更是如此。 此外， 公司还在福利方面大 做文章，如自从 1992 年以来，在美以公司名义开办的旨在方便公司员工的各类 托儿所已从几十家、 几百家猛增到 3万多家。在他们看来， 尽力关心员工生活是 令员工与公司保持和谐的最佳方法； 在他们看来， 提供反映市场价值定位的薪酬 是对人才的基本认同与尊