亿城集团成本管理中心成本管理体系

1、 亿城集团成本管理中心目录提要分六个方面：第一部分 中心、部门现状分析第二部分 中心、部门组织功能构想第三部分 本体系与其它职能部门的关系分析第四部分 本体系内的工作衔接关系与分工第五部分 本体系的工作职责及主要成果输出第六部分 本部门、中心及体系的组织架构及人员编制规划第一部分 成本管理中心现状及分析（1） 部门设置情况：成本管理中心目前设置成本管理部（原审算部）、招标合同部（原合同部）两个部门，对区域（城市）公司实行下派成本部负责人管理方式。（2） 人员情况分析：专业比较齐全，工程师的工作能力偏重于招标、合同及项目成本的预结算管理。（3） 成本管理中心的主要不足方面：Ø 成本管理

2、工作深度不足，滞后于目前集团化多项目成本管理的需求；Ø 造价工程师的视野不够宽广，不能满足目前集团多种物业产品发展的要求；Ø 专业工程师跨专业管理存在经验不足、缺少系统培训；Ø 后备人员不足，不能满足集团化多项目管理要求；Ø 流程、制度体系还须完善；Ø 缺少技术指标和经济指标的积累沉淀，未及时汇总分析形成体系。第二部分 成本管理中心未来功能的构想根据集团的发展需要，成本管理中心的功能构想形成如下：通过对管理秩序的提升，形成由集团定目标、成本管理中心定标准、定制度,过程实行分级、分类管理的集团化成本管理体系。最终构建以“目标成本为导向、全员责任管

3、理、过程分类控制”的业务管理模式。内部功能外部功能采购管理版块成本管理版块合同管理供应商管理采购招标管理行业信息交流和学习中介单位的资源整合成本管理体系建立目标成本及动态管理信息管理成本管理体系后评估及成本研究下派成本负责人管理预结算管理第三部分 成本管理中心与集团各部门的工作关系（注：按条件输入和成果输出关系）Ø 项目规划要点及基础资料Ø 前期费用收费标准Ø 大市政配套费用Ø 红线外市政条件Ø 土地费用Ø 地下综合管网资料前期部 (条件输入)投资发展部 (成果输出)成本管理中心(总体协调)运营管理部客服中心(物业公司)工程部 设计研

4、发中心品牌营销中心 投资决策阶段设计管理阶段工程管理阶段营销管理阶段入伙管理阶段Ø 投资决策阶段项目开发成本测算书（1.0版）Ø 项目策划阶段项目成本测算书（2.0版）Ø 限额设计要求及成本控制建议书（2.0版）Ø 多方案经济比较测算书Ø 专项成本调研报告Ø 备选厂家范围明细Ø 拟投标单位入围报告Ø 招标文件Ø 招标进度报告Ø 中标通知书Ø 合同文件Ø 动态成本月报Ø 变更、洽商分析报告Ø 工程结算书及结算审核报告Ø 合格供应商数据库Ø

5、 技术指标及经济指标分析Ø 成本调研及成本分析Ø 项目成本分析报告Ø 样板间、售楼处精装修招标及签订合同（硬装部分）Ø 配合营销整改预算书Ø 项目成本后评估报告Ø 供应商后评估报告Ø 后期整改预结算审核报告Ø 制定一级总体计划编制Ø 审定二级部门工作计划Ø 组织协调规划要点、设计标准、成本控制等综合审评Ø 一、二级计划执行情况的监督和调整审批Ø 组织运营管理过程中公司重要节点工作成果的专业集成评审Ø 负责各部门工作体系的搭接协调，负责界定专业部门职责归属问题，负责各

6、部门的绩效考核Ø 负责各项目设计配合、工期进度、成本控制、财务运作、营销指标等工作的动态监督及相互协调Ø 协调阶段性招标计划的拟定Ø 催促上游部门的工作成果Ø 项目设计阶段项目成本测算书（3.0版）Ø 限额设计要求及成本控制建议书Ø 多方案经济比较测算书Ø 施工图预算Ø 工程项目分判表Ø 招标项目分判表Ø 招标采购计划表Ø 专项成本调研ØØ 组织总体成本目标综合评审Ø 组织专业集成的成本成果评审，固化相应评审体系及制度Ø 催促上游部门的工作成果项

7、目策划阶段Ø 参与此阶段专业集成评审（分期开发、施工难度、工期预判）Ø 产品附加值的要点建议Ø 提供初步交楼标准Ø 提供规划指标Ø 提供规划及单体的概念方案Ø 设计费目标Ø 市场分析及产品定位建议书Ø 项目规划要点及基础资料Ø 前期费用收费标准Ø 大市政配套费用Ø 红线外市政条件Ø 地下综合管网资料Ø 土地费用Ø 概念规划草案及经济技术指标Ø 初步产品定位建议Ø 产品定位Ø 客户对产品、部件关注度Ø 施工图Ø

8、; 专项设计图纸Ø 设计样板及技术标准Ø 部品配置标准清单Ø 交楼标准Ø 开发分期、施工难度、工期预判Ø 进场计划Ø 现场物探工作Ø 项目初堪、详堪ØØØ 提出现场配合要求Ø 推荐入围单位（区域负责招标部分）Ø 技术标评标报告Ø 编制考察报告（工程角度）Ø 推荐入围单位Ø 提供材料设备类招投标考察报告(设计角度)Ø 材料设备封样及技术要求Ø 技术标评审报告Ø 根据实体情况，提供营销改进建议Ø 预测、实测面积

9、报告Ø 后期整改的具体要求Ø 客户投诉分析报告Ø 工程整改的技术支持Ø 项目结算配合Ø 项目设计总结第四部分 成本管理中心内部的工作衔接关系（注：集团与城市/项目公司之间）城市/项目公司成本部集团成本管理中心投资决策阶段Ø 审核投资决策阶段项目开发成本测算书（1.0版）项目策划阶段设计管理阶段工程管理阶段销售管理阶段入伙管理阶段Ø 编制投资决策阶段项目开发成本测算书（1.0版）（注：如果城市公司成本部未成立，此项工作由集团成本部完成。）Ø 审核项目策划阶段项目开发成本测算书（2.0版）Ø 限额设计要求及成

10、本控制建议书Ø 编制项目策划阶段项目开发成本测算书（2.0版）Ø 多方案经济比较Ø 项目专项成本调研Ø 审核方案设计阶段项目开发成本测算书（3.0版）Ø 限额设计要求及成本控制建议书Ø 编制方案设计阶段项目开发成本测算书（3.0版）Ø 多方案经济比较Ø 工程分判Ø 招标项目分判Ø 招标采购计划（集团）Ø 施工图多方案经济比较Ø 招标采购计划（区域）Ø 施工图预算Ø 招标管理及合同签署（集团）Ø 合同备案Ø 变更、洽商汇总分析（集团）&#

11、216; 动态成本分析Ø 结算审核Ø 供货商数据库Ø 成本数据库Ø 授权范围内的招标及合同签署Ø 招投标进度报告Ø 现场变更、洽商的量价审核Ø 变更、洽商分析报告（区域）Ø 动态成本月报Ø 结算书编制Ø 供应商评审报告Ø 专项成本分析Ø 项目成本总结Ø 售楼处、样板间精装修（硬装）Ø 项目整改的预、结算审核Ø 项目整改的合同签订方案、扩初设计施工图设计第五部分 成本管理中心的工作职能及工作成果1、成本管理中心的工作职能序号职责分类部门职责一成本管

12、理体系1建立和完善公司成本管理体系，管理和控制项目工程建设成本2建立项目开发成本的目标成本框架和成本分类科目3建立项目目标成本责任体系，组织落实并提供考核依据4建立项目开发成本监控预警机制二目标成本及动态管理1组织编制项目目标成本并经公司审核批准组织实施2收集和录入项目动态成本，并进行汇总和分析，提出目标成本调整建议3建立项目动态成本信息台帐4对项目成本进行监控，对超出预期成本变动范围的情况启动预警程序5对项目超出目标成本控制范围内的支出进行审核，控制目标成本的非预期超支6审核项目工程、材料设备、技术服务、合同进度款支付申请7审核现场工程签证、设计变更进行造价预算，并提出成本意见8审批城市（区

13、域）公司施工图预算、室内外装修预算、景观预算9审批城市（区域）公司的项目竣工结算10参与审核城市（区域）公司权限之上设计变更、工程签证三采购招标管理1编制项目的招标、采购总体计划，报评标委员会批准后实施2负责招标材料、设备、工程、设计技术招标文件经济标的起草编制工作，组织编制招标文件（集团采购）（含集团战略采购）3负责编制材料、设备、工程、设计等招标的标底4投标资格预审既入围单位审批（集团采购）5负责权限范围内经济标的评标工作，综合技术标意见，上报评审委员会6评标准备工作，报评标委员会审批四后评估及研究1收集、分析已完工项目的成本经济指标2组织项目开发成本的后评估，进行成本分析评价及效益评估3

14、参加概念设计、方案设计、景观设计评审，对比项目开发目标成本，提出审核意见五信息管理1收集和整理项目工程报价和结算等经济资料并及时归档2进行各地区物业造价水平的调研，收集成本数据3收集、整理公司范围的有关成本信息，建立成本信息库4建立项目开发成本数据库5编制成本月报6定期进行材料、设备、工程、设计技术服务等市场价格调查建立价格信息数据库7负责各类（工程、材料设备、技术服务等）招标采购价格的更新与跟踪六供应商管理1负责收集承包商、供应商信息，建立供应商库。2配合合同执行部门对供应商进行评价3负责建立完善改善战略供方，建立和维护合格供方清单，跟踪供应商企业发展信息七合同管理1负责合同事务的统筹管理2

15、负责组织拟定合同范本3组织单项合同拟定的会签和审批4负责组织合同的谈判5负责合同的登记，合同台账的建立及备案6负责组织对合同履约情况的检查和监督7负责合同录入档案系统的工作八团队管理1团队组织建设2人员外派及任免管理3人员培训管理4人员考核管理九其他1配合设计管理部门进行材料调研和材料、设备选样定板2参加项目前期可研工作和后评估工作2、成本管理中心的主要成果输出职能类别职能细类主办部门业务工作成果成果接收部门本管理成本管理体系集团成本部项目目标成本财务部运营管理部区域公司目标成本责任书项目成本经济指标分析报告成本分析项目成本后评估报告动态成本管理区域成本部项目动态成本信息台帐集团成本部、财务部

16、设计变更、工程签证审核报告项目工程部、设计部进度款批复项目工程部预结算审核区域成本部施工图预算集团成本部集团成本部分项工程结算审核报告集团财务部设计变更、工程洽商汇总分析成本信息及档案管理集团成本部价格信息数据库共享平台区域成本部采购价格核定意见集团成本部集团成本部资料归档目录公司总办（档案管理）资料归档登记表区域成本部项目成本经济指标数据库集团成本部、共享平台成本月报整改及维保工作区域成本部整改及维保工作流程项目工程部零星工程造价审核招标及合同管理招投标管理集团合同部招标项目分判运营管理部、区域成本部、区域公司集团采购方式和采购计划区域成本部项目采购方式和采购计划招标合同部集团成本部总包招标

17、计划表招标合同部、区域成本部集团成本部及区域成本部总包招标文件（含工程量清单）评标管理委员会集团/区域成本部标底合同部（集团）、成本部（区域）招标文件投标资格审批表招标文件审批表技术标分析报告经济标分析报告定标审批表合同管理合同部（集团）、成本部（区域）工程类合同范本的拟定法务部合同签订审批表合同部（集团）、财务部成本部（区域）建立合同台帐合同备案台帐合同后评估报告运营管理部、工程部供货商管理合同部（集团）、成本部（区域）建立供货商信息库运营管理部供货商履约评价表第六部分 成本管理中心组织架构及人员编制一、成本管理中心的组织架构图（预计达到18人）运营管理利委员会分管领导招标合同部经理1人成本

18、管理部经理1人评标管理委员会成本管理中心总经理1人区域成本部经理3人（1个区域1人）园林工程造价工程师1人区域总经理精装修专业造价工程师1人水暖专业造价工程师1人信息行政主管1人电气专业造价工程师1人土建专业造价工程师1人土建专业造价工程师2人电气专业造价工程师1人水暖专业造价工程师1人成本管理部 副经理2人二、成本管理中心主要岗位的职能说明（一）成本管理中心总经理职责1. 在分管副总的领导下，全面负责中心的日常管理工作，对中心及各部门建设发展进行具体指导。2. 全面负责中心人员的工作指导和培训规划，具有人事调整建议权。3. 全面组织中心外部资源的整合与管理。4. 全面负责中心工作的阶段性总结和汇报。5. 全面协调中心与相关部门的沟通和交流。（二） 成本部经理岗位职责1. 在中心总经理领导下，负责部门的日常管理工作；2. 拟定并完善公司工程预、结算管理制度；3. 负责组织、审核投资项目的前期测算；4. 负责组织、审核工程项目的概、预算和决算；5. 工程动态成本报告、月完成产值报告的汇总分析；6. 跟踪工程进度，进行动态成本及时审核，调整预算并组织做出差异分析；7. 组织项目成本核算及管理报告的编制，确保提供数据的准确性