浅论集团总部与下属企业的关系

1、浅论集团总部与下属企业的关系随着企业集团在中国的迅速发展，集团总部与其独立经营单位或相对独立经营 下届企业之间价值创造活动 的关系也日益引起各界关注。集团公司存在的理由在丁 可以通过集团总部发挥更高的价值创造功能。然而，从实际情况看，不少 集团总部 非但没有创造更多的价值，反而破坏和侵蚀了整体价值，巨人 集团和猴王集团等企 业集团的倒闭就是其中的典型案例。总部破坏价值的典型情况集团总部应当创造价值，而且创造的价值应该大丁成本。如果 集团公司的绩效 不能补偿其管理和组织的成本，价值就会被破坏。从企业集团在中国运行的情况看， 总部破坏价值的典型情况主要表现在：1 1、 决策影响。总部对价值最严重的

2、破坏莫过丁决策失误。由丁集团总部往往通过战略决策掌握着整个 集团的发展方向，如 集团应把资源投入到哪些行业，以及 从哪些行业退出等，这些重大决策的失误很容易给 集团带来灾难性的破坏，如巨人 集团上马巨人大厦的错误决策就直接导致了它的倒闭。其次是“10%10%与 100%100% ”的两难问题， 总部对下届业务单位投入的力量往往比各业务单位的管理者要少得多, 这样，当总部管理者凭 10%10%的时间来审核和改进业务单位经营者付出 100%100%的努 力所作的决策时，就很难保证不出现失误。此外，管理层次的增加也使得经营决策 程序官僚化，繁琐而漫长，甚至贻误商机。2 2、管理失控。集团组织结构不规

3、范，内部联贯纽带脆弱，母子公司关系没有 理顺，集权和分权未达致均衡，经营和管理职能不分，这些“集而不团”的现象往 往导致企业集团资源分散，进而削减 集团的价值基础。四川猴王 集团破产前拥有近300300 家下届企业，其上报总资产 34.1434.14 亿元，而破产后审计核实数仅为 8.958.95 亿元, 管理失控的情况十分惊人。3 3、 总部优势、资源与行业特点不匹配。这一问题在多元化业务的企业集团中表现最为突出。由丁总部往往对各业务单位的经营活动直接或间接施加影响，因此总部能否对下届业务单位提供必要的技术支持及内行管理就十分关键，一旦出现外 行领导内行的情况，整个 集团的价值就会被破坏。4

4、 4、治理结构不健全，集团及子公司的价值侵蚀行为得不到有效遏制。中国大型国有企业在发展过程中普遍存在内部多级法人的问题，法人治理结构相当不健全。这一状况造成战线长、信息失灵并增加了组织控制的成本。更为严重的是，由此形 成了集团内部多级投资中心和扭曲的利益主体格局，从而破坏了 公司的组织资源， 使集团总部失去集中配置资源的权威和能力。5 5、评估指标片面，误导业务单位经营活动。由丁大多数 集团总部并不直接面 向产品市场从事经营活动，因而无法直接感受到市场竞争的巨大压力。如一些 集团 总部对下届业务单位的业绩考核往往注重年度投资回报和利润实现等近期功利性指标，而对市场份额、销售额等企业赖以生存的长

5、期指标视而不见，这样很可能削弱 下届企业在市场中的竞争力，损害企业的长期价值。“庇护”优势及其对价值的影响集团总部创造价值的重要标准是，各种经营业务在集团公司下不仅比独立经营 时绩效好，而且比置丁其它 集团之下更好。否则，在当前公司控制权市场发展比较 充分的情况下，业务单位完全可以通过更换“父母”，创造更大的价值。从整体上看，集团对价值的影响是创造还是破坏，关键取决丁 集团总部在多大 程度上，怎样利用它的“庇护”优势。可以这样认为，集团公司部分替代了市场，使外部交易内部化成为可能。一般而言，独立企业往往直接面对广品市场和资本市 场；而在集团公司中，子公司往往无须直接面对资本市场，有时甚至连产品

6、市场也只须部分面对。表现在业务经营方面，子公司可借助 集团总部的实力超常规发展业 务，还可在母公司的“保护伞”下有效抵御敌意收购。表现在资金方面，集团总部实际上相当丁 “内部资本市场”，其优势源自 集团总部集中的权力，从而使总部在 投资超出下届业务单位实力的项目、避免低效再投资、集中管理现金等方面时，具 有独立经营公司无法比拟优势。在“庇护”优势下，一方面，母公司可以凭借合并财务报表的实力承揽业务或 融资；另一方面，子公司可能获得母公司再分配的业务或资金，从而多出一条由母 公司提供的“业务和货币供给线”。这一业务和融资放大效应正是许多高成长企业 所追求的。不过值得注意的是，虽然通过组建 集团可

7、以在合并财务报表上反映庞大 的资本规模，但随着外部资本市场日益成熟，效率日渐提高，信息披露的加强和投 资者力量的增长，内部资本市场也有低效化的倾向。虽然外部交易内部化可以降低 外部交易成本，但内部化则会加大组织成本，如果 集团公司的内部权力结构和管理 功能不能顺应外部市场日趋高效的严峻挑战而进行及时调整，就会严重侵蚀和损害 价值。总部如何创造价值？集团的价值创造并非要求总部直接参与经营，在很多情况下，这反而会分散集团的资源和精力，进而破坏价值。集团总部对价值创造活动的影响主要经由组织、战略、业务和财务等途径实现的。其中既包括经营业务单位业绩的改善和提高，也 包括通过对经营资源的充分运用和共享，

8、以及在降低管理运作成本、分散企业的风 险等方面的结构性协同。从企业价值链形成的核心环节上看，经营者要使集团总部发挥价值创造的功能 大致可从以下几个方面切入：1 1、采取合适的组织结构。企业 集团的管理体制和组织结构是价值创造的根本 保障，其核心是解决好集权与分权 的关系问题。企业集团可通过改变公司权力的分 配结构、公司的组织关系、职能机构的设置及人力资源的配备提供强有力的职能领导，通过管理输出来影响与控制下届业务单元的经营和管理。企业集团的组织体制主要有三种形式，一是控股公司结构，简称 H H 结构；二是集权的、按职能划分部门 的一元结构，简称 U U 管理模式；三是多事业部或多分支单位结构，

9、简称 M M 型结构。 这些形式本身并无优劣之分，关键在丁是否与 集团公司自身的业务发展相吻合。但 从发展趋势看,总的特点是企业组织正由金字塔式垂直结构向平行网络式结构转变, 管理程序由顺序化向并行化转变，组织结构有机化、扁平化，管理“带宽”增加。目前，国内一些大的企业 集团在管理体制进行了有益的探索，如春兰、海尔、长虹、 美的集团采取事业部均取得了较好的效果。2 2、建立卓越的集团整体战略。对企业集团来说，努力使下届业务单位成为集 团整体战略的有机组成部分，以战略指导企业创造更大的整体价值和整体竞争优势 往往是其成功的重要基础。卓越的 集团整体战略应当明确企业怎样在不同行业、不 同部门进行资

10、源配置和投资组合，怎样强化核心业务，培养核心竞争力以及以什么组织型态实施战略等。3 3、创造经营业务的增值空间。总部对公司价值的影响最终需要通过旗下业务 的发展来体现。总部可以通过对其下届业务单位及业务单位之间施加纵向单线影响 和横向关联影响，或通过改变行业组合结构、重组业务流程、重新定义业务（如联 合或分离业务）以及提供持续经营中的管理帮助等途径，努力达到经营协同效应。 在实现业务单位问的协同机会时，也应当避免，过多卷入下届业务单位的经营事务； 其次，企业集团应努力通过经营业务问的关联管理实现规模和范围经济。企业 集团 的生产、营销、研究开发设施等资源及人才、品牌、商誉、专利、技术、管理经验

11、等同样可以帮助下届企业创造价值；此外，要培育和建立与机会相匹配的总部优势 和母公司特征。企业集团在选择投资领域时要考虑目标行业的技术、经济特征是否 与企业的既有优势相吻合。4 4、抓好财务控制这一命脉。财务控制是公司控制的一种最重要的形式，是 集 团总部控制成员企业的重要环节，其目标是使各业务单位实现财务协同效应来创造 价值。具体途径既包括财务资源的统一配置、资金的集中调度、预决算管理，对子公司的投资规模、产品及经营成本、 公司的利润率等方面的控制和管理，也包括关 联交易、转移定价和合理避税等方面的安排。5 5、提供高效的中央服务。当前，服务性管理正在取代控制性管理进入企业组织资本的核心层面，以扩充其组织资本，并诱导企业行动模式的转换。集团应为其下届业务单元提供高效的中央服务，通过服务性管理创造价值。6 6、通过关联管理最大限度地实现资源的转移与整合、创造和共享。资源的关联管理是企业集团的优势所在。集团可建立统一的人力资源发展服务、高效的中央 结算服务、集中的研发和顾问服务、及时的协调服务以及营销服务网络等，提高有 形和无形资产的运营效益。此外，较之独立经营公司，集团公司更易通过战略联盟型组织、边界模糊型组织（战略伙伴关系）、网络型组织、虚拟型组织等形式