并购中的人力资源管理介入

1、并购中的人力资源管理介入点击：141加入时间：2004-5-4企业并购全过程中的人力资源管理是极其重要的。任何忽视企业并购中人力资源管理的行 为都将严重影响并购结果。笔者认为，在企业并购前、并购中和并购后三个阶段，人力资源必 须全程参和，发挥其先导性、主导性作用。人力资源管理的全程参和的核心任务，是通过不同 的渠道、方式和并购和并购企业员工进行全面性、持续性的沟通。沟通工作做得好，将大大降 低并购难度，加快并购速度，为两企业的全面整合创造有利条件。在并购过程中，留住优秀人 才也是非常重要的。企业间的竞争归根结底是人力资本的竞争，没有优秀员工就无法形成核心 的竞争优势。并购后的企业文化整合，无论

2、从短期还是长期来说，对新企业都是至关重要的。 如果企业中深层次矛盾不能解决，就会影响新企业的运营绩效，甚至两败俱伤或者重新分裂。 因此，充分认识人力资源管理在并购中的重要作用，实现人力资源管理在企业并购中的全程参 和，对任何一个现代企业都具有重大意义。下面，本文即就企业并购中人力资源管理的“三阶 段”论展开论述，以就教于方家。阶段一：并购前1 并购前的人力资源评估人力资源部在被告知并购讯息后，应马上对被兼并企业人力资源方面的价值进行评估。评 估的内容有：被并购企业员工的薪资水平；被并购企业员工的福利，包括医疗、保险、津贴等； 被交购企业的绩效考核办法；被并购企业的劳资关系，包括工会组织、劳资纠

3、纷、团体协约等； 被并购企业员工退休金、离职金的运作和详细情况。另外一项非常重要的评估内容，是对被并购企业的文化类型评估。企业文化是一企业区别 于其他企业的关键特征，它的消除和改变是非常困难的。被并购企业和并购企业的文化类型差 异程度将直接影响企业并购进度和难度，也将直接影响并购后的企业经营绩效。根据杰里桑 南菲尔德(Jefrey Sonnenkid)的标签理论，在学院型、俱乐部型、棒球队型和堡垒型组织文化中 找出和被并购企业相匹配的类型。然后，从创新和冒险、注意细节、结果定向、人际导向、团 队定向、进取心和稳定性七个方面对被并购企业作进一步的研究。最终形成对被并购企业文化 类型的基本判断，并

4、把这些结果汇报给高层管理人员，以便他们完善决策。2 并购前劳动问题的法律审查近几年来劳动问题纠纷不断，因此企业并购前人力资源部门须慎重审查被并购企业和并购 企业劳动契约、劳动条件的法律问题。其内容有：被并购企业的劳动契约详细内容如何？并购企业是否有义务继续接受被并购企业员工以及福利薪资计划？资遣费的计算和承担者？被并购 企业是否有劳资冲突，原因和影响如何，如何处理善后？3 并购前和员工的沟通因并购所引起的压力，常常会使并购企业员工产生对公司未来动向的忧虑和不确定感，往 往会拒绝并购事实，甚至感到愤怒。虽然不得不接受事实，但伴随而来的是失落感，失去对管 理层的信赖，以自我为中心，不再以公司整体利

5、益为考虑。部分无法接受变革的员工离职，公 司可能失去好的员工。此种情况下，人力资源部门要调整员工心态，通过各种方式教育员工， 让员工了解行业的经营环境和组织变革。强调员工在组织中的既得利益不会因并购而发生大的 变化。在一定范围内，提供给员工有关人力资源方面的资讯，关心并协助他们渡过此尴尬期。 建立并促进学习的环境，构筑员工面对合并的心理准备和培养再被雇佣的未来价值。通过沟通 降低员工的不确定性，有效控制员工流动。阶段二：并购中1 并购过程中的员工流动管理企业实施并购的过程中，必然出现组织结构上的整合从而引发裁员。被并购企业员工对自 己的未来忧心忡忡，无心工作，忠诚度降低。此时，人力资源部门应根

6、据并购的战略设想，结 合企业的内、外部环境进行工作分析，制定出工作说明书和工作规范，并加以公示。尽早宣布 未来企业的工作、职位、要求、任职条件等，让员工据此判断自己和相应工作是否匹配，避免 使全体员工产生恐慌。在裁员过程中，尽可能做到公开、公平、公正。企业甄选员工的明确目标是不仅要识别并 雇佣那些有能力做好组织工作的人，而且还要判断候选人是否和组织相匹配。这样的甄选过程 不仅可以筛选掉能力和组织不匹配的员工，还可以筛选掉对组织的核心价值观构成威胁的人， 从而起着维系组织文化的作用，也将使并购后的文化整合难度降低。2留住优秀人才客观地讲，离职人员中很大一部分是优秀员工。企业要寻找替代他们的新员工

7、可能要费很 多的时间和精力，而且即便找到了替代者也难以弥补优秀员工离职的损失。根据Cascio (1987)的分析，在美国一位销售经理的离职成本：1972年为185000美元，1986年为418500美元。所以，企业应仔细评估被并购企业的核心员工，确定每个人可能为企业带来的价值。在表达企 业对他们的信心及愿意他们留下来的愿望的同时，向他们阐述企业未来发展的愿景以及人才政 策。和优秀员工进行深入的沟通。并购企业要对留下的优秀员工进行投资，寻找帮助员工适应转变的方法；在企业内部为他们提供转换工作和晋升的机会等等。有条件的企业可以对优秀员 工配给一定数额的“股票选择权” (stock opt50n)

8、。总之，在对优秀员工的留任上，要特别重视 深度沟通，体现物质激励和精神激励的有效结合。3 并购过程中的沟通并购过程中的沟通对于有效控制员工流动，减少并购对企业的负面影响将起到重大作用。 为了保证企业间和企业内部的有效沟通，建议并购和被并购企业双方各占一半人数成立过渡阶 段任务小组。该小组成员由各部门主管和人力资源主管组成。其主要功能是和员工沟通，员工 可直接向此小组成员反映他们的想法和意见，减少员工和员工、员工和组织之间的冲突。另外， 还可通过内部刊物、电子邮件等手段向员工通报企业最新资讯和并购进程，避免谣言误传，消 除不必要的波动，增加企业的稳定性。阶段三：并购后1 制定新的人事管理制度和福

9、利制度并购后，两个企业由于管理上的不同，劳动条件也会有所差异。例如，薪资结构、津贴、 红利、休假、工时等。这些都是员工的既得利益，也是容易引发冲突的地方。因此，并购后的 人力资源部应协同其他相关部门组成项目组，进行讨论、沟通和调查，以确定未来的薪资结构， 并建立福利制度和管理规章，设计新的激励制度。更可以通过顾问做薪资福利调查，以获得较 合理的市场薪资水平。2 制定并实施员工职业发展计划职业发展计划是一个动态过程，它将员工个人需要同组织中其他员工需要、组织需要整合 在一起，有利于提高员工满意度，减少员工和员工、员工和组织间的磨擦，有利于提高组织绩 效，实现并购目标。在职业发展计划中，员工的责任

10、就是识别他或她自己的KSA及兴趣和价值观，并找出有关职业选择的信息。人力资源部门应提供有关其任务、政策及计划的信息和员工 在培训和发展过程中所需的信息。为了成功，职业发展计划应得到高层管理部门的大力支持。 这个计划应反映出组织目标和文化，并且在各个层次上的管理人员必须依据工作岗位设计、业 绩评估、职业发展计划和咨询受到培训。职业发展计划的目标和机会应在整个组织内进行广泛 宣传。3 并购后的沟通在此阶段，人力资源主管应及时安排各部门主管和员工做充分、诚实的沟通，让员工有同 舟共济的体会，并了解此并购是企业长期经营的策略，以降低员工的抗拒情绪。绝对不要粉饰太平，应先说明并购后可能会有一段过渡期，让

11、员工有心理准备。站在员工的立场上，倾听他 们的声音，做多方面的沟通。在沟通中要努力回答下列问题：这些员工为了什么而在企业工作? 为了钱，还是其他因素使员工生产忠诚性？哪些人员是企业绩效的主要贡献者？人员间有何派 系，冲突性如何？弄清上述问题，有助于人力资源部门和员工进一步沟通和完善企业激励制度。4 并购后的企业文化整合企业并购后，无论新公司采取哪种管理方式，都难免会因为企业文化的差异，小至引起磨 擦、冲突，大至闹得两败俱伤。特别是跨国并购，由于民族文化不同、语言隔阂，企业文化冲 突较大。这方面的例子不胜枚举。不仅如此，企业文化对企业长期经营业绩有着重大作用；企 业文化在下一个十年内可能成为决定企业兴衰成效的关键因素。人力资源部门应根据并购前对被并购企业的企业文化类型的评估，找出两企业的差异性和 相容性。运用Edgar H Schein的文化层次理论，应从人为饰物、外显价值观和基本假定三个层 次加以比较，并以此为基础展开具体的整合措施，以使新员工尽快融合到组织中来，重建员工 的向心力和工作热忱。在此阶段，人力资源部门应举办定期性的说明会，让员工明白并购的真 正用意及组织对员工未来的期望，宣扬企业的核心