岗位价值评估因素体系分析说明

1、岗位价值评估因素体系分析说明1、对企业的影响（权重40%, 40分）：对企业的影响是指本岗位工作结果给企业带来的影响 程度，其包括两方面子因素，基本影响和成长促进。基本影响（60%, 24分）：包括收入、成本、质量三方面的 影响。I收入（50%、12分）：按该岗位对公司收入的影响程度 分为六级。H成本（费用）（30%、分）：按成本费用管控范围的弹性 对公司的影响，分为五级。皿质量（20%、分）：指产品质量，按质量责任大小分为六岗位价值之“对企业影响”之“基本影响”子因素关系分值表收入(50%)级别代码级别内容加分 值1级无直接的影响52级关系到某个地区的局部收入203级关系到一个项目的局部或某

2、个项目的收入454级关系到某个区域或某个项目的收入705级关系到某几个区域或项目的收入1006级关系到全局的收入120成本费用（30%）1级关系到局部单项工作的成本或间接控制和影响某个 项目或领域的局部成本102级关系到某个项目或领域的局部成本或间接控制和影 响某个领域的成本253级关系到某个领域的成本或间接控制和影响某几个领 域的成本454级关系到某几个领域的成本或间接控制和影响全局成 本605级关系到全局成本72质量(20%)1级对某类作业局部环节质量负责82级对某类作业质量负责163级对质量的控制负责224级对质量体系的一个方面负责305级对质量体系的两个以上方面负责406级对质量体系整

3、体负责48说明：“关系到”是指直接的影响；“领域”指某个专业职能；“区域”指公司特有的一个大的销售市场；“地区”指区域下的基本销售市场单位。成长促进（40%、16分）：指该岗位对公司战略及中长期发 展的贡献或对公司整体运营风险的控制。根据贡献大小程度分为八 级，无贡献为0。岗位价值之“对企业影响”之“成长促进”加分表级别代码级别内容加分值1级无明显贡献12级项目的局部贡献33级某个领域的单个项目贡献54级某个领域的多个项目贡献75级领域贡献96级子战略贡献127级多个子战略贡献148级整体战略性贡献162、解决问题（权重21%, 21分）解决问题指本岗位经常面临并要解决的专业问题的复杂性和创造

4、性，故影响岗位问题解决难度因素的子因素为 2个：复杂性和创造 性。复杂性（50%、分）：指本岗位要解决问题本身的性质、管理幅度和难度决定的工作内容、工作过程和方法的复杂程度。分为5级昭诺拿昭朝曲阿声賈尔网JL超备WdOOfH曲”存畑牝庆怦.空.卑=*叶吗宵乂化”祇点务，?<?, 底旨坯如|?理钟“网. 珥什*丐疋何 宜*” 73"jw st j*-u（-Tt*#>w. at cancer, cca阿萨里尔网址：1级问题已经确定：工作内容或冋题确定（很少有其他选择），基本属于 个别、具体环节的操作，工作步骤和过程是例行的， 即岗位在工作中经常面临问题的解决具备明确的操作 步

5、骤及方式，例如，缺货处理的等。2级问题需要一定的方法判断：工作内容或问题比较确定，但涉及到若干方面的操作，可以有对 工作步骤、过程、方法的选择，基本上相对独立地工作，即问题需要 依据常规的方法判断，例如，质检等。3级问题需要深入研究确定：工作内容或问题有一定的不确定性，涉及较复杂的专业业务问题，通常要从与其他问题的相关性中加以解决。 拟订工作步骤和方法 及实施过程可在他人指导下或参考有关资料和借鉴他人经验， 独立地 完成，即通过大量信息数据的搜集进一步分析、讨论后判断，例如市 场策划、技术研发。4级问题判断有一定明确概率：工作内容或问题有不确定性，较多涉及复杂专业业务 问题，需要将多个相互独立

6、的问题联系起来与若干个 部门协调加以解决。拟定工作步骤、方案和实施过程 中要独立地参考多种资料和掌握有关因素的动态，并 吸收运用国内外新管理技术和方法。即问题原因、出 处或正确性的判断可遵循一定的规律性，例如分公司 总经理要解决市场销量下滑的问题。5 级问题判断无明确概率：工作内容或问题解决目标有较大的不确定性，工作任 务包括承担企业重要业务项目、管理课题、拟订工作 计划、工作标准、解决企业和行业抓业系统的疑难业 务问题，要跨越多个部门之间、专业之间统筹考虑相 关管理目标，整体性上掌握企业经营管理的现状和动 态。系统的吸收、运用、创造性借鉴国内外先进管理 技术方法。即问题所涉及的因素难以把握、

7、判断本职 的难度大、无一定的规律可循，例如战略发展规划的 制定、中长期企业整体经营规划等。创造性（50%、分）：指本岗位完成工作任务必须融合各种信 息而做出的有关判断和创新的程度。分为 5 级1级按程序制度解决：无需或较少需要判断，发生本职以外的业务必须请示。例如记账、 生产作业。2级按政策规定解决：要根据有关环境条件的要求和限制进行简单判断， 确定工作步骤 和过程。例如结算薪资、招聘考核、物流配送、销售订单的处理等。3级需要寻求新的解决方法：要通过深入调研和思考，在涉及复杂概念的工作分析中，做出有 效的判断和必要的创新，即在现有的政策规定之外寻找更合理的解决 方法，例如市场策划、对管理体制的

8、改进。4级需要进行预测判断解决：要通过全盘分析和思考，在涉及大量复杂概念和相关因素的重新 组合与协调工作中，作出正确的判断和较大的创新。例如年度经营计 划、人力资源规划等。5级需要进行风险性决策解决：需要通过较为艰巨的研究和探索， 在解决中重大问题中，作出有 价值的判断和重大的创新。例如投资决策、战略发展规划等。岗位价值之“解决问题”与子因素关系分值表复杂性（50%）创造性（50%）级别代码级别内容加分值级别代码级别内容加分 值1级问题已经明确101级按程序解决102级问题需要一定的方法确定402级按政策解决303级冋题需要深入研究确703级需要寻求解决的方法60疋4级问题判断有一定明确概率9

9、04级需要进行预测判断905级问题判断无明确的概 率1055级需要进行风险性决策1053、责任（权）范围（权重10%, 10分）,i<#工rA A««.汗*牴6尊轻孙碎暂眼令”V：4,»±W-Miltr «t A&T ft »*?T 毎、点啦<l!l?j<钟"4W珥 jk st j*-u(-»Trtnrww. ar sanccr. ccb；阿萨里尔网址：责任（权）范围指赋予本岗位责任职权的大小及其履行职责进行 沟通和工作联系的范围目的，以及所需要的岗位专业知识内容和水 平。其中包括三个子因

10、素，分别是工作独立性、工作内容的广度、知 识的广度。工作独立性（40%、4分）：根据岗位的上级关系性质将该岗 位工作时的独立程度分为以下 6个等级。1级分工明确，时刻受到控制（工人）；2级间歇性受控制（质检、销售员）；3级根据指令阶段性受控制（车间主任、主管）；4级按照阶段性目标工作（部门经理、项目经理、厂长）；5级按照原则工作，以效果控制（总监）；6级按照战略目标工作（COO CEO 。工作内容的广度（40%、4分）：根据该岗位工作的难易程度和涉及范围大小将工作内容广度分为 8个等级。1级重复的简单劳动（工人、后勤服务人员、搬运工）；2级从事某一方面的单项工作（司机、保安、仓管、质检、技术研

11、发等）；昭祐嶷昭爾业阿徉里宋朗亚強备珥於 升*砖陌佩玄土. 73"*stamunctir.ecu阿萨里尔网址:3级从事某一方面的几项工作（组长、文员、销售员等）；4级从事某一方面的管理工作（主管）；5级从事两个以上方面的管理工作（部门经理）；6级领导一个领域的工作（总监）；7级领导两个以上领域的工作（COO CFC）；8级全面负责所有工作（CEO ；说明：方面：指相同或不相同的基本业务单元，如培训、仓管；领域：指某个职能范围或部门，如战略管理、人力资源、财务、营销、研发等。知识的广度（20%、2分）：指岗位工作所需要的精通（含四级以上）的专业知识，主要包括以下几个方面的专业知识：1-

12、财务、2-营销、3-技术、4-制造、5-人力资源管理、6-战略管理、供应链管理 等（详见岗位任职资格）。岗位价值之“责任（权）范围”与子因素关系分值表内容广度（40%）独立性（40%）级别代码级别内容加分值级别代码级别内容加分值1级重复的简单劳动51级分工明确，时刻受到控 制52级从事某一方面的单项 工作102级间歇性受控制103级从事某一方面的几项 工作153级根据指令阶段性受控 制204级从事某一方面的管理 工作204级按照阶段性目标工作255级从事两个以上方面的 管理工作255级按照原则工作以效果 控制356级领导一个领域的工作306级按照战略目标工作407级领导两个以上领域的 工作35

13、8级全面负责所有工作40知识的广度（20%）财务、营销、技术、制造、人力 资源等加分 值每需要其中任意2个知识的岗 位5每需要其中任意3个知识的岗 位10每需要其中任意4个知识的岗 位15每需要其中任意5个知识的岗位204、监督（权重9%, 9分）监督指该岗位必须指导、培养人员从事专业工作与学习，并对其 工作学习情况进行管理、考核的责任。包括的子因素有人数、层级类 别、下属素质。人数（30%、分）：目前公司总人数约200人左右，人数等级分为5级，1级09人、2级1029人、3级3099人、4级100199人、5级200人以上。（应根据公司不同发展时期的实际情况进 行调整）层级类别（40%、分）

14、：指该岗位所在的岗位级别，根据岗位组织结构设计将层级类别分为 6级：6-CEO级、5-COO/CFO级、4-总 监级（包含总监级经理：人力资源部经理、财务部经理、审计部经理）、 3-经理级、2-主管级、1-班组级。下属专业素质（30%、分）：根据下属岗位人员的专业水平级 别分为2级。岗位价值之“监督”因素与子因素关系分值表层级类别（40%）人数（30%）级别代码级别内容加分 值级别代码级别内容加分 值1级9人以下71级班组级62级1029人122级主管级123级3099人173级经理级184级100199人224级总监级245级200人以上275级COO级30下属专业素质（30%）6级CEO级

15、36级别代码级别内容加分值1级咼级（咼级职称、博士）272级中级135、知识经验（权重9%, 9分）知识（40%,分）：指从事本岗位工作必须具备的基本学校教 育、其他进修等所获的知识，即国家承认的高中、中技、中专、大专、 本科、研究生等学历证明的知识水平。经验（60%，分）：指从事本岗位工作必须具备的在专业工作 实践中积累所获得的知识，该经验知识分为职务经验（从事过与本岗 位职责要求相同的工作年限）和行业经验（从事过与本公司同行业的 工作年限）2个子因素，并根据经验的时间长短分为 4个等级。岗位价值之“知识经验”因素与子因素关系分值表经验（60%）行业经验（40%）职务经验（60%）级别代码级

16、别内容加分 值级别代码级别内容加分 值1级1年以内51级1年以内62级12年82级12年123级23年153级23年194级34年194级34年265级4年以上225级4年以上32知识（40%）级别代码级别内容加分 值级别代码级别内容加分 值1级中专以下，初中以上93级本科以上252级大专以上154级研究生以上366、沟通（权重6%, 6分）沟通是信息的传达和理解的过程， 也是情感交流的过程，要通过 使用一定的沟通技巧、沟通频率和内外条件因素（与内外部沟通）， 进行思想情感交流或对问题解决凡是的探讨， 从而更好地达到工作目 标。所以沟通的子因素因此划分为三个：沟通频率、沟通技巧、内外 因素（与

17、内外部沟通）。昭祐嶷昭爾业阿徉里宋朗亚強备轻*碎甘软裁炯牝吁曲卿母母 ®tAJ&,毎生咲<C1II?J<坯"4*珥於 升*砖陌佩玄土. 73"*stamunctir.ecu阿萨里尔网址：沟通频率（30%、分）：1级较少：工作职责明确，基本根据标准、制度工作，工作中 与其他岗位人员交流较少。例如保安、司机、生产工人等。2级经常：工作中所面临的变化较多，经常与其他岗位交流。 例如计划调度员、招聘考核主管等。3级频繁：工作内容和工作效果主要需要多次与其他岗位交流 才能完成。例如人力资源部经理、厂长、营销中心总监、物控信息总 监等。沟通技巧（40%、分

18、）：根据沟通中的语言表达能力，思维逻 辑、理解能力、交流亲和力、反应敏捷度等各项技能运用的表现效果 程度，将技巧分为3个等级，1-普通级、2-中级、3-高级。1普通级：能够就工作事项与他人进行较清晰的思想交流，能 够在书面沟通时抓住重点，让别人易于理解。2中级：能够进行较为深入的交流，沟通技巧较高，具有较强 的说服力和影响力，书面沟通时文法规范，表达清晰。3高级：沟通时有较强的个人魅力，影响力极强，书面沟通时 有很强的感召力。内外因素（与内外部沟通）（30%、分）：根据沟通范围及对 象分为4个等级，1级-部门内部沟通、2级-部门间沟通、3级-作为 客户沟通、4级-与客户（公共关系）沟通。岗位价

19、值之“沟通”与子因素关系分值表沟通频率（30%）沟通技巧（40%）级别代码级别内容加分 值级别代码级别内容加分 值1级较少61级普通级102级经常122级中级203级频繁183级高级30内外因素（30%）沟通范围（对象）加分 值部门内部沟通，本部门各岗位人 员3部门间沟通，其他部门各岗位人 员6作为客户沟通，与供应商相关外 部关系9作为商家沟通，与客户或外部公 共关系127、环境风险（权重5%, 5分）环境风险指本岗位所处环境中对人员的有害、 无害影响和潜在危 险程度以及工作场所接触有害环境的机率，包括环境条件和工作风险 2个主要因素。环境条件分值=环境条件x权重+工作风险x权重。环境条件（50%、分）：是指包括生理（不同强度的体力、脑 力劳动等）和自然（户内外高温、严寒、噪音及恶劣气候、其他作业 或施工现场接触有毒物质、不同程度危险性设备、科学实验的操作、 外地陌生环境等）两方面条件因素的总称。生理条件划分为以下3个等级：1级较好：简单轻度体力劳动或无难度脑力劳动，如司机、文员、后勤服务员等；2级正常：经常性中度的体力劳动或一般难度、深度的脑力劳 动，如生产工人、车间主任、经理、总监等。3级较差：经常性高度的体力劳动（包括可能会影响身心健康的劳动），需要脑力高度投入并运行发挥的劳动， 如工程师、搬运工、COO CFO CEO等。自然环境