最新编制EPC项目管理重点与难点分析及建议

1、项目管理重点与难点分析及建议目 录一、项目管理重点1、设计管理要点2、采购管理要点3、施工管理要点4、试运行管理要点二、项目管理难点1、资金周转困难2、劳动力调动困难3、劳务工资不确定困难4、项目核算工作滞后困难5、项目人员素质教育困难6、项目成本超支困难三、对策及建议1、合理安排资金，努力提高资金使用效率2、加强劳务管理，积极扩大劳务队伍规模3、加强班子建设，培养复合人才队伍4、狠抓预算、结算，做到全员管理、全过程控制5、完善成本控制制度项目管理重点与难点分析及建议一、项目管理重点1、设计管理要点(1)本工程总承包项目的设计由具备相应设计资质和能力的设计 公司承担。(2)设计应遵循国家有关的

2、法律法规和强制性标准， 并满足合同 规定的技术性能、质量标准和工程的可施工性、可操作性及可维修性的要求。(3)设计管理由设计经理负责，并适时组建项目设计组。在项目 实施过程中，设计经理应接受项目经理和设计管理部门的双重领导。(4)工程总承包项目的设计应将采购纳入设计程序。(5)设计计划在项目初始阶段由设计经理负责组织编制，经 公 司有关职能部门评审后，由专业总工程师批准实施。(6)设计计划应满足合同约定的质量目标与要求、 相关的质量规 定和标准，同时应满足公司的三标一体化管理体系的要求。(7)设计计划应明确项目费用控制指标、 设计人工时指标和限额 设计指标，并建立项目设计执行效果测量基准。(8

3、)设计进度计划应符合项目总进度计划的要求， 并应充分考虑 与工程采购、施工、运行的进度协调，还应考虑设计工作的内部逻辑 关系及资源分配、外部约束条件等。(9)设计组应严格执行已批准的勘察、设计计划，满足计划控制目标的要求(10)设计经理应组织对全部设计基础数据和资料进行检查和验 证，经业主方确认后，由项目经理批准发表。(11)设计组应建立设计协调程序，并按公司有关专业之间互提 条件的规定，协调和控制各专业之间的接口关系。(12)建立设计评审程序，并按计划进行设计评审，保持评审记 录。设计详审必须讨论各专业设计优化工作。(13)设计工作应按设计计划与采购、施工等进行有序的衔接并 处理好接口关系。

4、设计组应负责提供请购文件；在采购过程中进行技 术评审和质量检验；进行可施工性分析并满足其要求。(14)编制施工图设计文件，应当满足设备材料采购、非标准设 备制作和施工以及试运行的需要。(15)建立并严格控制勘察、设计变更程序。根据项目需要或业 主方的要求，组织相关人员按规定程序处理设计变更。(16)设计选用的设备材料，应在设计文件中注明其型号、规格、性能、数量等，其质量要求必须符合现行标准的有关规定。(17)在施工前，应进行设计交底，说明设计意图，解释设计文 件，明确设计要求。(18)根据合同约定，提供试运行及质保期阶段的技术支持和服 务。完成施工图设计并完成施工图审查工作后，应编制工程量清单

5、计 价报管理公司审查，管理公司初步审查通过经管理委员会批准同意后 报政府投资项目评审中心评审，形成财政评审价。经财政评审价(含 暂列金)的价格若高于本次施工招标控制价的，则应在不降低标准和 改变方案的前提下10日历天内无条件完成优化设计后，再次编制工程 量清单计价报管理公司审查，确保重新报审的金额在直至在本次施工 招标控制价的。2、采购管理要点采购管理工作对整个工程的工期、质量和成本都有直接影响。而 采购形式的多样、采购责任的众多以及采购业务接触面广、工作地点 多等特点，更增加了采购管理工作的难度。(1)项目采购人工时的预算和考核1准备期在项目初始阶段，未形成完整的计划订单之前，项目采购计划员

6、 应根据以往项目的基础数据，编制项目人工时估算版并报项目采购经 理审核。2估算当项目计划订单初步形成后，采购计划员按照采购人工时定额计 算出各订单的计划人工时数，分类汇总形成完整的项目采购人工时进 度计划表，上报采购经理审核。3校准预算采购经理对项目采购人工时进度计划表进行检查后，上报项目执 行中心审批，批准后作为正式的项目人工时进度计划执行。4对项目采购人员进行考评通过按阶段对项目采购组的工作质量、进展情况、人工效率进行 量化考评，可以对项目采购组的管理及绩效给出评价意见，作为奖惩 及今后任务分配的主要依据之一。(2)资源供应商的管理基于长期的降低采购成本的理念出发，在项目的采购管理中应该贯

7、穿一个 供应商管理”的思想，即把对供应商的管理纳入项目采购管理的一个部分。这样既可通过长期的合作来获得可靠的货源供应和质量保证，又可在时间长短和购买批量上获得采购价格的优势，对降低 项目采购中的成本，并提高采购效率有很大的好处。有以下几点值得 注息：1与供应商建立直接的战略伙伴关系对于采购方来说，一旦确定了可以长期合作的供应商，应该与供应商建立直接的战略伙伴关系。双方本着 利益共享、风险共担”的原 则，建立一种双赢的合作关系，使采购方在长期的合作中获得货源上 的保证和成本上的优势，也使供应商拥有长期稳定的大客户，以保证其产出规模的稳定性。这种战略伙伴关系的确立，能给采购管理带来 长期而有效的成

8、本控制利益。在采购技术和业务可以实现多项目的集成采购的情况下，可将多 项目的框架协议分类五种模式：战略性物资、完全竞争性产品、资源 有限的产品、非标设备、与公司已有长期联营协议的供应商。2供应商行为的绩效管理对供应商以往合作过程中的行为进行绩效管理，以评价供应商的 优劣。在项目的执行过程中，要建立不良记录、动态考核。比如建立 供应商绩效管理的信息系统，对供应商进行评级；建立量化的供应商 行为绩效指标等等。并利用绩效管理的结果衡量与供应商的后续合作, 增大或减少供应份额、延长或缩短合作时间等，对供应商以激励和奖 惩。这样能促使供应商持续改善供货行为，保证优质及时的供货，逐 渐形成公司采购的供应商

9、名录，从而有效提高工作效率，降低项目采 购总成本。3合理选择供应商供应商的选择是项目采购管理的重要部分，也是其核心问题。项 目采购时应该本着 公平竞争”的原则，给所有符合条件的供应商提供 均等的机会，除按公司的原则外，还应注重厂商的供货能力、业绩， 对于关键设备材料不承诺最低价中标、适时地制订报价脱标规则，一 方面体现市场经济的规则，另一方面也能对采购成本有所控制，提高 项目实施的质量。在供应商的选择方面，有如下两个问题值得关注。选择供应商的数量。供应商数量的选择问题，实际上也就是供应 商份额的分担问题。从采购方来说，只向一家询价厂家发询价会增加 项目资源供应的风险，也不利于对供应商进行压价，缺乏采购成本控 制的力度。而从供应商来说，批量供货由于数量上的优势，可以给采 购方以商业折扣，减少