如何应付低价竞争

1、如何应付低价竞争我们公司生产 EVAEVA 儿童智力玩具。目前，该类玩具的国内市场竞争异常激烈。许多厂家为 了以低价占领市场，不惜降低产品质量来降低成本。这基本上应属短期行为。面对同行的如此措施，请教：我公司该如何应付？回答：同行业企业之间的价格互动关系(priceprice dynamics;)dynamics;)是一个很大的课题。怎样应付同行的低价竞争比较有利，取决于诸如行业结构( IndustryIndustry Structure)Structure) 产能利用率(CapacityCapacityUtilizationUtilization ) )、成本构成(CostCost Stru

2、cture)Structure) 产品特性、消费心理等一系列内外因素。一般来说，贵公司可以从下列三层面来考虑应对问题：短期的技术层面(CompetitiveCompetitiveTactics)Tactics)、中期的业务策略层面(BusinessBusiness StrategyStrategy、和长期的战略层面(CorporateCorporate Strategy)Strategy)。从技术层面来看，同行降价(或以低价进入市场)，贵公司是否也要跟着降价，取决于贵 公司的价格弹性。如果贵公司产品的价格弹性很大，降价之后新增销量的利润足以弥补由于毛利率下降所带来的利润损失，那么，降价在技术层

3、面上，是可行的。要注意的是，由于短 期内各种生产要素的价格都是固定的，降价在成本结构中引起的变化主要体现为利润率下 降，因此，利润下降的幅度会大大超过价格下降的幅度。例如，假定贵公司的毛利率为30%,30%,降价 10%10%意味着毛利率降低 3%3% (从 30%30%降到 20%20% )。与此相应的是，销量必须上升50%50%以上，才能弥补降价 10%10%所带来的利润损失。根据国家著名咨询公司麦肯锡MckinseyMckinsey 的一项调查，对美国标准普尔(StandardStandard andand poolspools 10001000 家大企业的分析得出，每降价一个百分点 所

4、导致的利润率下降在 7.1%7.1%到 8.1%8.1%之间。因此，除非一个企业的成本结构与竞争者相比具 有重大优势，以降价对降价不是一种好办法。如果不以低价回应低价，企业应该怎么办？这就牵涉到企业的中期业务策略中产品的市 场定位问题。在给定的产品市场，贵公司应当考虑选择什么样的基本竞争策略：究竟是以价格取胜，还是着重在产品的质量、性能、服务方面竞争？根据麦肯锡公司对美国消费者的调查，以价格作为主要选购标准的顾客约占25%25%。对其余 75%75%的消费者来说，价格只是众多考虑因素之一。加拿大多伦多全球邮报在面临同业以低价竞争的情况下，采取了增加版面， 提高稿件质量，然后相应提高价格的做法，

5、不但保住了自己的基本市场份额，而且提高了报纸的形象，结果使读者得到了一份更好的报纸，报社得到了更高的利润。这里的关键是要引导市场把注意力集中到价值”(value)(value)上来，而不要只盯着价格(price)price)。建议贵公司对自己的目标市场顾客作个分类分析，然后决定自己的市场定位和基本竞争 策略(价格竞争或非价格竞争)。以中国市场之大，以中国父母对子女的期望之深，贵公司 一定可以找到愿意购买高质量玩具的目标顾客群。最后，从战略层面看，如果贵公司的成本结构和资源组合在玩具行业无长期优势，那就 该考虑撤出这一行业。问：面对众多国际名牌相机的冲击如何扩大本厂相机的影响力？答：与国际名牌竞

6、争，意味着与国际最先进水平竞争。因此，您所提的提高本企业产品影响力的问题，也就是如何尽快缩小与世界最先进水平的差距问提。很显然，这种赶超应当从尽可能高的起点出发， 尽可能多地学习、吸收现有国际品牌的优点；同时，又要在学习的基础上走出自己的道路， 从而最终在世界市场上赢得自己的一席之地。因此，这里的一个关键问题，是如何构架贵公司(或广而言之，发展中国家的民族企业)与生产国际名牌的跨国公司 之间的关系问题。从这一角度来看，发展中国家的企业面对的无非是三种可能：一是走自己独立发展的道路，创自己的“民族名牌”、“民族冠军”；二是走依附发展的道路，成为跨国公司在中国的分公 司、子公司；三是既合作又竞争，

7、发展战略伙伴关系。三种道路孰优孰劣取决于全球经济分 工的大趋势，各行业内在的竞争特性，以及跨国公司、民族政府和地方企业三者之间的利益 和政策的互动关系， 很难一概而论。中国科技百强企业的排头兵，联想集团在计算机行业的成长经验，很值得我们借鉴。联想集团在其发展过程中，采取了与跨国公司又合作又竞争的方式，与计算机行业的跨 国公司建立了多种多样的合资、合作伙伴关系，但又同时保持了自身在战略上的独立。在赶超学习策略上，联想走的是扎扎实实，先易后难的“贸一工一技”道路。在个人电脑行业， 联想把第一步的学习重点放在行销代理上（贸），通过为跨国公司代理销售国际名牌的办法，学习计算机的流通、销售 和经营管理；

8、这既发挥了联想集团作为名族企业，了解市场和顾 客的长处，又弥补了发展中国家企业由于长期在“卖方市场”经营因而在营销上形成的 “先天不足”。然后，在发展了强大的营销网络，有了与跨国公司进一步合作的互利筹码之后， 进入计算机的生产领域（工），自行设计计算机主板，根据中国特点专门生产功能型的家庭 电脑，成为中国电脑行业的第一号企业，占领了中国家庭电脑市场份额的60%,60%,并成为世界计算机主板的主要生产厂商，这里，联想发挥的是中国企业中层技术人员资源丰富，生产组织能力面冲突。这是因为高新产品的开发需要大量的资金，大批高级技术人才，高度发达的市场和第一流的信息环境，而中国目前还不具备这些条件。一般来

9、说，发展中国家企业与跨国公司竞争都要走过一个从引进技术、借鉴学习、改 进管理开始，然后在市场的边缘地带， 开拓适应发展中国家需要、对跨国公司却相对次要的产品，逐步提高自己的竞争能力， 最后在进入市场的核心部分与跨国公司一争雌雄的逐步成 长逐步发展的长期过程。联想的成功也证明了这一点。当然，照相机行业与计算机行业并不 完全一样，但是联想的这种与跨国公司既合作又竞争，扎扎实实学习世界先进， 扬长补短逐步提高的做法，对贵公司应当是不无启发的。问：请问人才的具体解释，我应该从那几方面来衡量自己的能力，从而最快的弥补自 己的不足，使自己现有的知识既均衡又有突出。答：人才的标准可以从内在、外在两方面来看。

10、作为有专门技能的人，人才的能力专 长有一定的外在标准，这是比较容易衡量的；但是这种能力组合是否“既均衡又有所突出”： 却同时是一个内在标准问题。也就是职业选择、 发展目标选择问题。 选择个人的发展方向之所以困难，不仅仅是因为各种职业选择的未来结果难以预料，也因为大多数人无法预知自己的人生偏好和内在潜能。学医出身的周树人最后成了作家鲁迅，好莱坞的三流演员里根最后却成了美国的杰出总统，就是在人才发展上的这种高度不确定性的明证。大体上来说，“尽快弥补自己的不足” 一事，难的不是因为没有标准，而在于不知应 当选用那套标准。各行各业的人才，不论是医生、律师、经理、还是艺术家、哲学家、政治家、其技能 标准

11、都是大体清楚的。对于每个希望成材的人来说， 难的往往是不知自己究竟更适合哪一行， 做什么才能达到最大的自我实现。因此，在制订成才计划时， 大约要做三件事。 一是对自己作一个尽可能客观的自我评 价；二是根据第一步自我分析的结果和社会需要，制订个人的长远发展目标；第三，制订分阶段的具体行动计划， 逐步实现个人发展的长远计划。由于客观的自我评价相当困难，应当尽可能多地争取上司、同僚、友人的帮助，也可借助各种经过科学鉴定的心理分析工具，例 如，MYERS-BRIGGSMYERS-BRIGGS TYPETYPE INDICATORINDICATOR 。如果能够找到一个既了解自己，又具有专业特长和辅导能力的人作为自己的教练、向导(coach(coach andand mentor)mentor)则最好。在制订长远发展目标时，既要考虑事业发展 (career)(career)、也要考虑一个人的全面发展 (personal(personal neecD,neecD,诸如家庭、爱好、 闲暇、精神生活等等。在制订具体行动计划