人力资源管理—招聘论文

1、关于企业如何成功招聘优秀人才的研究摘要：世界在变，时代在变，经济在变，不变的只有“人才致胜”的 竞争法则。在知识经济条件下，企业的竞争，就其本质而言是人才的 竞争。得人才者昌，失人才者亡。一句话，企业是人才撑起来的，人 才对于组织成功的作用无论怎么强调都不过分。因此，优秀人才的选 聘是一个企业发展的关键。正如玫琳凯所说，“优秀的员工是企业最重要的资产， 招聘到优秀人才， 并留住他们， 是一个优秀公司的标 志。 ”在竞争日益激烈的 2121 世纪，企业核心竞争力越来越表现为对作 为第一资本的人才的培育、拥有和运用能力。人才是推动企业健康发 展的力量源泉，无论从宏观角度，还是从微观角度来看，人才是

2、企业 发展的决定性因素。因此只有拥有了充足的人才，企业才能实现跨越 式的发展。人才是关系企业生死存亡的事情。比尔盖茨曾经说过，如 果可以让我带走微软的研究团队， 我可以重新创造另外一个微软。 所 以很多企业为了争夺优秀人才正在“明争暗斗”，这种较量不仅仅发 生在公开职场，更多的则悄悄地在暗中进行着。中国企业也不可避免 地面临这种对人才的激烈竞争。 但对人才的竞争，并不是把人才抢来 就可以了。一、企业人才招聘的现状在过去的十年里，招聘行业是一个非常浮躁的行业。大家都在抢 人，很多企业没有人才招聘的战略规划，没有人才培养的耐心，把人 抢来就好了，给你猎头费、广告费，泡沫时代的浮躁心态造成供应商 的

3、心态同样浮躁。随着我国各行各业的快速发展和市场竞争的日益激 烈，企业对技术专业人才需求越来越大， 在目前大学毕业生就业形势 严峻，年年看涨，大多提前半年就已经与企业签订了合同。但是进入 企业后不久，不少大学毕业生却选择了离开跳槽。二、人才流失原因分析1 1 大学毕业生白身的因素如对企业的期望值过高，浮躁等2 2 企业的原因如工作氛围、生活环境、企业文化、发展远景、收 入待遇、员工的职业生涯设计等等诸多方面都存在一定的问题，无法吸引和留住优秀的人才最近引起社会普遍关心和讨论的富士康员工频繁跳楼事件反映 出富士康出现了一种招聘员工容易， 留住员工难的现象，这对于一个 企业无疑是一种巨大的损失。因此

4、，企业要做的不再仅仅是针对个案 进行管理，而必须上升到组织战略的高度，充分认识到人才流失对企 业经营的巨大风险，一定要留住优秀的人才，这样才可以说是为企业 成功的招聘了一个优秀的人才。3 3 我个人认为，人才流失源于招聘不得法，一次成功的招聘既要 选对人，还要用好人，更要留住人。A A 岗位要求笼统，没有必要的岗位分析我们在招聘网站上经常看到一些企业在发布职位时，岗位要求笼 统，应聘者看不懂企业究竟想要什么能力的人， 使得招聘单位在无形 中错失了优秀的员工。岗位分析是企业招聘前最基本的准备工作， 人资主管应该与相关 岗位的负责人进行沟通，进行岗位分析，只有企业各个岗位的工作职 责、工作环境、任

5、职资格、岗位性质等都被确定后，应聘者才能根据 白身能力决定是否投递简历，这样才能确保企业能够招募到优秀的人 才。勿庸讳言， 如今我国企业 ITIT 人才招聘的成功率仍然较低， 可以 说平均不到 30%30%也就是说，招 1010 个人，在一年内就会流失 6 6 个人, 或者是被炒，或者是主动离职，还有一个在观望。这令企业 CIOCIO 们苦 恼不已。尤其是随着企业对 ITIT 主管、工程师的需求越来越大，在很 多情况下需要从市场上招聘高级 ITIT 经营管理人才，要在短时间内准 确预测、评估候选人的胜任目标岗位的能力，并让他们安心工作，就 更让 CIOCIO 一筹莫展。人才招聘成功率之所以低、

6、不如意，原因其实很 多：有的是因为企业主管们不把招聘当成一门科学，天真地认为白己具有识人选人的能力，非常相信白己的感觉和经验，凭感觉招聘、面 试的现象大量存在；有的是因为招聘流程不合理、不专业，没有采用 科学的招聘标准流程；有的是将面试手段简单化，采用出同一套标准、 多人同时面试等手段，千篇一律往所有职位、所有候选者身上套；有 的则因太忙或急功近利，不尊重应聘人员等。这些以致使招聘一次次 地走入误区，企业一次次地与优秀的人才失之交臂， 甚至一次次地彼 此伤害。可以说，国内许多企业目前的招聘面试没有结构，没有既定 的流程，也没有既定的考察要素和方向，双方可能会因此败兴而归。 如今经济知识时代，人

7、力资源是流动的资源，人才市场是开放的市场， 人才是推动经济增长的关键要素，是企业的核心资本，人才的流失是 企业核心资本的流失，必然影响到企业的生存与发展。因此,人才问题 是企业的核心问题，而人才流失问题更是关乎企业存亡的大问题。在 现代企业经营理论中，有个著名的“二八定律”，即人才对企业贡献 而言，常常是 2020 啷人做出了 8080 啷企业效益。显而易见，这“ 20%20% 就是企业的骨干与核心。因此，企业之间的竞争，很大程度上取决于 企业是否拥有、用好和留住核心高级人才。企业要正确对待人才，必 须把人才提高到战略资源的高度上来重视， 人力资源是各个战略资源 的核心。人才用中国俗话讲就是对

8、企业有用的人。世界银行总裁罗 伯麦玛南认为：一个企业或一个系统内部，人才占第一要素。因为 靠才艺、资源致富的约需几百年的时间，而靠人才、智慧致富的，则 只需十几年或几十年的时间。曾经有人问松下幸之助：“你们公司生 产的是什么？ ”他回答：“我们公司生产产品，但首先生产、制造的 是人。”由此可见人才的重要性。作为企业来讲，他对人才的认识高 度决定了一个企业发展的高度，因此许多企业已经把人才储备和应用 放在战略高度来进行。市场竞争越来越激烈，人才流动越来越频繁，这使得组织的员工 招聘必须基于战略眼光，从组织的长远发展角度看问题；同时，应聘 者也具有更为丰富的应聘经验和技巧。 如何有效地把好选才关，

9、科学 合理地按照组织发展的需要招募到合适的人才， 已非传统的招聘业务 职能所能解决的问题。管理流程的规范、专业技术的运用和信息化手 段的辅助，已成为提高招聘准确性和效率的必要条件。招聘，首先必 须坚持一条原则，那就是“以优秀吸引优秀人才”。 因为招聘者代表 公司形象和素质。所谓“英雄识英雄”，只有优秀的招聘者才更有发 现优秀人才的眼光，而优秀人才也是通过优秀招聘者所展示的形象和 素质而心生对公司的认可和向往。因此，要发现和获得优秀的人才， 公司必须重视人力资源职务。挑选忠诚者和优秀者担任，并尽可能让 多数经理经历人力资源管理方面的职务。 另外，作为一名公司的老总必须明白，优秀员工是训练得到的，

10、而不是单纯依靠招聘。这就是“以 优秀锻造优秀员工”。训练的原则是一定要由一位资深经理来统筹人 才的招聘和训练，同时要由优秀人才来担任教官，避免训练不当而给 公司造成损失。正如人们常说的“你必须白己做的到，才能教导别 人”。将公司的业务精英训练成为优秀教官， 并将教官职位提高到与 其他业务经理同等重要的地位。 心理学研究表明，人的个性特征与行 为方式之间具有某种联系，与任职的岗位之间也有一定的关联度。 这 种关联度的高低，是衡量员工个性与岗位特性是否匹配的关键。 匹配 关系如果很紧密，员工就会全身心地投入到本职工作中去， 较好地发 挥企业所需求的聪明才智。反之，员工即使能做这份工作，也不会全 身

11、心地投入。所以，我们在招聘人才的时候，就要去了解和掌握应聘 者的个人兴趣爱好、人际风格等个性特征。人才是企业发展的源动力， 因此人资主管在招聘时要把握流程中的每个细节， 这样才能将人才为 我所用，让企业和员工能够共同发展，最终实现双赢。招聘是企业预 警系统中重要的一环，成功的招聘会使企业的人才流动率大大降低。招聘不是一件随意的事，它直接关系到企业的生存和发展。招聘的核 心是德与能。在招聘过程中，应聘者往往会夸大白己的实际能力，隐 藏缺陷，如果对应聘者的“德与能”把握不准，就会招过来一些不能 满足公司需要的人员。任何一个员工的离职，对企业都是一个不可忽 视的损失，其离职成本=历史成本+机会成本+

12、敬业成本，因此最理想 的人才应是“德”、“能”兼备。这样招聘到的员工才能是人-职匹配的优秀人才。优秀的企业文化能够更好的吸引人才，而且能做到“人 尽其才、才尽其用”。现代社会真正意义上的人才更注重的是白己的 成长性及白己的发展空间是否与企业经营理念紧密相关，即对企业有认同感，而不是报酬、福利或其他因素。现在许多国有企业已经意识 到人才的报酬问题，也提出了高薪聘请高素质人才的要求， 这固然很 好，但除了报酬之外，更重要的是要靠事业留人，靠激励留人，靠感 情留人。所以，企业要想吸引人才，留住人才，就必须深化企业改革， 改变以往不科学的人才理念，建立健全科学规范的选人、用人、育人 和留人机制，积极构建优秀员工事业发展的空间和平台，建立市场经济条件下的企业核心文化，尊重人才、重视人才。成功的招聘，可以使更多的人了解本单位，并且帮助他们决定是 否来这个单位工作。通过招聘录用，单位可以扩大知名度；而有效的 招聘录用则可获得优秀的人员，有效地提高单位人力资源的素质，为 单位的发展打下了良好的基础；