业务流程重组BPR概念及其原理

1、企业管理现代化是现代管理思想、现代化组织管理方法和手 段的结合体。ERPERP 这种反映现代管理思想的软件系统的实 施，必然要求有相应的管理组织和方法与之相适应。因此， ERPERP 与业务流程重组的结合是必然趋势。流程重组的类型19901990 年，美国 MITMIT 的 HammerHammer 教授首先提出业务流程重组(Business(Business ProcessProcess ReengineeringReengineering , , BPRBPR ) )的 概念。但HammerHammer 在业务流程重组的方法中并没有为企业提供一种 基本范例。不同行业、不同性质的企业，流程重

2、组的形式不 可能完全相同。企业可根据竞争策略、业务处理的基本特征 和所采用的信息技术的水平来选择实施不同类型的BPRBPR。根据流程范围和重组特征，可将 BPRBPR 分为以下三类：1.1.功能内的 BPRBPR通常是指对职能内部的流程进行重组。在旧体制下，各职能 管理机构重叠、中间层次多，而这些中间管理层一般只执行 一些非创造性的统计、汇总、填表等工作，计算机完全可以 取代这些业务而将中间层取消，使每项职能从头至尾只有一个职能机构管理，做到机构不重叠、业务不重复。例如物资管理由分层管理改为集中管理， 取消二级仓库；财务核算系统 将原始数据输入计算机，全部核算工作由计算机完成，变多 级核算为一

3、级核算等。宝钢实行的纵向结构集中管理就是功能内BPRBPR 的一种体现。按纵向划分，宝钢有总厂、二级厂、分厂、车间、作业区五 个层次。在 19901990 年底的深化改革中，宝钢将专业管理集中 到总厂，二级厂及以下层次取消全部职能机构，使职能机构 扁平化，做到集中决策、统一经营，增强了企业的应变能力。2.2.功能间的 BPRBPR是指在企业范围内，跨越多个职能部门边界的业务流程重 组。例如北京第一机床厂进行的新产品开发机构重组， 以开 发某一新产品为目标，组织集设计、工艺、生产、供应、检 验人员为一体的承包组，打破部门的界限，实行团队管理， 以及将设计、工艺、生产制造并行交叉的作业管理等。这种

4、 组织结构灵活机动，适应性强，将各部门人员组织在一起， 使许多工作可平行处理，从而可大幅度地缩短新产品的开发周期。乂如宝钢的管理体制在横向组织结构方面实行一贯管理的 原则。所谓一贯管理，就是在横向组织方面适当简化专业分 工，实行结构综合化。凡是能由一个部门或一个人管理的业 务，就不设多个部门或多个人去管 ；在管理方式上实现各种物 流、业务流自始至终连贯起来的全过程管理，克服传统管理 中存在的机构设置分工过细及业务分段管理的情况。3.3.组织间的 BPRBPR这是指发生在两个以上企业之间的业务重组，如通用汽车公 司（GMGM ）与 SATURNSATURN 轿车配件供应商之间的购销协作关系 就是

5、企业间 BPRBPR 的典型例子。GMGM 公司采用共享数据库、 EDIEDI 等信息技术，将公司的经营活动与配件供应商的经营活 动连接起来。配件供应商通过GMGM 的数据库了解其生产进度，拟定自己的生产计划、采购计划和发货计划，同时通过 计算机将发货信息传给 GMGM 公司。GMGM 的收货员在扫描条形 码确认收到货物的同时，通过 EDIEDI 自动向供应商付款。这样，使 GMGM 与其零部件供应商的运转像一个公司似的，实现了对整个供应链的有效管理，缩短了生产周期、销售周期和定货 周期，减少了非生产性成本，简化了工作流程。这类BPRBPR是目前业务流程重组的最高层次，也是重组的最终目标。由以

6、上三种类型的业务流程重组可以看出，各种重组过程都需要数据库、计算机网络等信息技术的支持。ERPERP 的核心管理思想是实现对整个供应链的有效管理，与ERPERP 相适应而 发展起来的组织间的 BPRBPR 创造了全部 BPRBPR 的概念，是全球 经济一体化和InternetInternet 广泛应用环境下的 BPRBPR 模式。流程重组的原则BPRBPR 是对现行业务运行方式的再思考和再设计，应遵循以下基本原则：1.1. 以企业目标为导向调整组织结构在传统管理模式下，劳动分工使各部门具有特定的职能，同 一时间只能由一个部门完成某项业务的一部分。而BPRBPR 打破了职能部门的界限， 由一个人

7、或一个工作组来完成业务的 所有步骤。随着市场竞争的加剧，企业需要通过重组为顾客 提供更好的服务，并将BPRBPR 作为发展业务和拓宽市场的机会。2.2. 让执行工作者有决策的权力在 ERPERP 系统的支持下，让执行者有工作上所需的决策权， 可消除信息传输过程中的延时和误差，并对执行者有激励作 用。3.3. 取得高层领导的参与和支持高层领导持续性的参与和明确的支持能明显提高BPRBPR 成功的概率。因为 BPRBPR 是一项跨功能的工程，是改变企业模式 和人的思维方式的变革，必然对员工和他们的工作产生较大 影响。特别是 BPRBPR 常常伴随着权力和利益的转移，有时会 引起一些人，尤其是中层领

8、导的抵制，如果没有高层管理者 的明确支持，则很难推行。4.4. 选择适当的流程进行重组在一般情况下，企业有许多不同的业务部门，一次性重组所有业务会导致其超出企业的承受能力。所以，在实施 BPRBPR 之前，要选择好重组的对象。应该选择那些可能获得阶段性 收益或者是对实现企业战略目标有重要影响的关键流程作 为重组对象，使企业尽早地看到成果，在企业中营造乐观、积极参与变革的气氛，减少人们的恐惧心理，以促进BPRBPR在企业中的推广。5.5. 建立通畅的交流渠道从企业决定实施 BPRBPR 开始， 企业管理层与职工之间就要不 断进行交流。要向职工宣传 BPRBPR 带来的机会，如实说明 BPRBPR

9、 对组织机构和工作方式的影响，特别是对他们自身岗位的影响及企业所采取的相应解决措施，尽虽取得职工的理解与支 持。如果隐瞒可能存在的威胁，有可能引起企业内部动荡不安，从而使可能的威胁成为现实BPRBPR 思想是一种着眼于长远和全局，突出发展与合作的变革理念。归纳起来有如下原则：*组织结构应该以产出为中心，而不是以任务为中心。这条 原则是说应该由一个人或一个小组来完成流程中的所有步 骤。围绕目标或产出而不是单个任务来设计人员的工作。*让那些需要得到流程产出的人自己执行流程。 过去由于专 业化精密分工，企业的各个专业化部门只做一项工作，同时 乂是其它部门的顾客。例如会计部就只做会计工作，如果该 部门

10、需要一些新铅笔就只能求助于采购部，于是采购部需要寻找供货商，讨价还价，发出订单，验收货物然后付款，最 后会计部才能得到所需的铅笔。这一流程的确能完成工作， 并且对于采购贵重货物的确能显示出专业化采购优势，但是 对于铅笔这类廉价的非战略性物品，这一流程就显得笨拙而缓慢了， 并且往往用以采购的各项间接费用竟会超过所购产 品的成本。现在有了信息系统，一切变得容易了。通过数据库和专家系统，会计部可以在保持专业化采购所具优势的条件下，自己 作出采购计划。当与流程关系最密切的人自己可以完成流程时，大大消除了原有各工作组之间的摩擦，从而减少了管理费用，但是这并 不意味着要取消所有的专业部门的专业职能， 例如

11、对于企业 主要设备和原材料，还是需要由采购部门来专门完成的。具 体如何安排，还是要以全局最优为标准的。*将信息处理工作纳入产生这些信息的实际工作中去。 过去 大部分企业都建立了这样一些部门，它们的工作仅仅是收集和处理其它部门产生的信息。这种安排反映了一种旧思想，即认为低层组织的员工没有能力处理自己产生的信息。而今 伴随着 I IT T的运用和员工素质的提高，信息处理工作完全可 以由低层组织的员工自己完成。福特公司就是个很好的例子。在旧流程中，验收部门虽然产 生了关于货物到达的信息，但却无权处理它，而需将验收报 告交至应付款部门。在新流程下，由于福特公司采用了新的 计算机系统，实现了信息的收集、

12、储存和分享，使得验收部门自己就能够独立完成产生信息和处理信息的任务，极大地提高了流程效率， 使得精简 75%75%员工的目标成为可能。*将各地分散的资源视为一体。 集权和分权的矛盾是长期困 扰企业的问题。集权的优势在于规模效益，而缺点是缺乏灵 活性。分权，即将人、设备、资金等资源分散开来，能够满 足更大范围的服务，但却随之带来冗员，官僚主义和丧失规 模效益的后果。有了数据库，远程通信网络以及标准处理系 统，人们不再为鱼和熊掌不可兼得而伤透脑筋，企业完全 可以在保持灵活服务的同时， 获得规模效益。 总公司与各制 造单位使用一个共同的采购软件系统，各部门依然是订自己 的货，但必须使用标准采购系统。

13、总部据此掌握全公司的需 求状况，并派出采购部与供应商谈判，签订总合同。在执行 合同时，各单位根据数据库，向供应商发出各自订单。*将并行工作联系起来，而不是仅仅联系他们的产出。存在 着两种形式的并行，一种是各独立单位从事相同的工作 ；另一 种是各独立单位从事不同的工作，而这些工作最终必须组合 到一起。新广品的开发就属于后一种的典型。并彳了的好处在 于将研究开发工作分割成一个个任务，同时进行，可以缩短 开发周期。但是传统的并行流程缺乏各部门间的协作，因此,在组装和测试阶段往往就会暴露出各种问题，从而延误了新 产品的上市。现在配合各项信息技术，如网络通信、共享数 据库和远程会议，企业可以协调并行的各

14、独立团体的活动，而不是在最后才进行简单的组合，这样可以缩短产品开发周 期，减少不必要的浪费。*使决策点位于工作执行的地方，在业务流程中建立控制程 序。在大多数企业中，执行者、监控者和决策者是严格分开 的。这是基于一种传统的假设，即认为一线工人既没有时间 也没有意愿去监控流程，同时他们也没有足够的知识和眼界去做出决策。这种假设就构成了整个金字塔式管理结构的基 础。而今，信息技术能够捕捉和处理信息，专家系统乂拓展 了人们的知识，于是一线工作者可以自行决策，在流程中建 立控制，这就为压缩管理层次和实现扁平组织提供了技术支 持。而一旦员工成为自我管理自我决策者的时候，金字塔式 组织结构以及伴随着它的效

15、率低下和官僚主义，也都会消 失。*从信息来源地一次性地获取信息。在信息难以传递的时代,人们往往会重复采集信息。但是，由于不同人、不同部门和 组织对于信息有各自的要求和格式，不可避免地造成企业业务延迟、输入错误和额外费用。然而今天，当我们采集一条 信息之后，可以将它储存于在线数据库中，与所有需要的人 实现共享。面向企业流程-BPR-BPR 的要点之一作业流程是指这样一系列活动：即进行一项或多项投入，以 创造出顾客所认同的有价值的产出。在传统劳动分工的影响下， 作业流程被分割成各种简单的任 务，经理们将精力集中于个别任务效率的提高上，而忽略了 最终目标，即满足顾客的需求。而实施 BPR,BPR,就

16、是要有全局 的思想，从整体上确认企业的作业流程，追求全局最优，而 不是个别最优。?核心作业流程1 1、各项作业活动：包括识别顾客需求、满足这些需求、接 受订单、评估信用、设计产品、采购物料、制作加工、包装 发运、结帐、产品保修等等。2 2、管理活动：包括计划、组织、用人、协调、监控、预算 和汇报，以确保作业流程以最小成本及时准确地运行。3 3、信息系统：通过提供必要的信息技术以确保作业活动和 管理活动的完成。设持作业流程包括设施、人员、培训、后勤、资金等，以支持和保证核心 流程。面向顾客与信息技术-BPR-BPR 的要点之二除前面已经论述的面向企业流程之外，实施 BPRBPR , ,还必须面向

17、顾客，并合理运用信息技术。面向顾客BPRBPR 诞生在美国，而不是日本，是有其必然性的。长期以来, 美国企业以技术为推动，忽视了顾客的核心地位，故难以适 应瞬息万变的市场环境。回顾历史，战后美国在世界经济格 局中举足轻重，长期缺乏竞争对于，使之将精力大虽投入学 院式基础研究，走上了一条技术推动型道路。 而日本则相反， 科研为生产服务，因此到了 8080 年代，日本的竞争力已经大 大加强，并在机械、钢铁、汽车、化工等美国传统优势行业 显示出明显的比较优势。进入 9090 年代，美国企业纷纷转变 思想，一切以市场、以顾客为核心，正逐步夺回优势。正如前文所说，顾客的选择范围扩大，期望值提高，如何满

18、足客户需求， 解决 个性化 （CustomizationCustomization） 提高 和,交 货期 （ResponsivenesResponsiveness s缩短之间的矛盾，已成为困扰企业 发展的主要问题。实施 BPRBPR 如同,白纸上作画，这张白纸 应是为顾客准备的，首先应当由顾客根据自己的意思填满， 其中包括产品的品种、质虽、款式、交货期、价格、办事程 序、售后服务等，然后企业围绕顾客的意愿，开展重建工作。 这是成功的关键，因此必须投入大 itit 的精力。例如有的企业 为了能充分了解顾客和市场，甚至在其BPRBPR 小组中吸纳几名顾客，作为一个整体开展工作。通过这些顾客反馈信息

19、， 企业可以及时调整重建方向，以避免BPRBPR 的结果与意愿相违背。合理运用信息技术在 BPRBPR 的原则中，我们已经看出BPRBPR 与信息技术（ITIT）的紧密关系，但是两者决非是等同的。它们的关系可以归纳如 下：1 1、BPRBPR 是一种思想，而 ITIT 是一种技术；2 2、BPRBPR 可以独立于 ITIT 而存在; ;3 3、这种独立是相对的，在 BPRBPR 由思想到现实的转变中，ITIT 起了一种良好的催化剂的作用。实施 BPRBPR 不是单纯的技术问题，更是一种思维方式的转变。而多数企业却将信息技术镶嵌于现有的经营过程中，他们想的是如何运用 ITIT 来改善现有流程，却

20、没有从根本上考虑 我们要不要沿用现有的流程 ？而后者才是 BPRBPR 的观点，它 不是单纯地搞自动化，不是单纯地用技术来解决问题，而是 一种管理创新。那么，有没有不需要 ITIT 的 BPRBPR 项目呢？理论上应该是可以 的，但由于：1 1、全球范围看， 随着国际互联网( Internet)Internet) 企业内部网 (Intranet)(Intranet)和电子商务(E(E lectroniclectronic BusinessBusiness 的飞速发展，信息技术正广泛而深入地介入我们的生活，改变着我们的生活方式和思维模式，在这种情形下，想脱离ITIT 而完成 BPRBPR几乎是不

21、可能的；2 2、若把 BPRBPR 比作一种化学反应，那么 ITIT 就是催化剂，离 开了它，反应虽可进行，但却难以达到理想的结果。正因为此，合理运用信息技术成为BPRBPR 的难点和要点所在。BPRBPR 失败的原因在 BPRBPR 短短的几年历史中， 其应用状况始终喜忧掺半。 正 如 RosenthaRosenthal l和 WadeWade 所说：伴随着巨大的成功与巨大的失 败。一方面，从一开始 BPRBPR 就以其思想的先进性和变革的彻底 性吸引了许多企业的注意，成为欧美乃至世界关注的热点。资料表明，约有 70-75%70-75%的欧美企业正计划实施 BPR,BPR,更有 许多企业通过

22、 BPRBPR 已取得了喜人的成绩。 例如 FordFord 汽车公 司、AT&TAT&T、旧 M M、意大利的 BATBAT、德国西门子公司的 NixdorfNixdorf ServiceService 等等，此外，亚洲也有许多公司纷纷接受这一思想， 其中不乏像泰国的泰华农民银行、台湾的永大机电工业公司 这样的成功之例。有人预言，它将成为未来企业管理的主流。然而，另一方面，BPRBPR 失败的实例也屡见不鲜，据统计 70%70%的 BPRBPR 项目五年后均归于失败。面对这么高的失败率，我 们不得不认真思索其原因了。如何衡虽 BPRBPR 的成败，在实践中是件复杂的事，它不能

23、完 全地虽化成投入和产出，也没有一套固定的标准，但是，一 旦发现如下迹象：?生产不稳定芋虽下将? ? 员工士气消沉?人力资源管理成本上升?企业的近期利润不足那么企业就不得不提高警觉，反思其重建的全部过程，寻找 失败的原因，对症下药。BPRBPR 失败的原因和忠告1 1、误择重建的时机和条件企业并不总需要进彳了彻底的重建。实施BPRBPR 虽是高收益的项目，但也伴随着巨大的风险，因此必须明确企业重建的动机，选择好企业重建的最佳时机。通常有如下三种情况：?企业陷入困境，营业额和市场占有率大幅度下降，产生严重的亏损现象，面临生存危机，这时，员工配合意愿强，愿意 为重建承担额外的工作负担。杰主要竞争对

24、于进行重建之际，进行本企业重建，以超过对于成为标竿。?企业预感到某项新科技的产生足以改变市场的竞争规则时，运用此项新规则，进行流程重建，以创造竞争优势。2 2、误择流程重建的环节流程重建不能全线出击，必须首先分析全部作业流程，选择 存在问题最突出的环节或核心环节进行重建，而如何确定这 样的环节，是件艰苦的工作。在具体分析时，必须考虑如下 问题：?这项流程是否已经成为企业发展的瓶颈?这项流程重建后能否解决企业面临的危机？沱项流程重建成功的概率有多大 ？沱项流程重建失败的后果有多严重 ？3 3、 忽视自上而下的领导和自下而上的变革企业重建，必须由权威领导，由他对整个过程负有自上而下 的责任；而同时

25、，作为一个团队运作，除了需要有最高主管的 领导之外，还需要全体员工主动的、创造性的合作。4 4、 错误理解 ITIT 在 BPRBPR 中的角色将 BPRBPR 等同于 ITIT 是错误的，而忽视 ITIT 的作用也是错误的。 信息技术的真正价值在于它提供了必要的工具和手段，使得 人们有能力打破传统的管理规则，创造出新的工作方式，从 而给企业带来活力。5 5、 BPRBPR 的不成熟至今，BPRBPR 只是一种思想，而不能称之为理论。 因为作为一 种革新理论，BPRBPR 还远未成熟，对 BPRBPR 内在机理和本质规 律的深程度的认识还远未建立。而且，先进的理论，革命性 的思想并不足以带来实

26、践的成功。方法体系不健全，分析工 具不得力，都是阻碍 BPRBPR 在实践中取得成效的因素。因此， 目前迫切需要建立 BPRBPR 的方法体系，研究 BPRBPR 的实施策略， 包括开发 B B PRPR 流程分析模型及规范化程序，构造 BPRBPR 组织体系与管理结构等，这是指导BPRBPR 项目成功实施的基础，也是 BPRBPR 理论走向成熟的需要。BPRBPR 固有的缺陷BPRBPR 最大的特点是根本性 和彻底性，同时也构成了它 自身无法克服的缺陷。如果企业将 BPRBPR 作为其管理革命的 唯一方法，那它往往会失败。即时管理(JITJIT , , JustJust inin time),time),其实质是保持物质流和信息 流在生产中的同步，实现以恰当数虽的物料，在恰当的时候 进入恰当的地方，生产出恰当质虽的产品。这种方法可以减 少库存，缩短工时，降低成本，提高生产效率。为实现这一 目标，JITJIT 主要强调两点：其一，消除所有浪费。其途径是， 排除