ERP企业资源计划系统培训教材

1、ERP企业资源计划培训教材 引言 3 、什么是 ERP？ 3 二、 ERP 发展的几个阶段：4 三、 企业为什么要用 ERP5 1. 企业的外部竞争环境 :5 2. 企业的内部管理需要 :6 第一章 ERP 基础知识 8 一、 与 ERP 有关的主要管理概念 8 1. 供需链： 8 2. 增值链： 8 3. JIT (准时生产制)：9 4. 精益生产( Lean Prodction) ：9 5. 敏捷制造( Agile Manufacturing) ： 9 6. 约束理论( Theory of Constraints)： 9 7. BPR (企业业务流程重组)：10 8. 资源： 10 二、

2、ERP 的管理思想 10 1. 供需链管理与精益生产： 10 2. 供需链管理与敏捷制造： 11 3. 供需链管理和约束理论( TOC)： 11 4. 供需链管理与全面质量管理( TQC)： 11 5. 供需链管理与准时制生产( JIT)： 12 三、 ERP 的基本原理 12 第二章 ERP 主要管理内容概述 13 一、计划与控制管理： 13 1. 企业特征与计划方法 14 2. MRP U系统的时间概念15 3. MRP U的计划层次17 4. 经营规划18 5. 销售与运作规划 20 6. 主生产计划 20 7. 物料需求计划： 24 8. 生产作业控制( production acti

3、vity control ，简称 PAC) 26 9. 重复式生产形式 2610. 分销资源计划(distributen resource planning,简称 DRP) 27 二、市场信息与产品开发管理（ PDM ）30 三、物料管理 31 1. 库存管理 32 2. 采购管理 36 四、 市场预测和销售管理 39 1. 市场预测： 39 2. 时间序列分析预测法： 40 3. 销售管理 41 五、 质量管理 42 1. 质量目标管理： 43 2. 供应商的质量控制： 43 3. 客户需求方的质量控制： 44 4. 企业内部过程的质量控制： 44 六、成本管理 44 1. 财务会计与成本会

4、计： 44 2. 标准成本体系： 45 3. 成本中心与利润中心： 45 4. 成本构成： 46 5. 产品成本计算： 46 6. 成本类型： 47 7. 成本差异分析： 47 七、人力资源管理 47 第二章 ERP 的主要作用和运用效果 48 一、ERP 的主要作用：48 1. 决策管理方面来讲： 49 2. 从采购管理方面来讲： 49 3. 从库存管理方面来看： 50 4. 从销售管理方面来看： 51 5. 从生产管理方面来看： 52 6. 从成本管理方面来看： 53 7. 从设备管理方面来看： 54 8. 从质量管理方面来看： 54 9. 从电子商务方面来看： 55 10. 从人力资源管

5、理方面来看： 56 11. 从信息与产品开发管理方面来看： 57 12. 从财务管理方面来看： 57 二、ERP 应用效果及效益：58 1国外著名企业采用ERP后的效益58 2. 国内企业采用 ERP的效益:60 3据统计资料表明，实施ERP系统后的效益综合起来有以下几点：61 第三章 ERP 系统的实施 63 一、 ERP 实施的指导思想：63 二、 ERP 实施的方法 64 三、 ERP 系统的实施步骤：67 四、 ERP 服务内容：68 五、 企业实施 ERP 成功经验和失败教训：68 引言 、什么是 ERP ？ ERP (Enterprise Resource Planning)是企业

6、资源计划的英 文缩写。它将企业的整体资源进行科学的整合与优化配置，是 当前最先进的、也是最为科学的基于计算机应用技术的企业计 戈V、控制、执行管理系统。 它实现了企业内部资源和企业外部资源的信息共享，使企 业的更多资源(包括人、才、物、产、供、销、时间、客户及 信息等等资源)得到了充分地利用。 它实现了信息技术和管理技术的协调统一，使企业的科学 决策性、计划准确性和作业有效性得到有机统一。 它实现了继承过去和拓展未来的管理平台，使企业的竞争 能力和综合实力得到了全面地增强。 总而言之，ERP为当今企业的经济效益获取、企业的可持 续发展和企业的成长壮大提供了最好和最有效的管理手段。 、ERP 发

7、展的几个阶段： 1. 作为一种库存定货计划 一MRP (Material Requirements Planning)，即物料需求计划阶段；或称基本 MRP阶段。 2作为一种生产计划与控制系统 一闭环MRP阶段(close -loop MRP )。 3作为一种制造资源计划系统 一MRPU阶段，它包括了 销售、制造和财务三大部分，物流、资金流、信息流集成是 MRP U的主要思想。 4. 作为企业制造资源规划 一ERP是以上几个阶段的一个 质变阶段，它对传统的 MRP U系统来讲是一场革命。它包括了 企业所有资源，是企业在管理上一个更全面的深化和变革。 ERP着眼于供需链，极大地扩展了管理信息集成

8、的范围。 ERP运用了计算机技术和网络技术的最新成就，极大地扩 大了管理功能。 ERP融合了先进管理技术，极大地丰富了企业管理内容和 思想 三、企业为什么要用 ERP 从企业的外部竞争环境和内部管理两个方面来看，企业要 用ERP来解决存在的问题。 1. 企业的外部竞争环境： 21世纪是信息的时代。在这个时代里，企业将面临下列一 些环境竞争的挑战： 1） 信息爆炸：信息爆炸概念在 20世纪80年代就常常见诸 于国外报刊杂志。由于当时互联网技术的发展和应用，对社会 和企业的冲击不象今天感觉这样强烈。今天互联网技术的发展 和应用，信息爆炸的冲击已成为一个事实，信息及信息技术对 未来社会的影响、尤其对

9、企业的影响无论怎样估计都不过分。 2） 竞争对手的竞争实力进一步增加：一方面原材料价格 变化、产品需求变化快、市场难以预测等不利因素的影响，增 大了企业经营的难度。另一方面又要求企业满足客户对产品的 短交货期，高质量，低价格和完善的售后服务的需求。 3 ）技术进步的速度加快：新技术、新产品的不断涌现， 一方面使企业受到空前未有的压力，另一方面也使每个企业员 工受到巨大的挑战，企业员工必须不断地学习，否则他们将面 临由于掌握的技能过时而遭淘汰的压力。 4） 高新技术的使用范围越来越广：全球高速信息网使所 有的信息都极易获得，而更敏捷的教育体系将越来越多的人能 在越来越少的时间内掌握新技术。面对一

10、个机遇，可以参与竞 争的企业越来越多，从而大大加剧了国际竞争的激烈性。 5） 全球化、WTO :所谓全球化，可用三句话来概括，就 是全球贸易、全球采购和全球制造。 WTO的准入，实际上为我 们创造了非常好的生存空间和发展机会。 6） 产品的研发难度越来越大，费用越来越高。 7） 可持续发展的要求：环境的破坏，资源的浪费，已为 人类的生存带来了极大的挑战。企业如何面对制造资源的日益 短缺并获取经济效益，是企业制定战略时必须考虑的问题。 8）用户的要求越来越苛刻。客户的需求越来越个性化, 小批量、短交货期、高质量、低价格和售后服务好是大趋势 2. 企业的内部管理需要： 在全球竞争激烈的大市场中，企

11、业要想生存和发展，首先 必须加强内部管理。然而传统的管理手段和零散的计算机管理 系统显然不能满足这一要求。企业所面临的外部环境和内部环 境发生了很大变化，而这些变化没有先进的管理手段和工具， 帮助企业改善和提高管理，则必然出现下列一些问题： 1）企业领导由于没有一个能提供快速、准确和全面的信 息来源渠道和没有一个能提供预测、分析和处理信息的专家管 理系统，常常导致在决策过程中的犹豫不决、迟缓和失误，以 致于丧失了许多宝贵的机会。 2 ）企业在生产经营状态发生了很大变化，产品的单一性 向多样性转化、小规模向大规模转化、很多问题需要及时处理 的时候，由于各部门、各环节没有一个对信息全面、快速的传

12、送和反馈的管理系统，以致于问题不能根本解决、矛盾不能及 时处理、生产发生混乱、客户需求不能满足等等。 3） 生产上所需要的原材料不能准时供应或供应不足。 由 于采购、库存与生产配合不够密切，客户需求的多变，生产计 划不得不跟着变动，加工时只能用紧急订货来应急，采购人员 压力较大，原材料供应不够及时，导致生产线停工待料等等。 4） 零部件生产不配套、积压严重。由于生产计划安排困 难，生产进度不均衡，生产的零部件不配套，生产线上用的已 购零部件可能要转给其它产品去使用。这样，将会使产品与产 品之间、产品批号之间产生错综复杂的关系，甚至原来待用的 零部件都会成为呆滞物料，产生零部件的积压。 5） 产

13、品生产周期过长，劳动生产率下降。生产上所需的 零部件的不配套，将会引起生产活动紊乱，生产周期长 6）资金积压严重，周转期长。为了保证生产的不停产及 应付紧急订货，往往会以加大库存的方法来应付，这样的话， 在制品积压增多，库存资金占用严重，资金周转天数增加。 7）市场和客户需求多变和快速，使企业的经营和计划系 统难以适应。生产与采购部门希望有一个长期稳定的生产计 划，以确保长期的人力和物料供应， 确保物料供应的优秀外协 厂家， 以提高生产效率。 然而，在竞争市场中，客户需求多变 是必然的和正常的，为了满足客户多变的需求，必然会引起生 产计划的多变、人力多变、物料供应多变、企业的经营和计划 难以适

14、应。 8）质量管理中对待处理品、代用品及不合格品往往涉及 的部门较多，因此导致了审批环节较多，审批时间过长，影响 了企业的正常生产经营活动。 9）由于市场需求多样化，导致企业的产品种类繁多，不 通用的零部件比比皆是，给库存管理、采购管理、生产管理、 新产品开发管理带来了极大的麻烦。 10）由于不能及时了解客户的信用状况，企业的资金状况 不能有效规划，及时地控制超信用额度发货，应收款超时收 回。 企业所面临的这些需要解决的棘手问题，是普遍存在的。 企业是一个有机的整体，企业中的各个部门的工作是彼此联 系、相互影响的，都是不可忽视的环节。不论哪个环节失误都 会引起一连串的麻烦和问题。如果把企业这些

15、环环相扣，互有 影响的工作都按照一定的规律、方法和手段管理好，对企业所 有资源进行科学的调配和计划，并得到充分地利用，以上所出 现的问题就能够得到有效的控制和解决。 从上述的分析来看，一个最突出的问题是，在即将进入 WTO 的今天，企业的生存和发展面临着空前的机遇和极大的挑 战。要想获得更大的生存和发展空间，企业就必须用新的思 维、新的观念、新的方式来应对外部竞争和内部管理两大挑 战。特别是要充分的认识到：企业资源充分地利用就是为企业 创造最大的财富。 第一章 ERP 基础知识 一、与 ERP 有关的主要管理概念 1供需链: 供需链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的 控制，从采购原材

16、料开始，制成中间品以及最终产品，最后由 销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造工厂、分销 网络和最终用户等连成一个整体的功能网络链序列。不同公司 的供需链可能因其经营性质而有所差异，链中的企业是相互依 赖又相互制约的，链上的任何一个变动，都将影响整个供需关 系。 2.增值链: 增值链是一种概念模型，把产品开发、供应、生产、营 销、市场服务支持等一系列的环节看成一个整体， 使企业从系 统的观点出发，思考产品的增值过程。一方面要根据客户的需 求不断增加产品的技术含量和附加值， 另一方面同时要不断消 除客户所不愿意支付的一切劳动与浪费，使投入市场的产品， 同竞争对手相比，能为客户带来真正的效益

17、和满意的价值，使 客户认可的价值大大超过总成本，为企业带来应有的利润。同 竞争对手相比，为客户带来更高的价值，是企业的重要经营战 略。 这里强调的总成本，是因为增值作业和无效作业经常是有 关联的，而且往往无效作业超过了一个允许的范围。下游出现 无效作业，可能要向上游方向追溯才能找出原因。要从供需链 管理的理念出发，分析各个合作伙伴的价值链，进行优化和协 调，实现合作与竞争。 3. JIT （准时生产制）： JIT是日本丰田汽车公司发明的一种生产方式。按照这种 生产方式，生产过程中的商品运动时间与供应商的交货时间经 过仔细安排，在作业过程中的每一步，下一批（通常批量很 小）都会恰在前一批刚结束时

18、间到达，因此才称之为“准 时”。这样就不存在等候加工的空闲，也没有等待加工的空闲 人员和设备。 4. 精益生产（Lean Prodction ）: 精益生产是JIT的延续。 这一新的生产方式强调的是质 量、 柔性、缩短时间和协同工作。这一方式导致了组织结构的 扁平状，管理层次较少。 精益生产可以使用比大量生产系统较少的资源（较少的作 业空间、库存和人员，生产出同样多的产品），它集中了大量 生产（高产量、低成本）和手工艺生产（品种多和柔性）的优 点。精益生产的产品质量要优于大量生产的产品。 5. 敏捷制造（Agile Manufacturing ）： 敏捷制造是一种以速度和柔性为重点的生产方式。

19、企业对 需求量、产品构成和产品设计变化的快速适应能力已成为主要 的竞争战略。它的关键环节是信息的快速收集与及时处理。 所谓敏捷制造，美国把它确定为 21世纪制造企业的发展 战略。敏捷制造的基本思想是市场发展变化的速度太快了，企 业必须提高敏捷性，否则在21世纪就难以生存。 6. 约束理论（Theory of Constraints ）: TOC是在优化技术 OPT的基础发展起来的，它是一种能力 管理和现场作业管理的哲理，把重点放在瓶颈工序上，保证瓶颈工序不发生停工待料，提高瓶颈工作中心的利用率，从而得 到最大的有效产出。 约束是多方面的，有市场、物料、能力、工作流程、资 金、体制、员工行为等。

20、其中，市场、物料和能力是主要约 束。 7. BPR （企业业务流程重组）： BPR就是“从根本上的重新考虑并重新设计业务流程，以 实现在关键的业绩上，如成本、质量、服务和响应速度，取得 突破性的进展”。其目的是简化流程，降低无效劳动，提高企 业应变能力。 8. 资源： 资源就是涵盖了所有与企业供需链相关的资金、物质、技 术、人力、管理、供货方、客户等等的信息数据。 、ERP 的管理思想 要全面了解ERP的管理思想，首先从供需链管理与其它相 关管理思想的关系入手，因为供需链是 ERP的核心思想。 1供需链管理与精益生产： 为了保持和扩大市场份额，企业必须能够直接同消费者沟 通信息，掌握市场和消费

21、者的动态，建立稳定的销售渠道和客 户关系，并以此作为市场开拓、产品开发、品种增加、和不断 改进的主要依据。为了保证产品的质量和技术含量，必须有能 提供优质原材料和高性能配套件的供应商。企业同其销售代 理、客户和供应商的关系，已不再是简单的业务往来，而是利 益休戚相关的合作伙伴关系，这是现代管理观念的重大转变。 这种伙伴关系组成了一个企业的供需链，是“精益生产”的核 心思想。2供需链管理与敏捷制造: 当遇到有特定市场和产品的所谓“个性化需求”时，企业 自身的资源不能满足这类新产品开发的要求时，企业会组织一 个由特定的供应和销售渠道组成的短期或一次性的供需链，形 成“动态联盟”（或称“虚拟工厂”）

22、，把供应和协作单位 （包括产品研究开发）看成是虚拟企业的组成部分，运用“同 步工程”，用最短的时间将新产品打入市场。这是“敏捷制 造”的核心思想。 3. 供需链管理和约束理论（TOC : 在供需链上，必然会有一些制约因素影响各种信息流的畅 通，这些制约因素可以是物料供应、各类能力资源、市场、运 输、甚至是管理和机制的制约。为了达到企业的整体目标，必 须消除这些制约因素的约束，从而要用到约束理论（ Theory of Constrain ）。要看到，供需链的“强度”是由众多链环中最薄 弱的一环决定的，找出薄弱环节并加强之，就等于加强了整个 供需链的竞争力。它的着眼点，不仅仅是企业内部，而是面向

23、供需链寻求解决方案。如此周而复始，不断进步。这是约束理 论在供需链管理中的应用。 4供需链管理与全面质量管理（TQC : 全面质量管理是面向客户的质量管理，质量不是一次性的 “验收”，而是持续不断改进。今天的质量验收标准会随着客 户期望值的提高而过时。全面质量管理的观念是：下道工序是 上道工序的客户，“客户满意”是质量的标准，质量是生产出 来的，要在物流过程中控制质量，在供需链的每一个环节：从 产品开发、供应、生产、销售、运输到售后服务全面控制质 量，争取实现最大的客户满意度。5供需链管理与准时制生产（JIT）: JIT的哲理是任何企业都必须遵守的。供需链管理同样要 遵守准时制生产的哲理，从一

24、个企业的范围扩大到整个供需链 上的各个环节，都要杜绝一切无效作业与浪费，控制库存和成 本，缩短生产周期。JIT同TQM是密不可分的， 不实现 TQM就 谈不到JIT。 对供需链上各种“流”的不断优化，就是体现 JIT 另一个重要的哲理：“进取不懈”。市场竞争是无止境的，改 革也没有口号。 综上所述，ERP思想的核心是供需链管理，同时，还要体 现精益生产、敏捷制造的精神。而且，实现 ERP必然要结合全 面质量管理（TQM ）以保证质量和客户满意度；结合准时制生 产（JIT）以消除一切无效劳动与浪费，降低库存和缩短交货 期；它还要根据约束理论（TOC）的原理和方法来定义供需链 上的瓶颈环节，消除制

25、约因素来扩大企业供需链的有效产出。 三、ERP 的基本原理 ERP的基本原理就是将企业的业务流程看作是一个紧密连 接的供需链，其中包括供应商、制造工厂，分销网络和客户。 并以极力提高客户满意度为目标不断进行优化“供需链管 理”，使企业整体资源的利用最大化，使企业满足市场需求最 大化，使企业获取经济效益最大化。 供需链管理需要将先进的管理思想融合进来，如第一章第 二节ERP的管理思想所介绍的那样，才能使企业的所有资源得 到科学计划和配置。 供给信息/物流/增值流/工作流 支持因素：知识管理/人力资源管理/全面质量管理/资本运营管理/电子商务 供需链原理图 供需链管理需要一系列支持因素。诸如知识、

26、人才、技 术、产品开发、工艺、质量、资本运作、服务、信息以及各种 资源等等。这些因素，归结起来，就是知识管理、人力资源管 理、全面质量管理、资本运营管理和电子商务等等。这是 ERP 在MRP U的基础上与 MRP U不同的主要方面。 第二章 ERP 主要管理内容概述 一、计划与控制管理: ERP的计划与控制功能主要是 MRP U的延续。 计划与控制是企业的首要职能，它统一指导企业的各项经 营生产活动 资金流出 财务与成本控制（资金流/工作流） 资金流入 供应 加工- 市场 原材料 半成品 需求信息/工作流 计划的实质是使企业如何通过制造和销售产品获取利润, 它的作用有三点： 第一点，使企业的产

27、出（包括产品和服务）满足市场的需 要； 第二点，有效地利用企业的各种资源，生产出合理组成的 产品； 第三点，使投入能以最经济的方式转化为产出。 控制的作用是：使计划执行的结果不超出允许的偏差。这 个允许偏差是指在数量和时间上，可以让客户或市场能够接受 的偏离。 随着市场竞争加剧和企业的快速发展，传统的计划管理越 来越不适应这一需要，企业的计划往往得不到有效控制和执 行。为此引入MRPU系统，是解决企业问题，适应现代发展需 要的一个重要手段。下面对 MRP U如何计划和控制作一个简单 介绍： 1. 企业特征与计划方法 计划与控制方法因企业的生产类型和销售环境而异。 企业的产品生产类型: 产品特点

28、 生产类型 工艺特点 计划方法 专项设计 单件 机群式 网络计划（关键路线法） + MRP 专项/标准设计 多品种 机群式 MRP+GT、MRP+JIT （可选） 小批量生产 成组单元、柔性制造 标准设计（可选）大批量生产 流水线 JIT+MRP 定型设计 流程 连续、合成 流程+MRP 企业的产品销售环境： 销售环境 计划依据 举 例 现货生产（MTS ）主要根据市场预测安排生产， 大批生产的定型产品 然后进行产品促销活动。 如日用消费品。 定货生产（MTO ） 根据客户定货合同组织生产。 标准定型产品。 定货组装（ATO ）产品成系列，有各种变型 标准系列产品，有可选项。 根据合同选择装配

29、。 专项生产（ETO ） 根据客户要求专门设计 单件或小批生产 销售环境受两种周期制约。一种是从同客户签订销售合同 开始，到客户收到订货的产品或货物为止的时期，称之为需求 周期（dema nd cycle用D表示）；也称客户交货提前期。 另 一种是从设计、 生产准备开始到客户收到货物为止的时期， 称 为生产周期 （production cycle，用P表示）。两种周期之比称 为P/D比。 现货生产的需求周期最短，需求量主要根据预测，生产性 质多为大批量生产。其次是 定货组装，需求周期只要考虑最后 总装的周期；生产性质多为系列产品。定货生产的 P/D最大, 要根据客户要求专门设计，属单件小批生产

30、。 生产类型和销售环境除影响计划方法外，也影响安全库存 和批量规则的设定，在一个企业中多种模式可能同时并存。 企业竞争力的一个重要标志就是：在同样销售环境下，比 竞争对手有较小的P/D比。企业采用并行工程的目的，就是使 几项作业依次重叠，缩短生产周期以满足需求周期。 2. MRP II 系统的时间概念 MRP I系统同现行计划管理在时间的概念和处理方法上是 有区别的；这种区别是由于手工管理难以处理庞大的数据量造 成的，这也是用手工管理往往出现生产不均衡、交货不按时、 库存居高不下的原因之一。 在说明MRP I的计划和控制之前，必须先明了 MRP I系 统在计划管理中用到的3项时间要素。 1）

31、计划期（planning horizon ） 在MRP I系统中，产品需求计划是按一个产品分别单独显 示的，计划期是产品各自的物料主文件中定义的，不是一个统 一的数值。按不同产品分别设置不同的计划期，是 MRP I计划 同传统管理的一个主要区别。 2） 时段（time bucket ，time period ） MRP I系统认为企业只有一个计划。在计划报表中出现的 年计划、季计划、月计划等等，只是为了统计、结算和报告的 需要。MRP U系统把年、季、月、旬、周、日等时间跨度统称 为时间段，简称时段。划分时段的目的是为了规定计划报表显 示需求量和需求时间的详细程度，从而区别物料需求的优先 级。

32、 MRP U计划的主要特点就是说明了物料需求的优先级，是 一种分时段计划。在 MRP U标准系统中把以“日”为最小时段 的时段，设置成为无时段系统(bucketless )，只有以最小时 段才能编制重复式生产计划。 3) 时区(time zone )与时界(time fence ) 控制计划变动是保证计划可执行程度的重要内容。当需要 变动时，要分析变动计划的限制条件、难易程度、需要付出的 代价并确定审批权限，从而谋求一个比较稳定的主生产计划。 MRP U系统提出了时区与时界的概念，向主生产计划员提供一 个控制计划手段。 起点需求时界计划时界 1 r 1计划期 - 时区 1 2 3 时段 1 2

33、 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 . 跨度 总装提前期 累计提前期(加工/米购) 累计提前期以外 需求依据 合同 合同与预测取舍 二者之大值 仅合同 .二者之和 仅预测 预测 订单状况 下达 下达及确认 计划 计划变动 难易 难，代价极 大。 系统不能自动更改、人 工干预，改动代价大。 系统自动更改 计划变动 审批权 厂长 主生产计划员 计划员 临时需求 临时需求小于 可供销售量 临时需求小于可供销售量 通过主生产计划 无限制 在表中，以当前日 期为起点，以产品的总装配提前期为时 间跨度的这段时期，称为第 1时区。仍以当前为起点，以产品 的累计提前期为时间跨度的这段时期，在超出第

34、 1时区以外的 部分称为第2时区。第2时区以后的时期称为第3时区。 1、2时区的分界线称为需求时界（dema nd time fence,简 称DTF）;它提醒计划人员，早于这个时界的订单已经在进行 最后的总装，除非有极其特殊的紧急情况，绝对不要轻易变 动，需要保持稳定。2、3时区的分界线称为计划时界 （planning time fence，简称PTF）或称确认计划时界；它提醒 计划人员，在这个时界和需求时界之间的计划已经确认，一些 采购或生产周期较长的物料的订单已经下达，资金已经投入， 材料和能力资源已开始消耗。 在这个时区里，如果要修订计划，只能由主生产计划员来 控制，判断有无修改的必要

35、以及如何修改； 系统只能在屏幕上 显示提示信息， 不能再自动改动。 在计划时界以外的时期，也 就是第3时区，所有的订单只是系统生成的建议性计划订单， 因此在情况出现变动时，允许系统自动修改。两种时界本来是 客观存在的，MRP U只是加以揭示，进一步解释了滚动计划， 赋以科学的定义和定量，并使之成为一种控制计划手段。 3. MRP II 的计划层次 MRP I有五个计划层次，即：经营规划、销售与运作规划 （生产规划）、主生产计划、物料需求计划、车间作业控制 （或生产作业控制）。见下图： 在五个层次中，经营规划和销售与运作规划带有宏观规划 的性质。主生产计划是宏观向微观计划的开始，是具体的详细 计

36、划；而车间作业控制或生产作业控制是进入执行或控制计划 的阶段。每一个计划层次主要回答 3个问题： 1） 生产什么？生产多少？何时需要？ 2） 需要多少能力资源？ 3） 有无矛盾？如何协调？ 4.经营规划 经营规划要确定企业的经营目标策略，为企业长远发展作 出规划，主要是： 1） 产品开发方向及市场定位，预期的市场占有率； 2） 营业额、销售收入与利润、资金周转次数和资金利润 率； 3） 长远能力规划、技术改造、企业扩建或基本建设； 4） 员工培训及职工队伍建设。 销售与运作规划 资源清单 需求信息 应收帐 应付帐 客尸信息 成本中心 会计科目 库存信息 物料清单 工作中心 工艺路线 供应商信息

37、 财务系统 基础数据 土生厂计划 粗能力计划 物料需求计划 能力需求计划 4 - 采购作业 一r 车间作业 成本会计 业绩评价 计划与控制系统 计划层 微观 执行控制层 5. 销售与运作规划 1） 作用与意义：销售与运作规划是为了体现企业经营规 戈怖制定的产品系列生产大纲，它的作用是： 把经营规划中用货币表达的目标转换为用产品系列的产 量来表达； 制订一个均衡的月产率，以便均衡地利用资源，保持稳 定生产； 控制拖欠量（对 MTO或库存量（对 MTS ; 作为编制主生产计划（MP$的依据。 销售计划不一定和生产规划完全一致。 2） 资源需求计划 同销售与运作规划相伴运行的能力计划是资源需求计划

38、（resource requirements planning）,资源需求计戈U所指的资源 是关键资源，可以是关键工作中心的工时、关键原材料、资金 等。计算资源需求量必须同生产规划采用的时间段一致（如月 份），不能按全年笼统计算。只有经过按时段平衡了供应与需 求后的生产规划，才能作为下一个计划层次 - 主生产计划 的输入信息。 6. 主生产计划 主生产计划（MPS）是生产管理的入口点。它主要说明企业 计划生产什么，什么时候生产，生产多少。它是工业企业计划 体系的重要组成部分，由它来驱动物料需求计划，平衡能力需 求计划。 1）作用与意义： 主生产计划 （MPS） 在MRP U系统中是一个重要的计

39、划 层次，是传统手工管理没有的概念。它根据客户合同和预测， 把销售与运作规划中的产品系列具体化，确定出厂产品，使之 成为展开MRP与CRP运算的主要依据，起了从宏观计划向微 观计划过渡的承上启下作用。 主生产计划是联系市场、主机厂或配套厂及销售网点 （面向企业外部）同生产制造（面向企业内部）的桥梁，使生 产计划和能力计划符合销售计划要求的优先顺序，并能适应不 断变化的市场需求；同时，主生产计划又能向销售部门提供生 产和库存信息，提供可供销售量的信息，作为同客户洽商的依 据，起了沟通内外的作用。 总之，主生产计划在 ERP 系统中的位置是一个上下内外交 叉的枢纽，地位十分重要。在运行主生产计划时

40、要相伴运行粗 能力计划，只有经过按时段平衡了供应与需求后的主生产计 划，才能作为下一个计划层次物料需求计划的输入信 息。主生产计划必须是现实可行的，需求量和需求时间都是符 合实际的，没有夸大或缩小。它必须是一种可以执行的目标。 只有可执行的才是可信的，才能使企业全体员工认真负责地去 完成计划。因此，主生产计划编制和控制是否得当，在相当大 的程度上关系到 ERP 系统的成败。它之所以称这主生产计 划，就是因为它在 ERP 系统中起着主控、主导的作用。 我们强调主生产计划的重要意义是指普遍的情况，特别是 多品种小批量和有多种变型的系列产品的情况。如果企业产品 的生产周期特别长，比如说在 9或 10

41、个月以上，同时每年生产 的数量又只有少数几台，那么主生产计划的重要性可能就不十 分明显。德国的重型设备制造业习惯用的一种粗计划 /细计划的 计划系统，主生产计划相当于这种系统中的矩阵粗计划，也就 是负荷 /能力矩阵。 2）计划对象与方法：主生产计划的计划对象是把生产规 划中的产品系列具体化以后的出厂产品，通称最终成品（ end item）。最终成品通常是独立需求件，但是由于销售环境不 同，作为计划对象的最终成品其含义也不相同。见下表： MPS计划对象与计划方法 销售环境 MPS计划对象 计划方法 MTS 独立需求类型物料 单层 MPS、制造 BOM、计划 BOM MTO、 ETO 独立需求类型

42、物料 单层MPS、制造BOM ATO 通用件、基本组 件、可选件 多层MPS、总装进度FAS、 计划BOM、制造BOM 现货生产（MTS）通常是流通领域直接销售的产品， MPS的计划对象通常是A形产品结构中的顶层。这类产品的需 求量往往根据分销网点的反馈信息或预测。 定货生产（MTO ）及专项生产（ETO ）的最终成品一般 就是标准定型产品或按定货要求设计的产品，通常也是产品结 构中0层的最终产品。 定货组装（ATO ）。对模块化产品结构，产品可有多种 搭配选择时，用总装进度（FAS）安排出厂产品的计划，用多 层MPS和计划BOM制定通用件、基本组件和可选件的计划。 这时，MPS的计划对象相当

43、于 X形产品结构中腰部的物 料，顶部物料是FAS的计划对象。 3）计划的重排与部分修订 第一次编制计划比较容易，但是修改计划却是一件繁重的 工作。修改计划是不可避免的、经常性的工作。不论是计划变 动，产品结构或工艺变动，采购件脱期，加工件报废，都会要 修改MPS或MRP。这就要求计划员非常熟悉 MRP计划与控制 的原理与方法，熟悉产品结构和各种数据参数，并能灵活熟练 地判断和运用；人的因素永远是第一位的。 修订计划前要注意以下事项： 弄清问题的性质，明确修订的必要性；例如预测生成的 计划，不一定要修订。注意问题出现在产品结构的哪个层次； 已确认或下达的定单系统是不能自动修改的。 利用系统的功能

44、，追溯有关计划任务（定单）的来源， 查询问题影响的范围，若在需求时界以内的变动，要有审批手 续。 分清轻重缓急，重新调整优先级。在 ERP系统中，修改 MPS 或 MRP 有两种方法。 A全重排法(regeneration)。主生产计划完全重新制订， 重新展开物料清单，重新编排物料需求的优先顺序。 B净改变法(net chang。系统只对定单中有变动的部分 进行局部修改，一般改动量比较小；如只变动部分产品结构、 需求量、需求日期等。运行时，只展开受变动影响的部分物 料，修改量小，运算时间快，可以随时进行。 4) 粗能力计划 同主生 产计 划 相伴 运行的 能力计划 是粗能力计 划 (RCCP)

45、。粗能力计划是一种计算量较小、占用计算机机时 较少、比较简单粗略、快速的能力核定方法，通常只考虑关键 工作中心及相关的工艺路线。关键工作中心在工作中心文件中 确定后，系统会自动计算关键工作中心的负荷。 运行粗能力计划可分两个步骤： 第一步，建立资源清单，说明每种产品的数据量及各月占 用关键工作中心的负荷小时数，同时与关键工作中心的能力进 行对比。 第二步，在产品的计划期内，对超负荷的关键工作中心， 要进一步确定其负荷出现的时段。 5) 主生产计划员：主生产计划是由主生产计划员( master scheduler)或称主管计划员，负责编制的。这个岗位的人员应 有较高的素质，必须： 熟悉产品和生产

46、工艺，了解车间作业及物资供应情况， 了解销售合同及客户要求。 知道如何建立产品的搭配组合(product mix)，以减少 生产准备、合理利用资源。 知道缩短交货期的各种有效措施。 时刻保持同市场销售、设计、物料、生产、财务等部门 的联系与合作，预见未来可能发生的问题，防患于未然。 把核实和调整系统生成的 MPS 计划订单，作为日常工 作，保证 MRP 能正常运行。 7. 物料需求计划: 1） 作用与意义：主生产计划只是对最终产品的计划，一 个产品可能由成百上千种相关物料组成，如果把企业所有产品 的相关需求汇合起来，数量更大。一种物料可能会用在几种产 品上，不同产品对同一个物料的需 用量又不相

47、同。另外，不同 物料的加工日期或采购周期不同，需用日期也不同。要使每个 物料能在需用日期配套备齐，满足装配或交货期的要求，又要 在不需要的时期不要过量占用库存，还要考虑合理的生产批 量，靠手工管理是不可能进行如此大量数据运算的，这也是手 工管理难以解决物料短缺和库存量过大的症结所在。 物料需求计划（MRP）是MPS需求的进一步展开。它根 据MPS、物料清单和库存可用量，计算出企业要生产的全部加 工件和采购件的需求量。按照产品出厂的优先顺序，计算出全 部加工件和采购件的需求时间，并提出建议性的计划定单。 MRP是ERP中最重要的内容。MRP是生产管理的核心。 它的主要作用是将主生产计划排产的产品

48、分解成各个自制零部 件的加工装配计划、原料采购件的采购计划。同时它和主生产 计划、车间作业管理、连续式生产、能力需求计划、库存管理 和生产数据等形成了一个及时反映企业需要生产什么，什么时 候生产，生产多少的动态闭环计划系统。因此物料计划编制的 好坏，直接影响企业的效率，也反映了企业的管理水平。它的 意义在于：能帮助企业摆脱旧的按台套组织生产的管理方式、 提供给企业一套全新的按零件组织生产的管理方式，从而提高 企业的管理水平和经济效益。 2） 物料需求计划的信息处理： MRP有三个重要信息来 源：主生产计划、物料清单（BOM ）与库存信息。主生产计划 表明产成品的需要数量与时间；物料清单（BOM

49、 ）表明成品的 组成部分；库存信息表明现有多少存货，还需要订货多少等 等。物料需求计划通过计算机对这些信息加以处理，以确定计 划时间各个时点的净需求。然后输出包括订货计划时间安排、 订货免除、变更、业绩控制报告、计划报告、例外报告等。 MRP对于输入的信息和处理的问题可按下列表中项目确定: 处理的问题 需用信息 1.生产什么？生产多少？何 时完成？ 1.现实、有效、可信的MPS 2.要用到什么？ 2.准确的BOM ,及时的设计更改通知 3.已有什么？ 已定货量？到货时间？ 已分配量？ 3.准确的库存信息 下达定单跟踪信息 配套领料单、提货单 4.还缺什么？ 4.批量规则、安全库存、成品率 5.

50、下达定单的开始日期？ 5.提前期 3） 物料需求计划的运算与报表： MRP的运算主要是用主 生产计划列明最终产品需求量，再用组件、部件、原材料的物 料清单抵消生产提前期，确定各时期需求。产生的报表有：计 划订单、订单发布、计划订单的变化，业绩报告、计划报告、 例外报告等等。 4） 能力需求计划 物料需求计划的对象是物料，物料是具体的、形象的和可 见的。能力需求计划的对象是工作中心的能力，相对物料而 言，由于随生产效率、人员变动、设备完好率等因素的影响而 变化，不定因素较多，比较抽象。运行能力需求计划，是根据 物料需求计划中的加工件的数量和需求时段、它们在各自工艺 路线中使用的工作中心及占用时间

51、，对比工作中心在该时段的 可用能力，生成能力需求报表。 能力需求计划是把物料需求转化为能力需求；它不但考虑 MRP的计划订单，还要考虑已下达但未完成的订单所需的负 荷。它还要结合工作中心的工作日历，考虑工作中心的停工及 维修等非工作日，确定各工作中心在各个时段的可用能力。 要注意，能力同负荷的计量单位必须一致。在离散型生产 中多用加工单件所需的标准时间，即：小时 /件。在重复式生产 中用单位小时的产量作为计量单位，即：件 /小时。在流程工业 中多用日产量或班产量作为计量单位，如：吨 /日。 能力计划主要要处理好超负荷的问题；对低负荷问题，应 具体分析，不要为了形式上追求“满负荷”而破坏了物料的

52、均 衡流动或增加库存。能力需求计划还将对企业的技术改造规划 提供有价值的信息，找出真正的瓶颈问题。 为了保证工作中心有持续可靠的能力，一定要做好设备的 预防性维护制度，保证设备的完好率。同时要抓好质量管理， 消除废品和返修件，防止因追加任务而破坏能力需求计划。 8. 生产作业控制（production activity control，简称 PAC） 生产作业控制同采购作业一样都是计划的执行层次。 PAC 只是执行计划，不能改动计划。通过对生产作业控制的完成， 才能最终实现生产计划和主生产计划的目标。 整个企业的生产计划分为三级，长期计划、中期计划和短 期计划。生产作业控制是短期计划管理的核心

53、部分。生产作业 控制主要是根据流水线的产能和物料采购能力来编制生产进度 计划，下达生产任务，产生制造令，记录任务的执行情况。 生产作业控制的核心部分就是根据物料需求计划 （MRP）和 最终装配计划（FAS）中提供的生产任务数据、产品配置数据，工 作中心数据等编制。 生产进度计划。对需要下达的生产任务，首先进行模拟下 达，检查物料、能力和工具的可用性。依据任务优先级数，分 配物料和下达生产任务。依据流水线的产能平衡和物料流动平 衡，生成工作中心制造令。并通过生产统计跟踪生产任务执行 情况和结果。 9. 重复式生产形式 重复式生产作业是车间作业的一种特定形式，主要指大批 量生产。重复式生产更多需要

54、体现准时制生产（JIT ）。如以日 产量代替加工单，用反冲法统计物料消耗和成本，以及用拉式 作业代替推式作业等。 重复式生产不仅要平衡生产能力，还要平衡物料流动。如 果在一周内要生产 A、B、C三种产品，其中A型1200台，B 型450台，C型600台，总计 2250台，一周内平均生产 450 台。为了平衡能力，只需依次轮番生产就能满足。这样排产比 较简单，但可能造成在制品积压，物料不均衡。 轮番生产 星期一 二四 五 小计 A 型 450 450 300 1200 B 型 150 300 450 C 型 150 450 600 小计 450 450 450 450 450 2250 为了既实

55、现能力平衡，同时又要做到物料均衡，就要实现 平准化生产（见下表）。有时，还需要混流生产，在一条生产 线上同时加工多种工件或装配多种变形产品。平准化生产可以 减少库存，实现准时制生产；但是在工艺设计和人员培训上要 做很多工作，使工序准备时间减至最小程度，对管理和技术都 有较高的要求。 平准化生产 星期 -一一 _ 二 三 四 五 小计 A型 240 240 240 240 240 1200B 型 90 90 90 90 90 450 C型 120 120 120 120 120 600 小计 450 450 450 450 450 2250 10. 分销资源计划（distributen reso

56、urce planning ，简称 DRP） 是系统在分销网中的应用，在日用消费品、卷烟、汽车、 家用电器及其配件等现货生产（MTS ）的行业应用较广。分销 资源计划是分销需求计划的扩展，除物料需求外，还包括仓库 管理和布局、人力资源、资金管理、运输工具和运输计划等。 一般分销网点的布局是从制造厂的中心仓库将产品分配给 各地区仓库；批发商或零售商再从地区仓库或直接从中心仓库 提货。然后转手销售给客户。各销售点或仓库又可以相互调 配，互通有无。分销需求计划同物料需求计划（ MRP）在运算 方法上是相同的，都是一种分时段的计划方法。在定货批量规 则上，往往采用定货点法或期间用量法，并考虑安全库存。

57、分 销需求计划依据客户需求，对照各零售商、批发商、地区仓库 和中心仓库的库存量以及在途的库存量（逻辑仓库），集成销 售网点、地区仓库同制造厂家的信息，用补库单的形式，提出 对物料的需求，并生成制造厂的主生产计划。 DRP 处理的逻辑是：要卖什么？在哪里卖？已经订购了什 么？还缺什么？什么时间定货？ DRP 汇总各地的销售需求量， 提供给制造商生成销售与运作规划（SOP）或MPS计划。 中心仓库对应各地区是一对多的关系，仓库之间又有调拨 和支援的关系。有时地区仓库要求制造厂直接发给客户，要处 理直运业务，发票寄往代理商，货物直接运给客户。 代销点 代销点 零售商 零售商 批发商 批发商 中心仓库

58、 制造厂 、市场信息与产品开发管理（PDM ） 一般地情况下，PDM是指产品数据管理（productor data management ,它将企业技术开发资源纳入到企业资源计划管 理之中，使企业的资源得到更好的整合。为企业的有效运作提 供了更佳的管理手段。 在信息时代，没有及时、有效、经济、准确的信息，企业 就无法生存与发展。唯有建立广泛的信息网络，有效开发和利 用信息资源，才能使企业的产品开发、生产经营活动、经营决 策与市场的发展变化相适应。这就要求企业在建立内部管理信 息系统的同时，还要狠抓外部的市场信息及环境信息。将市场 信息转化为企业所需的资源，为企业的决策和产品开发服务， 这是PD

59、M新的阐述和重要管理功能。它解决了产品开发与市 场脱节问题，提高了企业产品开发在市场竞争中的作用和地 位。 MRP U运行的前提条件是物料清单（ BOM ）的建立，而 ERP把物料清单（BOM ）的基础数据管理建立在 PDM，也就 是ERP的前端进行管理，这一点是和 MRP U有着很明显的区 别。PDM提供将产品开发和设计数据转化为物料清单功能，是 保证物料清单准确无误的一个重要手段。因为物料清单是定义 产品结构的技术文件，所涉及的关键内容和项目是产品开发和 设计部门提供和产生的，也就是说，物料清单的源头在产品开 发和设计部门。 物料清单是系统运行的主导文件，只有物料清单的准确无 误才能保证系

60、统正常运行。 为了企业更好地掌握市场信息、开发产品，指导企业的运 作管理，PDM还提供以下一些功能： 1） 可直接从In ternet网络上分类下载有关信息。 2） 可分类建立国内、国外信息资料中心。 3） 由市场拓展等人员提供和反馈的产品开发与改进建议 汇总库 4） 由主管领导及企业审定批准后的产品开发及产品改进 计划库。 5） 产品开发CAD系统。 6） 具有与其它CAD、CAPP相集成的能力。 7） 集中管理的企业产品资料库。 8） 设计资料及信息收集系统。 ERP通过PDM将企业有关产品信息和数据进行有效管 理，使企业资源得到进一步整合和提高，为企业减少了大量的 无效劳动和提高了各环节