第二章招聘与配置PPT课件

1、 第二章 招聘与配置主要内容主要内容一、岗位胜任特征模型的构建与应用一、岗位胜任特征模型的构建与应用二、人才测评技术与应用二、人才测评技术与应用1.沙盘推演测评法2.公文筐测试法3.职业心理测试三、企业人才的招募与甄选三、企业人才的招募与甄选1、基于工作分析的人才的招募与甄选2、基于胜任特征的人才的招募与甄选3、企业人才的录用决策、反馈与评估四、人力资源流动管理四、人力资源流动管理1.员工晋升管理2.员工调动和降职管理3.员工流动率的计算与分析第一节：岗位胜任特征模型的第一节：岗位胜任特征模型的构建与应用构建与应用知识要求知识要求一、岗位胜任特征的基本概念一、岗位胜任特征的基本概念（一）胜任特

2、征的概念及内涵一）胜任特征的概念及内涵1是对某工作的卓越要求卓越要求，而不是基本要求不是基本要求。2是潜在的、深层次的潜在的、深层次的特征，图2-1胜任特征的冰山模型。3是可以衡量和比较的是可以衡量和比较的4可以是单个特征指标单个特征指标，也可以是一组特征指标。一组特征指标。冰山模型冰山模型 知识知识 技能技能 社会角色社会角色 自我认知自我认知 特质特质 动机动机（二）胜任特征模型的概念及内涵（二）胜任特征模型的概念及内涵胜任特征模型的定义：胜任特征模型是指采用科学的研究方法， 以显著区分显著区分某类人群中绩效优异绩效优异与一般员工为基础，来寻求鉴 别性岗位胜任特征，经过反复比较分析，最终确

3、立起来的与绩与绩 效高度相关效高度相关的胜任特征结构模型。1建立在卓越标准之上卓越标准之上的结构模式。2是在区别了员工绩效优异组和一般组的是在区别了员工绩效优异组和一般组的基础上，基础上，经过深入的调查研究和统计分析而建立起来建立起来 的。3是一组结构化结构化了的胜任特征指标，二、岗位胜任特征及其模型的分类二、岗位胜任特征及其模型的分类（一）岗位胜任特征的分类：（一）岗位胜任特征的分类：1按运用情景的不同情景的不同，分为技术技术胜任特征、人际人际胜任特征和概念概念胜任特征。2按主体的不同主体的不同，分为个人个人胜任特征、组织组织胜任特征和国家国家胜任特征。3按内涵内涵的大小，胜任特征可以分为六

4、种六种类型，即元胜任元胜任特征、行业通用行业通用胜任特征、组织内部组织内部胜任特征、 标准技术标准技术胜任特征、行业技术行业技术胜任特征和特殊技术特殊技术胜 任特征。4按区分标准区分标准的不同，胜任特征可分为鉴别性鉴别性特征和基础性基础性胜任特征。（二）岗位胜任特征模型的分类（二）岗位胜任特征模型的分类1按结构形式结构形式的不同，胜任特征模型可以分为指标集合式指标集合式模型和结构方程式结构方程式模型。2按建立思路建立思路的不同，胜任特征模型可以分为层级式模型、簇型模型、盒型模型和锚层级式模型、簇型模型、盒型模型和锚型型 三、研究岗位胜任特征的意义和作用三、研究岗位胜任特征的意义和作用（一）人员

5、规划。（一）人员规划。对于人员规划，岗位胜任特征的研究意义主要体现在工作岗位分析上。（二）人员招聘。对（二）人员招聘。对于人员招聘，岗位胜任特征尤为重要。（三）培训开发。三）培训开发。岗位胜任特征模型的建立，为促进企业人才培训开发体系的构建和完善提供了重要依据。（四）绩效管理。（四）绩效管理。1.胜任特征模型的建立为确定绩效考评体系提供了必要的前提。 2. 胜任特征模型的建立为完成绩效考评管理体系提供了可靠的保障。能力要求能力要求一、构建岗位胜任特征模型的基本程序一、构建岗位胜任特征模型的基本程序（一）定义绩效标准。（二）选取效标分析样本。（三）获取校标样本有关胜任特征的数据资料。（四）建立岗

6、位胜任特征模型。（五）验证岗位胜任特征模型。二、构建岗位胜任特征模型的二、构建岗位胜任特征模型的主要方法主要方法（一）编码字典法。一）编码字典法。指专家根据经验列出胜任特征清单，并对个项胜任特征进行分级和界定。（二）专家评分法。二）专家评分法。以德尔菲法为主，即利用专家，公司领导，资深员工的经验，对某岗所需胜任特征指标进行评 估，反复讨论，达成一致。（三）频次选拔法。（三）频次选拔法。 基于专家意见利用频次来统计胜任特征的简单方法。（四）四）T检验分析，与频次类似。检验分析，与频次类似。（五）相关分析（五）相关分析 分为简单相关分析与偏相关分析。（六）聚类分析。（六）聚类分析。 原理就是数学上

7、将各个点放在坐标体系内，根据各点彼此距离的远近，将这些点划分为类。（七）因子分析。（七）因子分析。 其目的是用较少的相互独立的因子变量来体现原有变量的大部分信息，以便进行回归分析或其他数量分析。（八）回顾分析。（八）回顾分析。 只能在其他分析的基础上进行，一般放在因子分析之后，回归的自变量一般选择因子分析后的各因子得分，因变量选择 绩效。各自变量的回归系数可作为因子权重用以判断其重要程度。第二节：人事测评技术的应用第二节：人事测评技术的应用第一单元：沙盘演绎测评法第一单元：沙盘演绎测评法知识要求知识要求一、沙盘的起源一、沙盘的起源 早期用于儿童心理疾病的治疗 该方法适用于企业高层管理人员的测

8、评和选拔。二、沙盘推演测评法的内容二、沙盘推演测评法的内容 1在沙盘上显示企业的相关信息。 2分组、分配角色。 3分析对手做策划。 4按照规定流程运营。 5编制年度会计报表，结算经营成果。 6讨论并制订改进与发展方案，继续下一年的经营运作。三、沙盘推演测评法的特点三、沙盘推演测评法的特点 1激发兴趣。 2实现互动。 3展示真实实力水平。 4获得身临其境的体验。 5能考察被试的综合能力。能力要求能力要求沙盘推演测评法的操作过程沙盘推演测评法的操作过程 1被试热身。 2考官初步讲解。 3熟悉游戏规则。 4实战模拟。 5阶段小结。 6决战胜负。 7评价阶段第二单元：第二单元： 公文筐测试法公文筐测试

9、法知识要求知识要求一、公文筐测试法的含义一、公文筐测试法的含义 公文筐测试法，也称公文处理，是对实际工作 中管理人员掌握分析各种资料、处理信息以及 作出决策等活动的高度集中和概括。二、公文筐测试的特点二、公文筐测试的特点1适用对象为中高层管理人员2从两个角度对管理人员进行测查：技能角度、业务角度，3对评分者的要求较高4考评内容范围十分广泛。5情境性强。公文筐测试不足公文筐测试不足1评分比较困难。2不够经济。3被试能力的发挥受到其说面表达能力的限制。4试题对被试能力发挥的影响比较大。能力要求：能力要求：一、试题的设计程序一、试题的设计程序1工作岗位分析。2文件设计3确定评分标准（难点）二、公文筐

10、测试的基本程序二、公文筐测试的基本程序 首先向被试介绍有关的背景材料，然后告诉被试现在就是某个职位的任职者，负责处理公 文筐里的所有公文材料。 接下来，向每位被试发一套（5-15份）公文， 经常会出现在管理人员办公桌上的公文。 最后，把处理结果交给测评专家，按照既定测评维度与标准进行测评。三、公文筐测试的具体操作步骤三、公文筐测试的具体操作步骤1测试前20分钟，引导员将被试从休息室（考察室）带到相应的测评室。2监考人员到保管室领取公文筐测试试题。3监考人员一一查验被试的准考证、身份证及面试通知单。4由主考官宣读考场规则，请记录员和被试代表查验试卷密封情况并签字。5测试前5分钟，由主监考宣布发卷

11、并宣读公文筐测试指导语。6监考人员对答题要求和步骤进行具体指导。7考试时间到，由主监考宣布“应试人员停止答题”，被试离开测评室，监考人员收卷密封。8主监考填写考场情况记录，监考人员和纪检人员签字后， 将试卷袋送交保管室。在应用公文筐测试法时，还有两个方面的问题应加以注意：第一，被试的书面表达能力是关键的测试因素之一。第二，被试常犯的错误是不理解“模拟”的含义。第三单元：职业心理测试第三单元：职业心理测试知识要求知识要求一、心理测试及其相关概念一、心理测试及其相关概念（一）心理测试的含义（一）心理测试的含义 心理测试（psychological test），是指在控制情境的情况下，向被试提供一组

12、标准化 的刺激，以所引起的反应作为代表行为的样 本，从而对个人行为作出评价。（二）人格特征与形成（二）人格特征与形成 人格特征与形成，人格即个性，大致可以说是人的特性中出能力以外部分的总和，包括需要、动机、兴趣、爱好、感情、 态度、气质、价值观、人际关系等，也可以说是与社会行为 有关的心理特质的总和，人生观也是个性的组成部分。 个性具有以下四个基本特征：个性具有以下四个基本特征：1独特性。2一致性。3稳定性。4特征性。（三）能力的含义（三）能力的含义 能力（ability）是指个体顺利完成某项体力或脑力活动所必需的系统和条件，并直 接影响者绩效的个性心理特征。能力， 其实是一种内在的心理品质。

13、心理品质。二、心理测试的特点二、心理测试的特点1代表性。2间接性。3相对性。三、职业心理测试的种类三、职业心理测试的种类（一）学业成就测试。（一）学业成就测试。对象是学习结果。（二）职业兴趣测试。（二）职业兴趣测试。主要测查个人在进行职业选择时的价值取向。（三）职业能力测试。（三）职业能力测试。是通过测试个人的非生活经验积累而形成的能力来预测被试在某一职业领域的发展潜能。划分 为一般能力（智力）测试和特殊能力（能力倾向）测试。（四）职业人格测试。（四）职业人格测试。也是个性测试，它是对于人的稳定态度和习惯化的行为方式的测试。（五）投射测试。（五）投射测试。是指给被试提供一些意义不明确的刺激图形

14、，让被试在完全不受限制的情况下自由作出反应，使其 在不知不觉中表露出人格特点，能力要求能力要求一、心理测试的设计标准和要求一、心理测试的设计标准和要求（一）标准化。（一）标准化。是指测试的编制、施测、评分和测试分数解释必须遵循严格的、统一的 学科程序。（二）信度。（二）信度。是衡量测试结果是否稳定、可稳定、可靠靠的指标。（三）效度。（三）效度。是衡量测试有效性的指标。（四）常模。（四）常模。是一组具有代表性一组具有代表性的被试样本的测试成绩的分布结构，包括它的集中趋 势（常用平均数表示）和离散趋势（常用 标准差表示）。二、选择测试方法时应考虑的因素二、选择测试方法时应考虑的因素（一）时间。（一

15、）时间。测试时间过长容易引起被试的疲劳和反感，影响测试结果的稳定性和有效性 。（二）费用。（二）费用。以为最低的投入取得最好的效果，是测试选用时应该追求的目标。（三）实施。（三）实施。必须有受过 专业训练的人员参加、采用简 单且易于实施的测试为宜。（四）表面效度。（四）表面效度。不是指测试实际测量的是什么，而是指测试看起来是什么。（五）测试结果。（五）测试结果。有些结果有专家来解释或应用，有些可能任何人都能了解；还有一些结果因资料有限 ，仅能应用一次；有精密的测试结果，具有永久性 的特点。结果的不同特点都是选择测试时应加以注意的。 三、能力测试应用实例三、能力测试应用实例 包括现实能力测试和潜

16、在能力测试。现实能力测试包括一般能力测试和特殊能力测试。 测试逻辑能力的方法，通常使用数字推理题。 1等差数列及其变式； 2两项之和等于第三项； 3等比数列及其变式。四、投射测试应用举例四、投射测试应用举例1联想法。2构造法。3绘画法。4完成法。5逆境对话法。五、应用心理测试应注意的问题五、应用心理测试应注意的问题第一，要对心理测试的使用者进行专业训练。第二，要将心理测试与实践经验相结合。第三，要妥善保管心理测试结果。第四，要做好使用心理测试方法的宣传。第三节：企业人才的招募与甄选第三节：企业人才的招募与甄选第一单元：基于工作分析的人才招募与甄选知识要求一、企业人才的概念与分类方法 1、概念2

17、、三个型：管理知识、技术知识、技能操作3、三个级：高、中、一般二、人才招募与甄选的概念二、人才招募与甄选的概念三、工作岗位分析的概念及内容三、工作岗位分析的概念及内容1、概念、概念2、内容：、内容： 界定、分析、总结概括 明确素质要求及应具备的资格和条件 制定两书能力要求一、人才招募流程设计一、人才招募流程设计（一）重点（一）重点：数量、质量 前提：人才补充计划、人事文件 依据：两书（二）基本环节（二）基本环节（4个）个） 1、确认空缺岗位 2、审查并更新岗位说明书 3、确定候选人的来源 4、吸引应聘二、人才甄选流程的设计（二、人才甄选流程的设计（3环节）环节）1、确定程序和方法2、筛选3、确

18、定人选注意事项（注意事项（6个）个）1、招聘人员对空缺岗位缺乏了解和分析2、无法将“必要”和“最恰当”区别开3、没对面试小组进行正确培训4、没对面试小组进行协调和整合5、没能有效进行背景调查及结果利用6、受非理性情感因素影响第二单元：基于胜任特征的人才招募第二单元：基于胜任特征的人才招募与甄选与甄选知识要求知识要求一、特点：一、特点： 八大优势二、不同模式比较二、不同模式比较三、前提：两个条件三、前提：两个条件 1、关键岗位胜任特征模型 2、人力资源管理基础文件四、应聘申请表的功能四、应聘申请表的功能1、三个功能：、三个功能： 传递企业相关信息 鼓励应聘者加入并分享理念 清楚表达岗位要求及素质

19、要求2、三个信息：、三个信息： 根据候选人的陈述和说明可以对客观情况作出判断 对成长经历和过程进行分析和评价 了解其稳定性和职业兴趣五、行为面试设计原则（五、行为面试设计原则（4）1、以胜任模型为基础，充分利用其关键信息和要求2、选择某些某些特征进行面试，不是全部3、对选定的特征进行深入全面分析4、必须与企业内在环境保持统一六、背景审查的目的和原则六、背景审查的目的和原则1、目的：掌握候选人核心信息的可信度和有效性2、原则：尽可能多地收集相关信息能力要求能力要求一、基本步骤（一、基本步骤（10步）步）1、组成小组2、对工作及人的素质要求进行全面分析和评价3、对现有岗位说明书进行全面更新、修订4

20、、确定来源或渠道5、制作申请表6、对申请表进行审核7、行为面试设计8、用其他方法进行测量和评估9、背景审查10、作出决定二、甄选流程设计（二、甄选流程设计（7环）环） 图2-10三、申请表的设计与审核三、申请表的设计与审核（一）设计（一）设计 关键：关键：通过提供的经历和体验，展示其达到或超过要求（二）审核（二）审核 1、确定标准、确定标准 2、选择方法：、选择方法：立即排除、轮流比较四、行为面试流程设计主要步骤（四、行为面试流程设计主要步骤（5）1、分析岗位信息2、选定指标3、设计面试体系4、评估体系5、实施五、背景审查五、背景审查一、关注两个问题一、关注两个问题1、对已获得的信息确认、证实

21、2、没有弄清楚的跟踪、调查二、几个关键点二、几个关键点1、调查渠道尽可能多2、注意询问技巧和方法3、必须有很强的针对性第三单元：企业人才的录用决策、反第三单元：企业人才的录用决策、反馈与评价馈与评价知识要求知识要求招聘的三个阶段招聘的三个阶段 准备 实施：招募、甄选、录用、评估 评估能力要求能力要求一、人才录用决策的程序一、人才录用决策的程序1、补充完善标准2、整合数据3、进行决策二、反馈与评估二、反馈与评估1、反馈：7点建议2、评估：10各方面着手第四节：人力资源流动管理第四节：人力资源流动管理第一单元：第一单元： 员工晋升管理员工晋升管理知识要求知识要求一、人力资源流动的种类一、人力资源流

22、动的种类1人力资源的流动可分为流动可分为：人力资源的地域流动、人力资源的职业流动和人力资源的社会流动 等。照流动范围可以分为国际流动和国内流动两 种，或企业间与企业内流动两种。照流动意愿， 可分为自愿流动和非自愿流动。企业层次的流动 可以分为流入、流出和内部流动流入、流出和内部流动三种流动形式。2按人力资源流动的社会方向，可以将人力资源流动分为水平流动和垂直流动水平流动和垂直流动两种。3人力资源流动还表现为：人力资源流动还表现为： （1）国家之间的人力资源流动。 （2）国家内部的人力资源流动。4从人力资源市场两个主体即用人单位和劳动者的角度来分析，人力资源在企业内流动形成了企业内部人力资源市场

23、，而 人力资源在企业外的流动，即员工的流入或流出企业，则形 成了企业外部的人力资源市场。 （1）企业内部人力资源市场。 （2）企业员工的流动种类。 从劳动力主体看，可分为员工流入企业和员工流流入企业和员工流出企业。出企业。员工流出可分为： 1）自愿流出。 2）非自愿流出。 3）自然流出。二、晋升的定义和作用二、晋升的定义和作用（一）晋升的定义（一）晋升的定义 晋升是员工在组织中由低级岗位向更高级由低级岗位向更高级岗位变动的过程。岗位变动的过程。（二）晋升的作用（二）晋升的作用1能够减少雇用新员工所耗费的人力，物力和财力，节约一定的时间和管理 成本。2最大限度地激发各级员工的积极性、主动性和创造

24、性，3可使企业各类人才的晋升路线保持顺畅，避免各类专门人才的流失，维持企业人力资 源稳定，同时有利于吸引企业外部优秀人才。4企业内部晋升机制还有利于保持企业工作的连续性和稳定性。三、员工晋升制的种类三、员工晋升制的种类（一）内部晋升制和外部聘用制之分（一）内部晋升制和外部聘用制之分 按晋升幅度，企业员工内部晋升制可分为常规晋升制和破格晋升。（二）按晋升的选择范围，分为公开竞争型（二）按晋升的选择范围，分为公开竞争型晋升和封闭型晋升晋升和封闭型晋升 公开竞争型晋升在选择晋升候选人的时候，不作任何范围上的限制，甚至还包括企业外不人员。 封闭型晋升测是在企业内部或企业组织内部的某个层次中选择。 能力

25、要求能力要求一、员工晋升策略的选择一、员工晋升策略的选择1以员工实际绩效为依据实际绩效为依据的晋升策略。 适用于以操作为主的生产性岗位生产性岗位。2以员工竞争能力为依据竞争能力为依据的晋升策略。 适用于高新技 术企业中以专业技术员工为专业技术员工为主的岗位。主的岗位。 3以员工综合实力为依据综合实力为依据的晋升策略。 使员工晋升更具全面性、合理性和实用性。 二、实施晋升策略应采取的措施二、实施晋升策略应采取的措施 1管理者应该强调企业内部晋升调企业内部晋升政策。 2鼓励直线经理和主管允许有能力的员工离开自己所负责的部门。 3建立并完善企业工作岗位分析、评价与分类制度，通过工作岗位分析，明确岗位

26、的职责范围、 工作内容、工作要求和工作标准，绘制岗位晋升路 线图，使每个员工都清楚的知道本岗位胜任者需要 具备哪些知识、经验和专业技能，才能顺利地晋升 到更高一级的岗位。 4企业定期公布内部岗位空缺情况。 5采取有效措施克服并防止员工晋升中的歧视行为。 6企业员工晋升过程正规化。三、企业员工的晋升管理三、企业员工的晋升管理（一）员工晋升的准备工作（一）员工晋升的准备工作首先需要建立员工的人事信息系统人事信息系统，通过该系统可查到：1员工个人资料。2管理者的资料。（二）员工晋升的基本程序（二）员工晋升的基本程序1部门主管提出晋升申请书2人力资源部门审核与调整3提出岗位员工空缺报告4选择适合晋升的

27、对象和方法5批准和任命6对晋升结果进行评估四、选择晋升候选人的方法四、选择晋升候选人的方法1配对比较法。2主管评定法。3评价中心法。适用于管理人员，特别是高层管理者的晋升考评。4升等考试法。经过特殊考试取得晋升资格的方法。5综合选拔法。此法主要用于高层管理者的晋升选拔。第二单元：员工调动与降职管理第二单元：员工调动与降职管理知识要求：知识要求：一、员工调动的含义和目的一、员工调动的含义和目的（一）员工调动的含义（一）员工调动的含义 是指员工在组织中横向流动，一般不意味晋升或降职（二）员工调动的目的（二）员工调动的目的1可以满足企业调整组织结构的需要。2可以使晋升渠道保持畅通。3可以满足员工的需

28、要。4是处理劳动关系冲突的有效方法。5是获得不同经验的重要途径。二、工作岗位轮换二、工作岗位轮换工作岗位轮换的益处：益处：1新岗位能唤 起员工的工作热情。2岗位轮换是一个学习过程，增进对其他岗位理解，增强合作意思 。3岗位轮换可以增加员工就业安全性。4可以成为员工寻找适合自己工作岗位的一个机会。5可以改善团队小环境的组织氛围，舒缓工作关系在员工间的不和谐、不团结现象。6对有毒害的工作岗位实施轮换，可以有效地降低职业伤害和各种职业病的发生率。三、企业员工的降职三、企业员工的降职 企业员工的降职，是员工由现有工作岗位向更低级别工作岗位移动的过程。能力要求能力要求一、员工调动的管理一、员工调动的管理

29、 企业对调动应该有明确的管理政策。一方面可以使企业和员工将由调动所造成的损失 减到最低程度，另一方面可以使企业避免 由于调动而可能带来的法律诉讼。 （一）对异地调动的管理。（一）对异地调动的管理。 （二）对跨国调动的管理。（二）对跨国调动的管理。二、员工处罚的管理二、员工处罚的管理 出现的情况：出现的情况：1不能按时上下班。2不服从上级领导。3严重干扰其他员工或管理者正常工作。 4偷盗行为。5在工作中违反安全操作规程。 6其他违反企业规章制度的行为。措施措施1谈话，即批评。2警告。警告是书面的为好。说明员工违反了什么，再辞违反会产生什么后果，在限定 日期内不加改正会受到什么处罚，有发送日 期和接受者签字。需要妥善保3惩戒性调动和降职。4暂时停职。第三单元：员工流动率的计算与分析第三单元：员工流动率的计算与分析知识要求知识要求企业员工流动率调查的基本内