经营目标及工作计划管理标准

1、经营目标及工作计划管理标准经营目标及工作计划管理标准1 范围本标准的制定将有效保证公司各项工作目标的合理编制，协调各部门工作目标相互支持，为公司的绩效考核提供依据，从而有效保障经营目标及各项工作计划的顺利达成。本标准适用于公司战略经营规划、年度经营计划及各部门的年度、月度工作目标计划的编制、提报、实施、统计、点检与考核工作。2 规范性引用文件公司绩效考核管理标准3 术语和定义3.1 经营目标工作计划泛指公司的战略经营规划、年度经营计划和年度、月度经营工作计划，以及各中心，各部门制定的年度、月度工作计划。3.2 公司年度经营计划是指企业为达到经营战略目标而制订的新年度一系列指导方针、经营目标和管

2、理指标、经营策略、计划及行动方案。是企业战略规划的实施与落实方案，是企业年度内运营的指南。3.3 部门年度工作计划依据公司年度经营方案并结合上一年度本中心或部门工作中存在的问题点、缺陷点、瓶颈点和断流点提出分析和对策，以利于按公司职能分工和流程责任确保本中心或部门目标和指标完成的工作方案。3.4 部门月度工作计划各部门依据部门年度工作计划分解在各月份具体落实的定性化和定量化的实施规划，以及根据月度公司经营计划提出的对应展开的本部门月度计划，是部门为实现部门总体年度工作目标和公司月度经营计划的行动方案和基础保证。3.5 公司年度经营指标（公司KPI ）是衡量公司年度经营结果的标准、参数或项目。根

3、据不同时期可分解为月度经营指标、季度经营指标和半年度经营指标。3.6 部门年度管理指标（中心和部门KPI ）是衡量部门依据年度经营指标所分解的期望的结果，是对年度经营指标的支撑。根据不同时期可分度、半年度管理指标。解为月度、季3.7经营目标责任书是指公司董事会、董事长或法人代表, 就既定的公司年度经营目标与公司经营管理第一负责人理）签定的经营责总经任状。4 职责4.1董事会和公司总经理负责确定公司短、中、长期的战略规划（由战略绩效管理部协助配合进行）对年度经营计划进行评审并提出调整建议，对计划执行过程进行全面组织、指挥和监控，保证公司各项活动有序进行，达到计划目标。4.2总经理负责召集年度述职

4、会议，审议经营层的年度工作，并进行年度（含半年度、季度、月度）的工作总结。4.3综管中心战略绩效管理部负责组织公司短、中、长期的战略规划及公司年度经营计划、各中心年度工作计划的编制、组织，各期工作目标计划的点检、评审和考核等归口管理。4.4各中心主任负责本中心的年度、半年度、月度工作计划的编制与提报，工作计划的执行及所完成情况的验证与反馈，以及定期不定期的工作总结。4.5各部门负责人负责部门月度工作计划的编制与提报及部门工作总结。5 过程方法和要求5.1公司经营目标责任书5.1.1公司董事会在每年的第三季度末，根据公司发展方向和发展战略，明确下一年度经营目标及经营指导方针。5.1.2董事长与公

5、司经营管理第一负责人（总经理）在9 月底签订下一年度经营目标责任书。5.2公司年度经营计划的制定由战略绩效管理部根据总经理部署结合经管会讨论确定的各项实施方案进行编制。编制依据5.2.2.1签署的经营目标责任书。5.222当年1?9月份三个季度的经营状况。5.223当年1?9月份的市场环境状况及下一年度发展趋势预测。5.2.2.4公司董事会、经管会对公司发展的期望和经营指导方针。5.225 企业的 SWO 分析后的应对策略。年度经营计划包含下列内容：上一年度前三个季度经营结果完成情况总结分析。下年度市场环境，行业竞争环境，产业发展趋势和国家政策、法律、法规等状况分析（建议用PES 盼析和波特五

6、力分析工具）523.3公司目前经营态势分析（建议使用SWO 分析工具）公司年度经营指导方针公司年度纲领性经营目标（含经营目标和关重管理指标）公司年度经营指标和管理指标公司经营管理重点、经营策略及应对方案公司年度经营计划的调整必要时将对公司年度经营计划做出适当调整。调整的前提：1） 市场、产品、行业及国家政策，法律、法规有重大变动，原定目标和计划已不适应。2） 原定目标和计划与实际运营中存在较大程度的偏离，实际经营结果不能满足预定目标和计划。3） 公司战略发生重大调整。5.2.4.3调整时机在年度的第二季度（即6 月上旬）由原编制部门配合总经理进行下半年度的经营目标和经营计划的调整并上报批准，重

7、大影响由公司紧急申请后，报请公司董事会及董事长批准后按批准意见进行调整。5.2.5编制时间10 月上旬由战略绩效管理部起草并经总经理评审完成，10 月下旬经董事长批准后发布执行。编制格式公司年度经营方案的格式编写依据要求包括封面、目录、正文描述等内容（字体、格式另行规定）。5.3公司各中心年度工作计划的制定各中心紧紧围绕下一年度公司级经营计划及上一年度取得的成绩及工作缺失与不足，制定各中心的年度工作计划，要求必须对各项指标有确保对策和对本中心存在的问题提出解决方案。各中心年度工作方案的内容中心管理方针和策略（根据公司经营指导方针分解）中心经营管理指标和目标（即中心KPI 、部门 KPI ，根据

8、公司经营指标和目标展开和分解）中心年度经营管理工作计划及展开推进计划（根据公司经营策略及经营管理重点展开和分解）资源需求编制时间10 月下旬由中心主任组织编制完成，11 月上旬由总经理批准发布执行。编制格式中心年度、半年度工作计划的格式编写包括封面、目录、前言、指标分解、工作计划正文内容，具体格式另行规定和要求。编制顺序首先，由营销中心根据年度经营责任状，确定销售任务分解，并结合基础建设及措施提出资源需求；然后，由制造中心根据营销中心提出的产销任务均衡产能保障及产能规划（人员、设备、场地规划）并提出资源需求；最后，由技研中心和综管中心根据市场和现场资源需求提供相应人、财、物及产品支持及确保措施

9、，并同步安排各自的基础性发展工作。5.4中心及部门月度工作计划各中心根据公司年度经营责任状、公司年度工作计划方案、公司月度经营目标和管理指标的分解、各项会议决议、本中心年度经营方案的分解、本中心存在的问题、领导安排事项等，制定本中心的月度工作目标计划（即三重工作计划），中心月度工作目标计划应包含公司月度经营目标和管理指标中涉及本中心的工作实现、本中心当前最重要的事项、存在的短板、需要统筹的事项、市场和现场资源需求。本中心主任是工作计划的第一责任人，对工作计划的编制、跟进、落实、考核负责。各中心应根据公司整体经营发展的需要，围绕公司下达的任务，对所管辖范围的各类工作计划进行审核和调整，确保重要工

10、作事项的实现。同样，部门负责人是部门工作计划的第一责任人，全面负责组织本部门工作计划的编制、跟进、落实、考核等管理工作。工作目标计划的编制首先，由营销中心根据年度经营责任状，确定每月销量任务（包括配件销售目标，网点、形象店数 量），并提出资源需求；然后，由制造中心根据营销中心提出的产销任务提出产能保障及后期产能规划；最后，技研中心和综管中心根据市场和现场资源需求提供相应人、财、物及产品支持并安排确保措施，来保障公司产销目标、经营指标和管理指标的实现。为利于 KPI 指标的提取，公司重点工作计划的编制需涵盖各中心及部门。工作目标计划编制的依据1）公司级项目管理工作计划编制的依据由总经理指定或安排

11、的重大事项（即公司级战略工作目标事项）；来源于各中心三重工作计划，需要以项目管理的形式来完成的重要事项，由各中心提报或由综管中心指定； 各中心在生产或管理中屡次出现难以解决的问题，需要以项目的形式来制定措施或需要长期维持改善的重要事项，由各中心提报或由综管中心指定； 来源于部门或各专业线跨中心、跨部门需要公司协调资源来完成的最要事项；备注：原则每月设定一个公司级项目管理工作计划。2）中心工作目标计划编制的依据集团、公司经管会会议、专题会议会议纪要、月度重点工作要求、公司领导安排等；支撑年度经营责任状上各指标达成的事项；年度工作目标计划的分解；当月涉及到公司层面的“三重一大”工作事项（当前最重要

12、的事项）；本中心上月绩效管理中存在的问题及下一步需要改进的内容（之前生产或管理中存在的短板）；下一步需要统筹的事项；各专业线涉及到公司层面的事项；3）部门工作目标计划编制的依据中心工作目标计划（即三重工作计划）；本部门上月管理中存在的问题及下一步需要改进的内容；本部门上月绩效管理中存在的问题及下一步需要改进的内容；需配合其他部门完成的重要的协同工作。5.4.2.2工作目标计划编制时间1）公司级项目工作及中心月度工作目标计划制定时间各中心每月15 前提报下月公司级项目工作计划及中心重点工作目标计划至战略绩效管理部，由战略绩效管理部统一汇总后报公司总经理批准后于0A 发布。2） 部门月度工作目标计

13、划制定时间各部门每月23 日将中心展开的部门工作目标计划（以部为单位）经中心主任签核后提报至战略目标绩效管理部。工作目标制定的要求和格式1）中心各部门在制定月度计划时，应抓住重点、重要、重大事项进行，紧密围绕公司目标、部门职能及部门 KPI制定。2）各部门计划必须对公司级、中心级三重工作计划进行展开到相关职能口、抓住重点，以确保目标、任务的实现。3）各中心部门安排的计划涉及到其他部门的，必须进行会签，以进行必要的对应。4） 中心月度工作目标计划格式参照“R0103-02 中心月度三重工作目标计划”5） 部门月度工作目标计划格式参照“R0103-03 部门月度工作目标计划”工作目标计划的调整公司

14、级项目工作及中心工作计划的调整公司重点工作计划实行滚动工作目标计划管理，以确保公司任何时点都集中于公司经营目标、管理指标和公司最核心和重要工作事项的确保，因公司重点工作计划的调整而从当月计划中调减的工作事项视轻重缓急顺延或者取消。非公司原因调整的，各中心需书面提出申请，包括：增加、延期、更改、取消等，经总经理批准后进行调整，并知会战略绩效管理部。部门工作计划的调整部门工作计划在不影响中心整体工作计划的情况下，原则上由中心主任批准后方可调整，但如属公司三重工作计划或跨部门协同工作，则仍需报总经理批准后方可调整。5.5. 工作目标计划实施过程的控制战略绩效管理部定期或不定期对各中心、各部门的工作计

15、划及董事会会议要求的工作进行过程的执行点检，对跨部门协同工作的异常进行协调和沟通，对工作计划的执行进行监督和跟踪，并按周/ 月向 集团汇报，同步发布点检情况表。因其他部门的工作未完成而影响了本部门工作计划进度，造成本部门工作无法按时完成，由各中心负责人或部门负责人进行调度。5.6月度工作总结部门月度工作总结各部门每月 26 ? 28 日将月度工作计划完成情况进行总结并填报，经由中心主任签字确认后于28 日前交由战略绩效管理部中心月度经营管理总结各中心应根据每月的工作目标计划，制定相应的措施和方法，组织相关职能部门落实执行，同时进行过程监控并及时辅导与纠偏，于每月的28 日前提报各中心当月的经营

16、管理情况总结（经营数据截止到当月25 日）至战略绩效管理部，同时此资料亦作为每月30 日召开的月度经营例会报告资料。总结资料内容需包括：中心月度经营管理指标的达成结果、三重工作计划的完成情况（按标准格式模板），其他重要的一些工作成果数据、报表等，未完成计划和目标的原因及改善措施等。562.3战略绩效管理部每月底负责收集公司各中心经营管理指标（KPI ）完成数据 （按照经营管理指标数据统计收集来源表 ），并于次月 3 日前通过 0A 发布。5.7年度工作总结（含季度、半年度）中心年度工作总结依据月工作总结由中心主任进行年度的汇总，应包含以下以内:经营管理指标达成情况重点工作完成情况，工作所取得的

17、成效与进步。存在的问题、缺失及原因分析和改善对策。中心总结提报时间年度总结提报时间为次年1月10日前。公司年度总结（含季度、半年度）依据公司月度经营情况，由战略绩效部协助总经理进行年度的汇总，应包含以下内容:公司总体经营管理指标达成情况公司各职能中心重点目标、指标工作完成情况，工作中所取得的成绩与进步5.733经营中存在的不足和缺失及原因分析和后续改善对策。公司年度总结提报时间年度总结提报时间为次年1 月 10 日前，同时亦作为年度经营总结会议的报告资料。6 记录R0103-01公司经营目标责任状R0103-02中心月度三重工作目标计划R0103-03部门月度工作目标计划R0103-04公司月

18、份工作目标计划点检异常通报_ 年度公司经营目标责任状公司年度经营指导方针苴公司年度关/ 、经营指标产销量营业收入三轮电动车销售收入键经营目标中电三配件销售收入（不包括三包件）车型系列产销量目标分解净利润人均产值2014 年销量规划12车型车型款式车系规划1 月2 月3 月4 月5 月6 月7 月8 月9 月10 月11 月占比占比全年月累计（辆）营销平台建设目标研发平台建设目标制造平台建设目标管理平台目标关重管理指标新建合格一级网点数量一级网点质量达标数量二级网点合格数量渠道客户满意度新产品研发款数产品研发质量新产品销量占比老产品优化改进项次订单闭环率产能建设工艺改善项次精益生产改善人均效率（

19、 8 小时）一次交检合格率质量事故产品退回率生产安全达标率人力资岗位人员编制招聘达标率源管理员工队伍稳定性指标培训合格率财务管全面预算达成率理指标资产安全管理达标率采购供货及时性采购管价格体系合理性理指标来料批次合格率 /达标率库存资金占用管理保 障 信息化建设达标率指标管理标准（流程）覆盖率中心月份三重工作目标计划第一部分 月度关重工作目标序_月份目标号关键经营管理指标主要责任部门1产销任务量（到款、发货）营销中心、制造中心2配件销售额销售部、售后服务部3网点开发指标（一级）销售部4新产品开发款数（立项、量产）技研中心5人均产值（制造人均效率）制造中心6安全管理指标全体员工第二部分月度三重工作计划序责任部门 /责任人工作项目措施或方法完成标准或目标完成时间考核人号1、营销中心2、制造中心3、技研中心4、综管中心中心 部月份工作目