21世纪人力资源管理的新趋势

1、21世纪人力资源管理的新趋势作者：jierong 从世界知名企业的人力资源管理特点看我国企业人力资源管理的发展 【摘要】： 21世纪是一个以知识为主宰的全新经济时代，一国经济发展和社会进步，依靠的是科学技术、知识的不断发展与创新，而科学技术和知识的核心就是人。进入知识经济时代，人力资源的管理、开发与应用遇到了新的机遇和挑战，人力资源管理必须进行全方位变革，才能适应形势发展需要，才能为企业发展提供强有力的智力保障。本文探讨了在知识经济时代中人力资源管理所面临的新挑战，从研究分析世界知名企业人力资源管理特点着手，结合中国自身情况，展望了中国企业人力资源管理的发展趋势。 【关键词】：人力资源管理、世

2、界知名企业、新趋势 【正文】： 二十一世纪，信息技术飞速发展，信息化速度迅猛，世界面临着科学技术信息化、经济全球化两大发展趋势。人是科学技术知识和信息的载体，也是推动信息、经济全球化的主宰，人力资源已超过物质资源和自然资源，成为最主要的生产要素和社会财富。因此，本世纪人力资源管理问题，已成为企业可持续协调健康发展所面临的共同课题。 一、21世纪人力资源管理面临的新挑战 （一）全球经济一体化、文化多元化的冲击 高新科技突飞猛进发展，正加速推进全球经济一体化进程，市场的国际化形成竞争的国际化，全球经济正日益成为一个不可分割的整体，你中有我、我中有你、相互依存、相互促进、相互制约、共同发展。区域性合

3、作组织（如欧盟、北美自由贸易区、亚太经合组织）的不断产生和加强，使得国与国之间的界限开始变得越来越模糊，全球经济甚至地区经济牵一发而动全身。全球经济一体化，促使跨国公司不断涌现，跨国公司在面对不同政治体制、法律规范和风俗习惯的情况下，融入他国经济建设，推动着各国文化的相互了解与不断融合；国籍、文化背景、语言不尽相同的员工在协作工作的同时，促进了现代企业管理制度的建立和工作价值观迥异组织之间的沟通协调，企业发展既需要有自己的企业文化，又必须借鉴吸收他国企业的管理理念，公司管理模式已不再传统单一，必须实现管理制度和管理人才的本地化。因此，21世纪人力资源管理所面临的挑战，就是要实现人力资源管理国际

4、化与本土化的有机结合。 （二）“绿色”人力资源管理理念的应运而生 全球经济一体化，既带来了市场的繁荣，也加剧了全球环境的日益恶化，环境保护越来越受到高度重视，企业竞争已经从传统产量、规模上的竞争转向到可持续发展和品质上的竞争，实现人与自然、发展与环境之间和谐相处，实现企业社会可持续发展，实施“绿色战略”已成为企业管理的一种新理念和新趋势。传统企业管理模式及人力资源管理理念，也相应面临着新的挑战和考验。为了支持、配合企业实施绿色战略，就必须实施人力资源绿色管理，人力资源的绿色管理是企业赢得竞争优势的关键管理要素，它既注重人力资源管理绿色化，更注重为社会提供某种“绿色价值”。由此，“以人为本”、“

5、助人成功”、“和谐管理”的绿色人力资源管理理念应运而生。 （三）科技创新对高素质人才的渴求 20世纪中期以后，科学技术对经济发展的影响越来越大。一方面通讯、计算机、网络、数据处理等技术的发展消除了企业空间障碍，使得世界越来越“小”，信息、服务和产品等的传播速度越来越快，并为企业提供了新的发展空间和机会；另一方面，科学技术的快速发展也缩短了企业产品、服务的更新周期，提高了经济发展效率，改善了资源、环境利用方式，加剧了企业间的竞争。在这种情况下，创新成为企业生存发展的关键因素，而创新的核心就是人。因此，能否吸引、激励和保留高素质的人才，也就成为了企业能否成功的关键因素。 （四）复杂多变的外界环境考

6、验着企业的战略 2008年全球爆发金融危机，使企业面临的市场环境变得异常复杂，企业战略规划、产品研发、生产组织、市场营销等经营管理活动都存在着极大的不确定性。一方面，企业必须快速不断地学习，持续不断地改进创新，并随时准备调整自己的发展战略；另一方面，企业又必须快速地应对外部环境变化，迅速做出正确决策，并积极寻找新的运作方式。知识经济所带来的挑战，使得企业很难依靠传统经营模式，如成本、技术、营销、生产和产品等方面的战略来获取优势，企业必须在传承传统管理优势的基础上，进行一系列的改革创新，不断调整发展思路，以获取新的发展机遇，尤其是要对传统人力资源管理模式进行深刻变革和创新，以适应迅速变化的新环境

7、，企业发展战略目标才能得以实现。 二、世界著名企业人力资源管理模式研究分析 “他山之石，可以攻玉”。21世纪中国企业发展面临着诸多挑战，人力资源管理创新改革势在必行。借鉴吸收并创新世界著名企业人力资源管理模式，助推着我国企业逐步走上世界经济舞台，并在新一轮经济发展浪潮中实现“战略突围”。 （一）Google公司-创意产业的“以人为本” 1998年由谢尔盖布林创立的Google（谷歌）公司，仅仅经历十年的发展，已经成为全球规模最大、最受用户欢迎的搜索引擎，公司在2007、2008年连续两年被财富杂志评为全球最适合于工作的公司之一。Google作为全球最知名品牌之一的企业，其成功与其“以人为本”的

8、管理模式密不可分，“无为而治”，尽其所能为员工创造各种舒适工作环境，使员工在毫无顾忌的状态下不断迸发出新的创意想法，是Google公司最为独特的人力资源管理理念。 在Google公司，办公区沙发随处可见，员工可以随意喝咖啡聊天，甚至分不清哪里是办公区，哪里是休闲区。Google的工作模式就是平等和倾听每一位员工的声心，在无为而治中实现人的创造力的最大化，这一特点甚至吸引了曾任微软公司中国区总裁李开复先生跳槽。 虽然Google与其他许多跨国公司一样追求着“本土化”，但在企业文化上，李开复一直延续着“美国化”的管理模式。其他公司为了应付老板发现自己不务正业的“老板键”，在Google公司中是派不

9、上用场的，因为他们根本不用担心被老板发现，更不用担心因此而遭到批评。 Google公司有着较为完善的员工福利制度，包括免费三餐、免费医疗、个人培训补贴、滑雪旅游以及洗衣服务等。此外，Google还允许工程师们将20%的工作时间用于自己喜欢的项目，此举是为了鼓励员工开发新产品，以减少公司对互联网搜索广告业务的过度依赖。20%自由时间制度的背后，其深刻意义是“信任员工”，相信员工会自行把握好这20%的自由时间。Google员工可以依据自我判断工作项目的重要性，来决定是否只做这项工作；如果员工觉得公司交给他的任务更重要，那么，他可能会花三个月时间来完成任务，而根本不会去碰这个20%。正是这种富有创造

10、力的管理理念的合理运用，使20%的自由时间诞生了额外的新产品（如Gmail、Googl News），“以人为本”的管理模式发挥着极其重要的推动作用。 Google创始人说：“我们公司的创造力就是我们的员工。” （二）爱立信-电信业的“流程管理” 爱立信公司自1876年注册以来，已历经一百多个春秋，在电信及相关设备供应方面处于世界领先地位，现有10万多名员工分布在世界130多个国家。全球已有40%的移动电话接入爱立信网络，其AXE系统的销售范围更是在全球首屈一指。 一方面，爱立信倡导“职业精神，相互尊重”的用人哲学，爱立信强调，人力根源于公司经营的需要，它必须服务于公司的业务经营。因此，人力资源

11、管理的根本目的是：让客户满意的同时，也要让员工满意。它要求员工在为公司创造价值的同时，员工自身也必须持续发展。 另一方面，爱立信公司对人力资源管理设计了缜密的流程管理模式，这成为其人力资源管理工作的最大特点。流程管理要求所有的人力资源管理岗位都要有清晰的岗位描述与工作行为规范，每一个人力资源管理环节都要有明确详细的流程要求。不管任何一个业务部门招聘员工，都发须遵照执行最基本的操作流程模式。 1、从业务需求调研入手，发现人力资源管理存在问题。 2、一线经理与人力资源经理沟通协调。一是查看公司有无相关政策与要求和具体执行办法；二是互相了解对方需求困难并达成共识；三是调查公司可内外部服务资源；四是控

12、制、舍取与使用资源；五是及时反馈，以改善服务质量和资源重新分配。 从中我们可以看出，爱立信公司成功实现了对人力资源管理工作的流程控制，工作系统规范，人力资源管理理念独树一帜。 （三）丰田-汽车业的“调动干劲” 日本丰田汽车公司成立于20世纪30年代末，公司现有职工45000人，拥有8个工厂。目前，丰田汽车公司汽车年产量仅次于美国通用汽车公司和福特汽车公司，居居世界汽车制造业第三，是全球六大汽车品牌之一的企业。 丰田公司被形容为“把干毛巾再拧出一把水来”的企业。其重要成功经验是积聚人才、善用能人、重视职工素质培养，树立了良好的企业形象。其企业文化与人力资源管理的融合贯通，是丰田公司人力资源管理的

13、重要特色。丰田总裁曾就其人事管理和文化的本质作了重要阐述：“人事管理和文化的实质是，通过把每个人的干劲调动起来”。可见，“调动干劲”是其人力资源管理理念的核心内容。 1、非正式教育。这是丰田公司独有的员工教育培训模式，其核心是培养车间里人与人相互信赖、相互帮助的人际关系。光靠提高工资福利保健等劳动保障条件，还不能成为积极调动员工干劲的重要因素。丰田为员工培训创造出了一系列非正式活动。 （1）公司内团体活动。根据员工特点，将员工分成小团体，参加者可以根据各种角色身份参加不同团体聚会，并随意亲近地接触，这对于培养员工团队意识很有帮助。通过参加这些聚会，既开展了社交活动，又增进了互相了解。为此，公司

14、建造了体育馆、集会大厅、会议室、小房间等设施。公司对聚会活动不插手、不限制，小团体领导采取互选轮换制，人人都可能被选当领导，从而实现员工间沟通亲睦、自我启发。 （2）个人接触运动。丰田公司有一个所有运动都可以搞起来的“全天候”体育中心，内设田径运动场、橄榄球场、足球场、网球场、室外摔跤场、射箭场、室内游泳池、射箭比赛场、垒球场、棒球场和供训练用的集体宿舍等，公司通过组织众多运动队，增加领导与员工、员工与员工之间的凝聚力。 2、个人接触和“前辈”制度。丰田公司为了让新参加工作的员工能尽快熟悉新环境，采取了“个人接触”的形式，并把“前辈”做法加以制度化，产生良好的效果。其做法是：选出一位前辈，把他

15、确定为担负新员工指导工作的“专职前辈”（任职期一般为6个月），“专职前辈”在工作生活上、车间里都给新员工以指导和照顾，并对其人际关系、上下级关系给以协调。此外，还建立了“领导个人接触”制度，对工长、组长、班长施行“协助者”给予一种 “商谈”训练。 3、“故乡通信”，即：班组长每日轮流给新员工家寄信。新员工进公司第一个月，由组织写信及寄小组照片、丰田画报和丰田报，使团队亲情不断不倦地持续下去，这已成其企业文化建设的重要组成部分。70年代后，20岁以下员工占到50，他们思想意识、价值观念和欲望同五六十年代员工相比发生了很大变化。公司始终不断地为他们创造出了一个能让他们满足的“有吸引力的工作环境”，

16、创造培育出了具“生存意义和干劲”的土壤。 （四）花旗银行-金融业“人力资源考核” 花旗银行是花旗集团属下的一家零售银行，其前身是1812年成立的“纽约城市银行”，经过近两个世纪的发展与并购，现已成为美国最大的银行，并且是惟一一家推行全球业务战略的银行，遍及56个国家、5000万消费者，并为近100个国家的跨国跨区企业客户服务。 为了有效实现公司目标，花旗银行推行了一种独特的人才发展战略。即人才库盘点根据每个员工绩效考核和潜能考核成绩，运用科学HR管理工具，制定合理人才管理战略和规划。 1绩效考核 花旗银行人力资源部根据员工三年内九个关键要素（即对整体结果的贡献、对客户的效率、个人业务和技术熟练

17、程度、执行程度、领导力、对内对外关系、全球效力和社会责任等）综合评估员工绩效。评估结果分三个等级：优秀、完全达标和贡献者。 结合绩效考核结果，花旗银行运用十字路口模型来确定员工职业发展，员工从现任岗位到下一个高一层级岗位都是一个“十字路口”。每个“十字路口”对应不同绩效标准，并对员工有不同要求。公司针对不同“十字路口”为员工设计内容各异的培训，安排不同的锻炼机会。十字路口模型实际上是花旗职业发展模型，它被用来判断基于以往绩效表现出来的潜能。 2潜能考核 在考核绩效同时，花旗也考核潜能。潜能考核结果也分三个等级：一是转变潜能，即具有调动到更高层级工作岗位上工作的能力和意愿。具备转变潜能的员工通常

18、具有超前意识，具有更高一级岗位所需的执行力和领导技能，善于活学活用，极具挑战精神，朝着整体业务目标努力；二是成长潜能，即具有调动同一层级但更具复杂性的工作岗位上工作的能力和意愿。如从培训经理到人力资源经理。具备成长潜能的员工能力和技能高于目前岗位所需，并不断提高自身业务水平及素养，具有承担更多工作的愿望，在关注整体业务目标的前提下，关注自己业务的成功；三是熟练潜能，即能够符合不断变化的工作要求，能够不断深化经验和专业知识。具备熟练潜能的员工对目前工作中的成长感到满意，希望能够在目前的工作岗位做得更出色，在关注整体业务目标的前提下，关注自己业务的成功。 3九格方图 九格方图（见表一）的使用是人才

19、库盘点中最精华的部分，它将绩效与潜能的理念结合在一起。九方格图绩效分为优秀、完全达标和贡献者；潜能分为转变、成长和熟练。绩效等级与潜能等级相互对照，每位员工都可以在九方格图中找到自己的位置，为自己作出精准的定位。 表一：九格方图 优秀转变型：当前具备转变到更高层次的能力 完全达标转变型：在将来有能力进行转变，应该在目前的岗位上做得更加出色 贡献者转变型：在上一年度轮换到新的工作岗位，并且在以前被评为优秀转变型，或优秀熟练型 优秀成长型：有能力在目前的层级承担更大、更广泛的工作职责 完全达标成长型：有可能在目前的层级承担更多的职责，但是应该努力达到优秀的绩效 贡献者成长型：可能在某些工作方面表现

20、良好，其他方面表现不佳或很差，应该在当前的层级达到完全达标的级别 优秀熟练型：有能力在同一层级的相似工作岗位上高效地工作，工作老练，同时具有掌握新技能的能力 完全达标熟练型：需要往更优秀的绩效（完全达标转变型）努力 贡献者熟练型：在自愿、稳妥和有能力的基础上，必须帮助其达到完全达标（绩效），否则需要重新安排一个更适合的工作岗位或者帮助其在其他方面寻找一个工作机会 人才库盘点能更有效地促进公司人才流动，帮助管理者在人才招聘上做出正确决策，管好和发展他的员工，同时又能促使员工更主动地规划自己的职业生涯。 （五）麦当劳-食品业“标准化管理” 麦当劳餐厅在全世界119个国家和地区中拥有超过30000家

21、餐厅，全球营业额约104.9亿美元。麦当劳人力资源管理有一套标准化又独特的管理模式。 1不用天才与花瓶 麦当劳不用所谓“"天才”，因为“天才”是留不住的。在麦当劳里取得成功的人，都得从零开始、脚踏实地工作，炸薯条、做汉堡包，是麦当劳走向成功的必经之路。人才多样化是麦当劳最大特点。在麦当劳餐厅，女服务员长相大都普通，还可以看到既有年轻员工也有年纪大的员工，麦当劳人才组合是家庭式的，只在乎她的工作负责、待人热情和让顾客宾至如归。 2没有试用期 麦当劳招工先由人力资源部门面试，通过后再由各职能部门面试，合适则请来店里工作3天（这3天也给工资），合格即正式上岗。麦当劳虽没有试用期，但有长期考

22、核目标。麦当劳有一个360度的评估制度，就是让周围人都来评估某个员工：你的同事对你的感受怎么样？你的上司对你的感受怎么样？以此作为考核员工的一个重要标准。 3培训模式标准化 麦当劳员工培训有一套标准化管理模式，麦当劳全部管理人员都要学习员工基本工作程序。与有些企业选择培训班做法不同，麦当劳新员工从第一天起就直接走向工作岗位。每名新员工都由一名老员工带着，一对一地训练，直到新员工能独立上岗。尤为重要的是，作为一名新员工，从进店那一天起，就在日常点滴工作中边工作边培训，把工作和培训合二为一，始终贯彻麦当劳Q.S.C&V黄金准则。（Q.S.C&V分别是质量（Quality）、服务（S

23、ervice）、清洁（Clean）和价值（Value） 4晋升机会公平合理 晋升对麦当劳每位员工都是公平合理的，适应快、能力强、能迅速掌握各个阶段技术的员工，就能更快地得到晋升。从实习助理到二级助理、再到一级助理，每一阶段都举行经常性培训，有关人员必须获得一定知识储备，才能顺利通过阶段性测试。一名有能力年轻人即使升至经理后，麦当劳依然为其提供广阔发展空间。经过下一阶段培训和自身努力，将被晋升为监督管理员，负责三四家餐厅的工作，3年后还可以升为地区顾问，成绩优秀地区顾问仍然会得到晋升。这种公平竞争优越的机会吸引着大批有能力年轻人来麦当劳实现自己理想。 5培训激励 麦当劳培训理念就是让员工得到尽快

24、发展。麦当劳管理人员都要从基层员工做起，升到餐厅经理这一层，就该知道怎样去培训自己团队，从而不断打造对自己团队。麦当劳公司总经理每三个月就要给部门经理做一次绩效考核，考核之初，先给定工作目标，其中有两条必须写进目标中，那就是如何训练你的下属什么课程在什么时候完成，并且明确告诉部门经理，一定要培训出能接替你的人，你才有机会升迁。如果事先未培养出自己接班人，那么无论谁都不能提级晋升，这是麦当劳一项真正实用的原则。由于各个级别麦当劳管理者，会在培训自己继承人上花相当智力和时间，麦当劳公司也因此成为一个发现和培养人才的大课堂，并使麦当劳在竞争中长盛不衰。 三、21世纪我国企业人力资源管理的发展趋势 借

25、鉴参考知名成功企业的人力资源管理经验，历来就是一条有效的学习途径。我国改革开放三十年来的实践证明：瞬息万变新经济时代竞争的本质和核心就是人才经济的竞争。目前，我国尚未完成第二次改革浪潮工业化革命，同时又面临着全球第三次改革浪潮信息化冲击。转型期中的中国企业要想把握机会，持续稳定发展，就必须重视新型人才的培养和开发，认真分析知名成功企业人力资源管理成功经验、制度发生良好作用的环境、背景条件，学习先进人力资源管理制度体系构建的思路；并结合我国企业的人力资源管理环境及现状来构建适合我国企业特点的人力资源管理制度，以应对世界经济大环境复杂多变的形势。 21世纪，我国人力资源管理必将呈现出许多新的可能发

26、展趋势。 （一）打造高素质人力资源管理团队，使其成为企业文化代言人 前文所述案例可以看出，多数跨国企业都拥有一支专业的人力资源管理团队，随着企业竞争从产品竞争到人力资源竞争的转变，人力资源管理已经上升到与企业战略规划同等重要的地位，人力资源从业者不能仅局限于办理人事手续，更要成为企业战略的整体把握和有效执行者。这要求人力资源从业者必须重新审视自己的定位和角色并提高从业技能，既要懂业务，还要认同、重塑与再造公司文化、具备职业道德，更好地为企业做好人力资源战略规划、分解和监督执行。知名企业人力资源管理经验，让我们认识到人力资源管理团队需要具备高素质。 首先，人力资源管理团队要重品牌。人力资源管理者

27、诚信度高、个人品牌亮，其管理工作成效就大，有人说未来人力资源管理经理要扮演五种角色：生意人、优秀人际关系专家、战略计划设计者、卓越心理专家、见多识广博学专家。 其次，时间分配重战略。那些将工作时间主要集中在关键性战略问题上的人力资源管理人士，其工作效果好、执行能力强，引导变革有力度，工作有方向感，不会被具体工作细节耗费精力。人力资源管理者将时间更多地用于关注战略问题趋势研究。如更多地关注融资、外部竞争态势和客户需求等； 第三，企业管理重文化。企业文化气氛浓厚的公司，往往取得较好工作绩效。其员工对公司价值理念、知识共享认同度很好，这是人力资源管理团队在公司文化宣传、推动上起到了关键性的作用； 第

28、四，经营知识是能力。“经营知识”是指理解公司经营和运作等业务功能的能力。只有懂得公司财务、战略、技术以及组织能力，人力资源管理专业人员才能在各种战略讨论中起着有价值的作用。企业拥有这样一支团队，会逐渐成为企业文化代言人，并进而将企业文化推广宣传，形成企业品牌特色。 （二）树立“以人为本”理念，实施柔性管理模式 随着社会生产力进步，知识经济到来，传统人力资源管理模式已经不能适应新形势发展要求，新的管理模式“柔性管理”也就应运而生。“柔性管理”理念来自于丰田公司，是指在企业员工素质日益提高，管理者与被管理者差距日渐缩小的情况下，企业与员工的关系从雇佣关系转为合作关系，管理方式向网络型扁平化、柔性化

29、方向发展。通过柔性管理，可以极大地激发员工极积性、创造性、主动性和自觉性，比如谷歌公司的“弹性时间”，使得谷歌员工自觉、自愿地将自己知识、思想奉献给企业，为企业创造更大价值，Gmail、谷歌NEWS等产品就是这样诞生的。柔性管理可以让每个员工或每个团队获得独立处理问题的能力，独立履行职责的权利，而不必层层请示。它能更好地提供“人尽其才”的机制和环境，企业才能迅速准确做出决策，才能在激烈竞争中立于不败之地。柔性管理将人情、人性也作为管理者应考虑的范畴。丰田公司的“团队活动”、“故乡通信”，促进了员工相互之间沟通亲睦，自我启发；谷歌公司的员工福利制度，解决了员工后顾之忧，使员工能全身心地投入到工作

30、当中；本田公司的“既往不咎”、“平等待人”、“混血主义”的人事制度等“柔性”管理，不仅为本田创造了可观的经济效益，并且使员工有了归属感、认同感和自豪感，在本田，员工流动率仅为2%。因此，以人为本的柔性管理将是适应信息经济时代的企业管理的发展趋势。 （三）实现人力资源转型，将人力资源发展为人力资本 既然人力资源管理已经上升到与企业战略规划同等重要的地位，企业更加关注怎样才能将人力资源价值最大化这个关键问题。2006年全球人力资源转型研究报告显示，全球范围内人力资源职能的重心已由增强内部运营转向推动企业绩效，半数企业正在进行人力资源职能转型，把人力资本和人力资源区分开来，人力资本将成为企业最宝贵的

31、核心竞争要素，是提高企业竞争力和收益的关键载体。要实现人力资本转化，首先要重视人力资本的价值与作用。当今世界经济全球化加速发展，科技技术突飞猛进，产业结构调整步伐加快，国际竞争日趋激烈。人才竞争，最后集中表现为对人力资本的竞争。“人”是一种可开发也必须开发的“资源”。从消极“管理”人，到必须培训教育和开发“人”，提高人的潜能发挥；第二，加大人才培训等人力资本投资力度。企业花费在教育培训等提高人才综合素质方面的开支所形成的资本，会比一般人力投入带来更长期的收益，对知识和智能资本的投资视作“一本万利”。西方现代经济学家普遍认为，通过人力资本投资而形成的人力资本，同物质资本一样，都是经济增长的主要因

32、素，而且它对经济增长的贡献比物质资本更大。比如韩国LG公司，在1997年爆发的亚洲金融危机中，就始终坚持提升企业的人力资本，不但没有像某些企业那样削减甚至撤销员工培训，反而维系并加大了培训的资金投入，从而顺利地渡过亚洲金融危机这个难关。第三，抓紧人力资源规划。如何把人力资源转化为人力资本，让人力资源发挥创造利润的作用，关键还在于人才合理配置。实现人才合理配置则在于健全的岗位分析和流程设计，使用人单位能选择到适合自己生产经营所需要的人才，而各种人才也能被选拔到适合自己特点并能充分发挥作用的工作岗位。因此，就必须有统一、开放、竞争、有序的人力资源规划；第四，建立起良好的人力资本激励机制。不断适时调

33、整人力资源激励与调配，建立健全薪资福利制度，不怕完善人才激励约束机制。如制订人才薪酬方案与晋升方案、改变人才考核方法与评估制度，以便有效吸引人才、培养人才和留住人才，预防人才流失，全面促进人力资本增值。 （四）坚持科学人才观，培养高素质复合型人才 党的十七大报告中明确提出：“提高自主创新能力，建设创新型国家”，“加快转变经济发展方式，推动产业结构升级”，“优先发展教育，建立人力资源强国”。这实际上提出了我国未来两大战略目标和人力资源管理的新方向。虽然我国是一个人口大国，人力资源是我国一大优势，但不可否认，整体人力资源素质偏低，过去30年来一直走的是劳动密集型的发展道路，在当前全球环境复杂多变的

34、情况下势必影响到企业可持续发展。日本松下电器公司有这样一句名言：“出产品之前先出人才”。由此可见：高素质人才是企业发展的原动力。而人才并不是天生的，可以通过学校素质教育和企业职业培训来培养。以丰田公司来说，丰田的人事部门每年都会招聘一批优秀人才，安排在各地销售部门进行锻炼，之后选拔部分有潜力的人才进入人事部门，从基础开始，逐步培养成为人事管理、人才培养、职业规划等领域的专家，再通过轮岗派到世界各地丰田事业体的管理、营销等部门担任要职，成为既懂销售又懂人事的管理者。同时还要坚持科学人才观，打破人才使用中论资排辈现象，大力起用重用年轻人才。如日本佳能公司，其高级职员的产生，都是根据员工的工作实力选

35、拔出来的，什么学校毕业等根本不在考核标准之内。佳能派到日内瓦总代理店的负责人福田，当年才25岁。佳能的员工不论资排辈，在25岁的时候可能通过考试参加佳能的快速培养项目，优秀人才可以获得破格提拔和意想不到的报酬。针对我国很多企业仍存在着论资排辈、唯学历论的现象，都有着很好的借鉴作用。 （五）搭建发展平台，创新激励机制，构造企业和员工的双赢关系 进入21世纪知识经济时代，我们的经济、社会与文化生活都发生了翻天覆地的变化，个人价值观也发生了根本转变，企业和员工的关系呈现出新的发展趋势战略合作伙伴。原来企业与员工的关系是一种领导与被领导的关系，管理模式是一种刚性模式，员工只是单纯地执行，被动地工作，不

36、能有效地发挥员工最大潜能。而在新关系下，企业和员工的利益是通过一个共同的平台，一种活动谋求各自合理条件下的价值回报，使得企业利益最大化，员工满意度最大化，双方彼此促进、共同发展，以实现企业与员工双赢目标。国内外一些知名企业也正是深刻认识到这一点，均已形成其特有的人才策略。例如全球第三大独立软件供应商，欧洲最大的软件公司SAP公司，为了激发员工的积极性，采用一系列充满活力、富于创新的管理举措。首先公司内部结构简单，坚决摈弃等级森严的制度，其弹性的组织和平坦的阶层，以及传递快速的信息通道是SAP公司成功的保证；其次SAP公司倡导授权给员工，让员工参与企业的管理，员工不再是“打工者”，而是企业的“投资者”，企业在追求利益最大化的同时也在追