供应链管理环境下企业物流的库存与采购策略

1、吉林大学珠海学院 毕 业 论 文供应链管理环境下企业物流的库存与采购策略系别：物流与信息管理系专业名称：物流管理学生姓名：申静学号：指导教师姓名、职称：汪健 讲师完成日期 2010 年 1 月 16 日22 / 28文档可自由编辑打印吉林大学珠海学院本科毕业论文（设计）开题报告选 题供应链管理环境下企业物流的库存与采购策略院 系物流与信息管理系专 业物流管理学生姓名申静指导教师汪 健本选题的意义及国内外发展状况：（一）意义：全球经济一体化成为国际经济发展的一个主要趋势，这给企业带来了难得的机遇，也带来了严峻的挑战，企业面临着不断急剧变化的市场需求，也面临着缩短交货期、提高质量、降低成本和改进服

2、务的压力。在传统的生产和流通中,同业之间或供应链中上下游企业之间以降价为主要手段的竞争,破坏了生产和流通的规律和次序, 使企业的效益下降,甚至导致产品的加速灭亡。在供应链中, 上下游企业形成了相对稳定的战略联盟,它们通过信息共享, 形成双赢关系, 实现社会资源的最佳配置, 降低社会总的成本, 避免了企业间的恶性竞争, 提高了各企业和整个供应链及全社会的效益。（二）国内外发展状况：西方发达国家的企业供应链管理管理水平比较高，对供应链管理问题的重视程度也较高。西方国家的企业供应链管理已经实现了信息化，而我国企业供应链管理策略技术相对比较落后，你供应链下的库存与采购策略的研究具有深远的现实意义。研究

3、内容：在供应链管理的环境下，分析我国物流企业仓储与采购管理现状与前景，并分析在供应链管理中遇到的问题，并提出与之相对应的仓储与采购策略，认为供应链管理将成为今后重要的管理模式，在此基础上的仓储与采购策略将在物流企业的发展中起到举足轻重的作用。研究方法、手段及步骤：（一）研究方法：本文应用物流信息管理学、供应链管理学等学科的基本理论，运用对比、举例、分析等基本方法，在阅读了大量相关资料和深入调查研究的基础上，从供应链管理的概念和产生背景入手，结合我国物流企业的实际情况，系统的研究了供应链下库存控制与采购管理的策略。（二）研究手段：理论陈述、举例类比、案例分析等。（三）研究步骤：（1）从供应链管理

4、产生的背景与意义开始，阐述供应链模式下的物流管理与换同物流管理的区别，突出供应链的优势。（2）分别概述供应链下的库存控制与采购管理方法，简单分析其特点及对物流企业发展的战略意义与深远影响。（3）进一步论述供应链下企业物流库存管理中遇到的问题与应对策略，详细分析“需求变异加速放大原理”。（4）进一步分析供应链下企业物流采购管理中遇到的问题与应对策略，详细分析即时制（JIT）采购策略。（5）通过案例分析，深入强调物流企业在供应链下库存与采购问题的解决，详细分析了供应商管理库存（VMI）的策略。参考文献：1 王耀球 施先亮.供应链管理M. 北京：机械工业出版社,2005.32 鞠颂东 徐杰.采购管理

5、M.北京：机械工业出版社，2005.13 邬星根.仓储与配送管理M.上海：复旦大学出版社，2008.14 陈荣秋 马士华.生产与运作管理M.北京：高等教育出版社，2005.125 张理. 现代物流案例分析M.北京：中国水利水电出版社，20086 刘红.供应链牛鞭效应建模与仿真M.上海：上海交通大学出版社，20087 白世贞.采购与供应链管理系统M.北京：中国物资出版社，20088 王国文 赵海然 佟文立.供应链管理：生产流程与库存M.北京：企业管理出版社，20069 何景伟.仓储管理与库存控制M.北京：知识产权出版社，200810 王文信. 仓储管理M.厦门：厦门大学出版社，2006供应链管理

6、环境下企业物流的库存与采购策略摘 要近年来，全球经济一体化成为国际经济发展的一个主要趋势，传统的经营管理模式已经不能适应我国企业自身发展的需求，因此，供应链下的企业管理显得尤为重要。供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的，将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。供应链下的库存管理就是依据企业生产计划的要求和库存状况制定采购计划，并负责制定库存控制策略及计划的执行与反馈修改，以达到合理地确定库存量以及合理地运用资金，提高资金利用率，提高劳动生产率或增加销售额的目的。

7、供应链下的采购管理重点在于做好供应商管理工作，正确处理和发展同供应商的关系，将采购及供应商的活动看作是自身供应链的一个有机组成，加快物料及信息在整体供应链中的流动，做到缩短生产周期、降低成本和库存，同时又能以最快的交货速度满足顾客需求。综上所述，研究供应链下的库存与采购策略，对企业的发展具有重大的意义，本文将在供应链管理的环境下，分析我国物流企业仓储与采购管理现状与前景，以及在供应链管理中遇到的问题，并提出与之相对应的仓储与采购策略。关键词：供应链；供应链管理；库存管理；仓储管理Supply Chain Management Logistics Inventory and Procuremen

8、t StrategyAbstractIn recent years, economic globalization is becoming a major trend in the development of international economic. The traditional management mode has been unable to meet the needs of Chinese enterprises development, therefore, the supply chain management becomes very important.The su

9、pply chain is built around the core business, It is a whole functional network chain structure that takes suppliers, manufacturers, providers, distributors, retailers, and the end-users together. It makes up with the controls of information flow, logistics, as well as funding flow, It starts from pr

10、ocurement of raw materials, makes the intermediate products and final products, as well as, sells to the final consumers. Inventory Management under Supply Chain is based on get well with suppliers. The logistics enterprises should correct develop and process the relationships with suppliers. So tha

11、t shorten the production cycle, reduce costs and inventory, while meeting customer demand in the fastest delivery speed.To sum up, the study of inventory and procurement strategy under the supply chain has great significance for the development of enterprises. In this article, I will analysis the st

12、atus and prospects of the warehousing and procurement management in China's logistics enterprises. On the other hand, I will talk about the problems and the strategies for the storage and procurement under the environment of the supply chain management.Key words: Supply Chain；Supply Chain Manage

13、ment；Inventory Management；Storage strategy目 录1 前言11.1 研究背景11.2 研究意义12 供应链下企业物流的库存与采购管理概述221 供应链管理概述22.1.1供应链与供应链管理22.1.2供应链管理的特点22.1.3供应链管理对物流企业的作用与意义322 供应链下的库存与采购管理42.2.1供应链下库存管理的意义42.2.2供应链下采购管理的特点53 供应链下企业物流的库存管理731 供应链下库存管理的问题与解决73.1.1库存管理中存在的问题73.1.2解决库存管理问题的策略932 论供应链中的需求放大现象鞭子效应113.2.1何为“鞭子效

14、应”113.2.2引起“鞭子效应”的原因114 供应链下企业物流的采购管理1341 供应链下采购管理模式的实施1342 论供应链下的即时制（JIT）采购154.2.1即时制采购的基本原理154.2.2即时制采购的主要特点154.2.3即时制采购的主要优点155 供应链下企业物流库存与采购策略的案例分析1751 供应链环境下华意化工的运作流程1752华意化工库存与采购管理的问题与解决185.2.1需求放大与供应商管理库存185.2.2选择VMI的原因18结束语20参考文献21致 谢221 前言1.1 研究背景近年来，全球经济一体化成为国际经济发展的一个主要趋势，这给企业带来了难得的机遇，也带来了

15、严峻的挑战，企业面临着不断急剧变化的市场需求，也面临着缩短交货期、提高质量、降低成本和改进服务的压力。企业经营环境的变化，使传统的库存与采购策略已经不能适应我国物流企业经济发展的需求。各物流企业逐渐意识到，要想在竞争激烈的市场中生存下来，必须与其他企业建立一种战略上的合作伙伴关系，以实现优势互补，发挥各企业的核心能力，并且在一种跨企业的集成管理模式下，进行统一协调的库存和采购管理。在这种大环境下，对供应链下库存和采购策略的研究变得尤其重要。1.2 研究意义在传统的生产和流通中,同业之间或供应链中上下游企业之间以降价为主要手段的竞争,破坏了生产和流通的规律和次序, 使企业的效益下降,甚至导致产品

16、的加速灭亡。在供应链中, 上下游企业形成了相对稳定的战略联盟,它们通过信息共享, 形成双赢关系, 实现社会资源的最佳配置, 降低社会总的成本, 避免了企业间的恶性竞争, 提高了各企业和整个供应链及全社会的效益。供应链管理的目标是以更完整的产品组合，满足不断增长的市场需求；面对市场需求多样化的趋势，不断缩短供应链完成周期；对于市场需求的不确定性，做出快速有效的反映；不断降低整个供应链的运营成本和费用；建立一个和谐的供应链管理体系，创造管理价值。供应链管理是适应现代生产方式而产生和发展起来的现代流通方式,供应链的不断完善也加速了现代生产方式的发展。2 供应链下企业物流的库存与采购管理概述21 供应

17、链管理概述2.1.1供应链与供应链管理所谓供应链是指围绕核心企业，通过对物流、信息流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中，将供应商、制造商、分销商、零售商、最终用户连成一个链状结构，即由物料获取、物料加工, 并将成品送到用户手中这一过程所涉及的企业和企业部门组成的一个网络。供应链具有复杂性、动态性、交叉性和面向客户需求等特征。所谓供应链管理，就是指在满足一定的客户服务水平的条件下，为了使整个供应链系统成本达到最小而把供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等有效地组织在一起来进行的产品制造、转运、分销及销售的管理方法，这种管理方法旨在加强相

18、互间的合作, 形成战略联盟, 通过信息的共有化、需求预测的共有化等等, 来实现物流机能的分担, 实现商品流通全过程的效率最大化。2.1.2供应链管理的特点供应链管理是一种先进的管理理念，它的先进性体现在是以顾客和最终消费者为经营导向的，以满足顾客和消费者的最终期望来生产和供应的。除此之外，供应链管理还有以下几种特点：一、供应链管理是对物流的一体化管理，它把所有节点企业看作是一个整体，实现全过程的战略管理。物流一体化是指不同部门之间或不同企业之间通过合作，达到降低物流成本，提高物流效益的目的。供应链管理的实质是通过物流将企业内部各部门及供应链个节点企业连接起来，改变交易双方利益对立的传统观念，在

19、整个供应链范围内建立起共同利益的协作伙伴关系。二、供应链管理是一种集成化的管理模式。供应链管理的关键是采用集成的思想和方法。它是一种从供应商开始，经由制造商、分销商、零售商、直到最终客户的全要素、全过程的集成化管理模式，是一种新的管理策略，它把不同的企业集成起来以增加整个供应链的效率，注重的是企业之间的合作，以达到全局最优。三、供应链管理提出了全新的库存观念。传统的库存思想认为：库存是维系生产与销售的必要措施，是一种必要的成本。因此，供应链管理使企业与其上下游企业之间在不同的市场环境下实现了库存的转移，降低了企业的库存成本。这也要求供应链上的各个企业成员建立战略合作关系，通过快速反应降低库存总

20、成本。四、供应链管理的经营导向是以客户为中心的，供应链的形成是以客户和消费者的需求为导向的，正是由于有了客户和消费者的需求，才有了供应链的存在。在供应链管理中，顾客服务目标的设定优先于其他目标，他以顾客满意为最高目标，供应链管理本质上要求满足顾客需求，通过降低成本的战略，实现对顾客的快速反应，以提高顾客满意度，获取竞争优势。五、跨企业的贸易伙伴之间密切合作，共享利益，共担风险。在供应链管理中，企业超越了组织机构的界限，建立起新型的客户关系，是企业意识到不能仅仅依靠自己的力量才与市场竞争，而要与供应链参与各方进行跨部门、跨职能和跨企业的合作，追求共同利益，建立一种稳定的良好的互助合作的双赢关系。

21、2.1.3供应链管理对物流企业的作用与意义供应链管理具有需求性、竞争性、协同性、完整性、紧密性、双赢性、复杂性、交叉性和动态性等特点，这些特点决定了供应链管理作为一种新的管理理念，是企业赢得竞争优势的重要源泉和提升竞争力的有效途径。转变思想观念，培养协作精神，确立多赢思想，首先，可以减少物流流通时间,加快交货速度,增强企业竞争的时间优势；其次，可以减少库存,降低成本，增强企业竞争的成本优势；再次，还可以充分发挥链上各企业的核心竞争力，增强企业竞争的专业优势；另外，供应链管理使供应链成员结成了战略同盟，他们之间进行信息交换与共享，使得库存总量大幅降低，减少了资金占用和库存维持成本，还避免了缺货的

22、发生。22 供应链下的库存与采购管理2.2.1供应链下库存管理的意义库存是指企业用于未来的生产、服务或销售但暂时处于闲置状态的储存物品或商品。库存的形态主要包括原材料、零部件以及半成品、产品等三大类。对企业来说，库存的存在有利有弊，一方面它占有了资金，减少了企业利润，甚至导致竞争性亏损；另一方面它能改善客户服务，有效缓解供需矛盾，有时甚至还有投机功能，为企业盈利。库存管理是供应链管理的重要内容之一，它是以控制库存为目的的方法、手段、技术和操作过程的集合，是对企业的库存进行计划、协调和控制的工作。供应链下的库存管理就是依据企业生产计划的要求和库存状况制定采购计划，并负责制定库存控制策略及计划的执

23、行与反馈修改，以达到合理地确定库存量以及合理地运用资金，提高资金利用率，提高劳动生产率或增加销售额的目的。库存管理的目标有四个：一是降低库存成本，获取规模经济；二是提供平衡供给与需求的途径；三是改善物料搬运活动，实现作业的安定化；四是为不确定需求提供保障，提高客户的服务水平。 供应链下库存管理的意义主要表现为以下几个方面：第一，调节供求差异，保证生产、经营活动的正常需要。对物品的需求，是随生产、经营活动的进行而不断发生的，但需求与供应在时间和数量上又往往是不同步的。因此，只有持有一定的库存量，才能保证企业生产、经营活动的正常需要。第二，稳定生产、经营的规模，获取规模经济效益。企业只有按照适当的

24、数量（一定的规模）组织产品生产货物供应，才能够利用规模经济效应，获取良好的经济效益。一方面，在采购过程中，批量采购可以分摊订货费用；另一方面，在生产过程中，采取批量加工的方式，可以分摊调整准备费用。第三，缩短订货提前期，加快市场反应速度。当企业维持一定量的成品库存时，一旦客户需要就可以迅速供货，缩短客户的订货提前期，增强企业对客户需求的快速响应的能力。第四，缓冲不确定性因素的影响。在企业生产经营的实践中，由于某些主观或客观的因素（如预测、计划不准确、生产事故、运输故障等），出现作业失误，往往是难以完全避免的。这个时候，如果企业持有一定的库存，就可以缓冲作业的失误，保证生产经营按预定的要求继续进

25、行。企业大量库存的存在，不仅提高了企业的各项成本，还增加了企业的经营风险。目前供应链上各个节点企业还停留在从自身利益出发来管理其库存，以尽可能降低自身的成本的阶段，尚未实现整条供应链的库存管理最优化。因此，建立能够有效降低系统成本和提高服务水平的库存控制策略势在必行。2.2.2供应链下采购管理的特点采购管理是供应链管理中重要的一个环节，对企业降低成本有着至关重要的作用。据统计，生产型的企业至少要用销售额的50来进行原材料、零部件的采购，而中国的工业企业中，各种物料的采购成本更是高达企业销售成本的70。显而易见，采购绝对是企业成本管理中“最有价值”的部分。现阶段传统的采购方式已不能满足新形势下企

26、业采购的需求，需要总结出供应链下采购管理的实施要点，以便于提高企业采购的效益。供应链下的采购管理重点在于做好供应商管理工作，正确处理和发展同供应商的关系，将采购及供应商的活动看作是自身供应链的一个有机组成，加快物料及信息在整体供应链中的流动，做到缩短生产周期、降低成本和库存，同时又能以最快的交货速度满足顾客需求。供应链下采购管理的特点主要表现在以下几方面：第一，以外部资源管理为工作重心。供应链管理的协调性、集成性、同步性，要求提高采购的柔性和市场响应能力，增加和供应商的信息联系和相互之间的合作，将采购工作的重点转向实现有效的外部资源管理。第二，面向过程的采购管理。由于分工过细，传统的采购管理在

27、信息沟通上存在明显的问题。供应链管理贯穿的是一种过程管理的思想，这种思想要求将企业内部以及节点企业之间的各种业务看作一个整体功能过程，形成集成化供应链管理体系。体现在过程最优为管理的目标。第三，企业与供应商的双赢伙伴关系。传统条件下，企业与供应商之间是简单的买卖关系。而供应链环境下的双赢伙伴关系表现为制造商对供应商给予协助，帮助供应商降低成本、改进质量、加快产品开发进度；通过建立相互信任的关系提高效率，降低交易费用；长期的信任合同取代短期的合同和比较多的信息交流。第四，信息化的采购。供应链管理以信息技术为手段，以信息资源的集成为前提，实现了采购运作的信息化。供应商管理信息化是指企业通过网络将供

28、应商信息系统与采购信息系统连接起来，以便供应商能及时得到供应和生产需求信息，加强与供应商的长期合作，建立战略伙伴关系。信息化实现了采购管理的无纸化，提高了信息传递的速度，也极大地提高了企业对市场的反应速度。第五，从选择供应商的供货资源到选择供应商的持续发展合作。传统采购模式中，供应商主要是通过价格竞争选择的，制造商与供应商是短期的交易关系。供应链下，供应商的合作能力影响企业的长期利益。因此，选择供应商时，需要对供应商进行综合评估，不仅仅根据质量、价格等指标，更需要根据技术、能力、创新等指标。3 供应链下企业物流的库存管理31 供应链下库存管理的问题与解决供应链是指企业与其供应商、供应商的供应商

29、，以此向前直到最初的供应商，以及与其销售商、销售商的销售商，按此向后直到最终用户之间的关系网链。供应链管理思想已成为当今企业竞争的重要指导思想。著名管理学大师德鲁克曾说：21世纪不再是企业与企业的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争，而有效的库存管理是实现价值链增值的重要环节。本节将针对供应链下库存管理的问题与策略展开分析。3.1.1库存管理中存在的问题供应链管理是一种集成的管理思想和方法，它是对从供应商到最终用户之间的物流、资金流、和信息流的管理和控制，通过进行企业之间的协调合作，减小不确定性，优化提高业务过程的运行效率，从而提高供应链整体运作效率，获得更多增值的管理模式。库存控制和管理是供应

30、链管理的重要内容，实际上，供应链管理理论的发展最初就是从解决供应链企业存在的库存问题开始的。在我国，供应链管理理念已经引入较长时间了，但更多的企业并没有具体实施，企业库存管理仍然是传统的库存管理方法，因此，供应链管理理论的应用还有巨大的空间。供应链管理环境下，从供应链整体看，传统方式的单一企业库存管理方法仍然存在许多问题：1.缺乏供应链整体(系统)观念从库存功能可以看出，于是供应商、生产商、分销商、零售商分别持有自己的库存是非常必要的，但是，整条供应链各个节点都独立持有自己的库存，虽然各个节点令自身的库存成本最小化；但是从供应链全局整体的角度来看这种方式仅仅是各个节点的最优化，而不是整个供应链

31、的最优化，影响了供应链的优化运行。因此，应该寻求一种新的合理的库存管理系统，突破传统的条块分割的管理模式，以系统的、集成的管理思想进行库存管理，以使供应链系统能够获得同步化的运作。2.缺乏信息共享组成供应链的各经营者之间在过去是单纯的买卖关系，他们并不习惯交换信息，更不可能共享信息。这样，往往导致大量库存，同时也可能降低客户的满意度。同样，组成供应链的各个经营者与各自的客户(需求方)之间缺乏必要的信息交换，从而对客户和消费者的实际需要难以把握，仅仅依靠销售预测来安排生产。而由于预测与实际往往存在差距，容易产生库存不足或过剩的现象。因此，从供应链整体来看，过去这种传统交易方式导致的不必要库存给企

32、业增加了成本，而这些成本通过各个环节的传递，最终将反映在销售给客户的产品价格上，从而降低顾客满意度。因而在供应链范围进行库存管理，不仅可以降低库存水平，从而减少资金积压和库存维持成本，而且还可以提高客户的满意度。3.信息传递系统效率低下供应链库存管理强调协作和信息共享，供应链各成员企业的需求预测、库存状态、生产计划等，都是供应链库存管理的重要内容。企业要对客户需求作出快速有效的反应，必须实时准确传递分布在供应链各成员企业的信息。目前，许多企业的信息传递系统尚未建立，供应商了解到的客户需求信息常常是延迟的或不准确的信息，使短期生产计划实施困难。因此，应建立高效的信息传递系统，有效传递供应链库存管

33、理信息，提高供应链库存管理绩效。4.供应链中的不确定性供应链库存的形成原因可分为两类，一类是出于生产运作需要建立的一般库存，另一类则是为防范供应链上的不确定因素建立的保险库存。企业在制定计划时，无法顾及不确定因素的影响，如市场变化而引起的需求波动，供应商的意外变故导致的缺货，企业内突发事件引起的生产中断等，都会对库存产生影响。不确定因素是企业建立保险库存的主要原因。研究和追踪不确定性对库存的影响，是供应链库存管理面临的一大挑战。5.库存控制策略简单化。许多公司对所有的库存品采用统一的库存控制策略，简单的“一刀切”，没有根据库存品的性质特点进行分类，从而也就不能反映供应与需求中的不确定性。比如说

34、具有非常强销售季节性的空调的库存管理就应该在销售旺季前保有相当的库存，而在淡季持有少量或不持有库存。此外，可通过ABC分类法分类，确定不同的库存控制策略。6.缺乏合作与协调性。为了应付不确定性，供应链的各个节点企业都设有一定的安全库存，这在运作中是必要的。问题在于，在供应链中，组织的协调涉及到更多的利益群体，如果企业问缺乏协调与合作，相互之间的信息透明度不高，会导致交货期延迟和服务水平下降，同时库存水平也由此而增加。因此，组织之间存在的障碍有可能使得库存控制变得更为困难，因为各自都有不同的目标和绩效评价尺度，拥有不同的仓库，也不愿意与其他组织共享资源。在分布式的组织体系中，组织间的障碍对库存集

35、中控制的阻力会更大。3.1.2解决库存管理问题的策略在供应链管理环境下，传统企业各自的库存控制模式与供应链管理的理念显得格格不入，而供应链管理的目标是通过贸易伙伴间的密切合作，以最小的成本提供最大的客户价值(包括产品和服务)，这就要求供应链上各环节企业的活动应该是同步进行的，库存管理职能也应当进行必要的整合，而不是分散开来。针对传统的库存管理中存在的问题，人们提出三个适应供应链管理的库存控制新策略。1.采取供应商管理库存(VMI)方式降低库存供应商管理库存(Vendor Managed Inventory，VMI)系统，有时也称为“供应商补充库存系统”，是一种战略贸易伙伴之间的合作性策略。通过

36、供应链成员之间的合作和协凋。以系统、集成的管理思想对供应链的库存进行管理，使供应链系统能够同步优化运行。在这种库存控制策略下，允许供应方对需求方的库存策略、订货策略进行计划和管理，在已经达成一致的目标框架下由供应方来管理库存和决定每一种产品的库存水平。随着竞争环境的变化，目标框架也会经常性地被修改和调整，通过持续改进来适应不断变化的竞争环境。精心设计与开发的VMI系统，不仅可以降低供应链的库存水平，而且用户可获得高水平的服务，改进资金流，与供应商共享需求变化的透明性，从而获得更好的用户信任。但VMI最直接的效益是整合制造和配送流程，将预测与补货进入商品供应策略后，交易伙伴可以共同决定如何适时、

37、适量地将商品送达客户手中，例如，可以由制造工厂直接配送至客户的配送中心，或由工厂直接配送到零售点，或通过转载直播方式，或经由工厂配送到行销中心等。供应商管理库存的实施使企业能够在提高自身服务水平的同时降低成本，这就是许多企业实施供应商管理库存的动力所在。具体的说，在保证较高服务水平的前提下，供应商管理库存所带来的直接利益有：降低买方库存；降低供应商库存；降低双方的某些管理费用；增加销售。此外，通过实施供应商管理库存而使供需双方节省的库存成本、管理费用以及增加的收入可以被用于再投资，进一步增加企业的实力。另外，由于促销活动能更好地与库存计划结合，提高了促销活动的有效性。2.实施联合库存管理(JM

38、I)方式控制库存联合库存管理(Joint Managed Inventory，JMI)是一种风险共担的库存管理模式。联合库存管理是解决供应链系统中各节点企业的独立库存运作模式导致的需求放大现象，从而提高供应链的同步化程度的一种有效方法。联合库存管理和供应商管理用户库存不同，它强调双方共同参与，共同制定库存计划，使供应过程中的每个库存管理者(供应商、制造商、分销商)相互协调，保持供应链相邻节点间的需求预期保持一致，从而消除了需求放大现象。在联合库存管理的模式下，库存管理就成为供需连接的纽带和协调管理的中心，供需双方共享需求信息，共同制定库存计划，从而提高了供应链的运作稳定性，并且能够降低供应链的

39、成本。联合库存管理强调双方的互利合作关系，这属于战略供应商联盟的新型的企业合作。基于协调中心的库存管理和传统的库存管理模式相比，有以下几个优点：为实现供应链的同步运作提供了条件和保证；减少了供应链中的需求扭曲现象，降低了库存的不确定性，提高了供应链的稳定性；协调中心作为供需双方的信息交流和协调的纽带，可以暴露供应链管理中的缺陷，为改进供应链管理水平提供依据；为实现零库存管理、准时采购以及精细供应链管理创造了条件；体现了供应链管理的资源共享和风险分担的原则。3.应用协同式供应链库存管理(CPFR)方式优化系统库存协同式供应链库存管理(Collaborative Planning Forecast

40、ing & Replenishment，CPFR)是一种哲理。它应用一系列的处理和技术模型，提供覆盖整个供应链的合作过程，通过共同管理业务过程和共享信息来改善零售商和供应商的伙伴关系，提高预测的准确度，最终达到提高供应链效率、减少库存和提高消费者满意程度的目的。CPFR最大的优势是能及时准确地预测由各项促销措施或异常变化带来的销售高峰和波动，从而使销售商和供应商都能做好充分的准备，赢得主动。同时CPFR采取了一种“双赢”的原则，始终从全局的观点出发，制定统一的管理目标以及方案实施办法，以库存管理为核心，兼顾供应链上的其它方面的管理。因此，CPFR能实现伙伴间更广泛深入的合作。CPFR有

41、3条指导性原则：合作伙伴框架结构和运作过程以消费者为中心，面向价值链；合作伙伴共同负责开发单一、共享的消费者需求预测系统，这个系统驱动整个价值链计划；合作伙伴均承诺共享预测并在消除供应过程约束上共担风险。32 论供应链中的需求放大现象鞭子效应3.2.1何为“鞭子效应”供应链中经常出现需求放大现象，比如在采购过程中，通过一级级计划，一层层分解，最终到原材料采购计划时，需求的波动发生了变化，波动被放大了。结果我们给供应商的采购预测的波动比市场发货、预测的波动大，采购计划放大了要货计划的偏差。实际上这种现象在制造企业普遍存在，在供应链管理中把它叫作“鞭子效应”。它的基本思想是：需求信息的不真实性会沿

42、着供应链逆流而上，产生逐级放大的现象，当到供应商那里时，需求信息发生了很大的偏差。美国著名的供应链管理专家 Hau L.Lee 把这种信息扭曲现象表述为“需求变异加速放大原理”。3.2.2引起“鞭子效应”的原因造成“鞭子效应”的原因主要有以下几种：1、由于市场需求经常出现波动，各环节均会考虑一定量的安全库存，造成需求曲线大起大落，而且还将需求逐级放大，使最终传递到原材料供应商的需求信息已被放大了数倍。2、采用周期性分批订货也会使需求变大，在周期订货过程中，跟批量、订货周期有关的计划参数，如最小包装、最小采购批量、加工批量、固定供应天数等都会不同程度引起鞭子效应。3、采购方为了得到价格折扣或防止

43、采购价格的波动，会提前采购、囤积物料，使预先的采购量大于实际需求量。在库存管理研究中把这种库存策略叫作“屏蔽库存”。这种提前采购行为没有真实反映需求的变化，从而产生需求放大现象。4、当需求量大于供应量时，供应商通常会根据客户的订货量按比例分配供应量。为获得更大份额的配给量，采购方会故意夸大其需求量。这种故意放大需求的行为最终会导致供应商大量的库存和产能的过剩。5、信息传递慢也是因其需求放大的原因。由于供应链环节多，传递信息的工具落后，造成需求信息传递慢，后续环节没有及时响应，最终使生产线大面积欠料，而大量多余的物料却在源源不断的入库。在实际生产供货过程中，供应链一直受到“鞭子效应”的困扰，而采

44、用传统的计划、库存管理模式不可能解决这种需求变异问题，因此必须探讨新的适应供应链管理的库存管理新模式新方法，以减少供应链对预测的依赖性。4 供应链下企业物流的采购管理41 供应链下采购管理模式的实施原材料和零部件的采购是企业生产与运作活动的起点，因此，采购管理对于降低供应链总成本、确保产品质量、缩短运作周期具有非常重要的意义，采购管理也就成为供应链管理中“最有价值”的部分。采购作为供应链管理中非常重要的一个环节，如何成功的进行全球采购降低成本、提高企业竞争力已越来越受到企业的重视，但传统的采购模式存在很多问题，具体如下：1、采购与供应商之间缺乏有效的信息交流，采购、供应双方为了各自利益互相封锁

45、消息，进行非对称信息博弈，采购很容易发展成为一种盲目行为；2、缺乏长期稳定的双赢合作关系，传统的供需关系一般为临时或短期行为，竞争多于合作，容易造成双输后果；3、信息交流不畅，无法对供应商产品质量、交货期进行跟踪；4、信息反馈不及时，响应用户需求的能力不足，无法面对快速变化的市场；5、缺乏团结互利意识，利益驱动造成暗箱操作，产生恶性循环；6、缺乏部门之间的有效沟通，设计部门、生产部门与采购部门联系脱节，造成库存积压，占用大量流动资金。针对传统采购模式的诸多问题，供应链下采购管理的实施成为我国物流企业发展的必然趋势。而供应链下的采购管理重点在于做好供应商管理工作，正确处理和发展同供应商的关系，将

46、采购及供应商的活动看作是自身供应链的一个有机组成，加快物料及信息在整体供应链中的流动，做到缩短生产周期、降低成本和库存，同时又能以最快的交货速度满足顾客需求。首先，应对企业采购的物料分类管理。对于一个大型企业来说，每年为生产而采购的物料种类多达成千上万，不可能也没必要同每一种物料的供应商建立长期的合伙关系。可以按照以下因素将所采购的物料分类：物料对企业的重要程度；物料获得的难易程度和可靠程度；供应市场的程度；企业与供应商的相对优劣势。根据这些因素，企业可以考虑用不同的管理模式同这些物料的供应商发展关系。其次，要选择合适的供应商。在供应链采购模式下，企业必须成立一个跨部门的联合小组，组员以来自采

47、购、质检、研发、生产及信息技术等与供应链合作关系密切的部门成员组成，首先制定合作伙伴的评价标准，建立供应链管理下合作伙伴关系的综合评价指标体系。调查、收集有关供应商的生产运作、成本控制、技术开发等全方位的信息，并进行合作伙伴的评价。企业一旦初步选定合作伙伴后，应该与选定的目标企业取得联系，以确认他们是否愿意与企业建立长期的合作关系，是否有获得更高业绩水平的愿望等。最后，必须培养和加强长期合作伙伴关系。建立良好的合作关系可以从以下几个方面着手：1、供应和采购双方的高层领导应经常进行协调与沟通，建立有效的激励机制，共同分享战略协作带来的好处，努力营造一种良好的合作气氛。2、供应和采购双方应经常进行

48、有关成本、作业计划、质量控制信息的交流和沟通，保持信息的一致性和准确性，通过提供信息反馈和教育培训，促进供应商质量改善和质量保证。3、供应和采购双方的企业之间应建立一种基于团队的工作小组，采购方在产品设计阶段让供应商参与进来，同时采购方也积极参与到供应商的生产流程和产品研发过程中，及时响应顾客的需求，为顾客提供高质量的服务。4、建立彼此信任和谐的合作关系。要想维持长期的合作伙伴关系，相互间的信任是必不可少的。只有相互信任，双方才会共同寻找解决问题和分歧的途径，而不是寻找新的合作伙伴。相互信任能够更快更经济地减少合作伙伴间的复杂性与不确定性，并能因此大大改善双方的合作绩效。供应链下的采购模式对供

49、应和采购双方是典型的“双赢”，对于采购方来说，可以降低采购成本，在获得稳定且具有竞争力的价格的同时，提高产品质量和降低库存水平，通过与供应商的合作，还能取得更好的产品设计和对产品变化更快的反应速度；对于供应方来说，在保证有稳定的市场需求的同时，由于同采购方的长期合作伙伴关系，能更好地了解采购方的需求，改善产品生产流程，提高运作质量，降低生产成本，获得更高的利润。42 论供应链下的即时制（JIT）采购4.2.1即时制采购的基本原理即时制生产的基本思想是“彻底杜绝浪费”“只在需要的时间，按需要的量，生产所需要的产品”。这种生产方式的核心是追求一种无库存生产系统，或是库存量达到最小的生产系统。即时制

50、采购是一种先进的采购模式，它的基本思想是：在恰当的时间、恰当的地点，以恰当的数量、恰当的质量提供恰当的物品。它是从即时生产发展而来的，是为了消除库存和不必要的浪费而进行的持续性改进。要进行即时化生产必须有即时的供应，因此，即时制采购是即时化生产管理模式的必然要求。它和传统的采购方法在质量控制、供需关系、供应商数目、交货期的管理等方面有许多不同，其中，供应商的选择、质量控制是其核心内容。即时制采购对即时制生产思想的继承也在于对“零库存”的要求，它与传统采购的不同之处在于与供应商签订在需要的时候提供所需数量的原材料的协议，这意味着要不定时的供货。4.2.2即时制采购的主要特点1、采用较少的供应商2

51、、采取小批量采购的策略 3、供应商的合理选择就显得尤为重要4、对交货的准时性要求更加严格5、从根源上保障采购质量6、对信息交流的需求加强 7、可靠的送货和特定的包装要求4.2.3即时制采购的主要优点JIT作为一种先进的采购模式，不但可以有效克服传统采购的缺陷，提高物资采购的效率和质量，还可以有效提升企业的管理水平，为企业带来巨大的经济效益。主要优点包括以下几个方面：1.有利于及时解决生产过程中的问题。过高的库存不仅增加了库存的成本，而且还将许多生产上、管理上的矛盾掩盖起来，不利于问题的及时解决，影响企业的生产效率。而JIT“零库存”的标准使其成为一种理想的物资采购方式。JIT采购通过不断减少外

52、购件和原材料的库存来暴露生产过程的隐藏的问题，从解决深层次的问题上来提高生产效率。2.提高工作效率。JIT采购能够大大地精简了采购作业流程，因此消除了这些浪费，极大的提高了工作效率。3.减少库存。降低企业原材料库存不仅取决于企业内部，而且取决于供应商的管理水平。JIT采购不仅是一种采购方式，也是一种科学的管理模式，JIT采购模式的运作，有利于企业减少流动资金的占用，加速流动资金的周转，同时也有利于节省原材料和外购件库存占用空间，从而降低库存成本。4.有利于企业实现柔性生产。JIT采购使企业实现了准时、定量的物品供给。从而使库存降到最低水平。从这个意义上讲，JIT采购最能适应市场需求变化，使企业

53、能够具有真正的柔性。5.有利于提高采购物资的质量。一般来说，实施JIT采购，可以使购买的原材料和外购件的质量提高2-3倍。而且，原材料和外购件质量的提高，又会引致质量成本的降低。6.有利于降低采购价格。由于供应商和制造商的密切合作以及内部规模效益与长期订货，再加上消除了采购过程中的一些浪费，就使得购买的原材料和外购件的价格得以降低。5 供应链下企业物流库存与采购策略的案例分析51 供应链环境下华意化工的运作流程华意化工有限公司地处鲁西南牡丹之乡菏泽市鄄城县。2001年投资创办，是国内专业生产氯代异氰尿酸系列消毒剂产品的生产基地。公司产品85%以上外销到欧盟、中南美、北美、中东、东南亚等110多个国家和地区。企业利税、产值连年翻番，如今已经成为国内生产杀菌消毒剂产品的几家龙头企业之一，近年来，华意化工在供应链条件下进行库存采购管理，其生产运作流程如下图：输出输入客户转化采购供应商批发商发货收货原材料库存成品库存零售商生产线在制品库存华意化工生产流程图52华意化工库存与采购管理的问题与解决5.2.1需求放大与供应商管理库存华意化工有限公司投资创办于2001年，是我国国内专业生产氯代异氰尿酸系列消毒剂产品的生产基地，其产品85%以上外销到欧盟、中南美、北美、中东、东南亚等110多个国家和地区。企业利税、产值连年翻番，如今已经成为国内生产杀菌消毒剂产品的几家龙头企业之一，