G5-目标管理培训教材

1、商务部商务部20062006培训课程模板培训课程模板2021-12-182021-12-180 0商务部商务部20062006培训课程模板培训课程模板2021-12-182021-12-181 1商务部商务部20062006培训课程模板培训课程模板第一篇：目标管理概要第二篇：目标管理的程序第三篇：目标的设定与分解第四篇：目标管理的实施第五篇：目标的考核2021-12-182021-12-182 2介绍之前:请您谈谈目标对您人生的影响?2021-12-182021-12-183 3商务部商务部20062006培训课程模板培训课程模板成功就等于目标，其他的一切都是这句话的注解 -美国潜能大师：伯恩

2、崔西今天的生活状态不由今天所决定，它是我们过去生活目标今天的生活状态不由今天所决定，它是我们过去生活目标的结果！的结果！2021-12-182021-12-184 4商务部商务部20062006培训课程模板培训课程模板 使组织中的上级和下级一起参与组织目标的制定，由此决定上下级的责任和分目标，并使其在目标实施中实行自我控制，以努力完成目标的现代管理方法。（1）共同商定目标。（参与）（2）目标分解。(目标体系)（3）自我控制。(授权管理和自我评价)请问：目标管理与计划管理的区别？2021-12-182021-12-185 5商务部商务部20062006培训课程模板培训课程模板2021-12-18

3、2021-12-186 6商务部商务部20062006培训课程模板培训课程模板所以对个人而言，目标的威力就是：q 给人的行为设定明确的方向，使人充分了解自己每一个行为的目的q使自己知道什么是最重要的事情，有助于合理安排时间q迫使自己未雨绸缪，把握今天q使人能清晰地评估每一个行为的进展，正面检讨每一个行为的效率q使人在没有得到结果之前，就能“看”到结果，从而产生持续的信心、热情与动力对企业而言：q目标管理能促进“向前进的管理”q目标管理能带来“达成干劲、导向重点、集中精力”的效果q目标管理使“解决问题”成为可能q目标管理能培养能干的人q目标管理能把人与人间之关系，以“连带感”连结2021-12-

4、182021-12-187 7商务部商务部20062006培训课程模板培训课程模板1、如果期望强度为0，那么它相应的表现特征就有两种情况，一种是真的不想要；另一种是找借口，但真实原因是不敢想，不知为什么要，害怕付出和失败，害怕做不到别人会笑话。我们将此定义为不想要，当然他的结果是得不到！2、期望强度为20%-30%，表现特征是空想，整天做白日梦，光说不做，不愿付出，不知从何开始，连自己都不敢相信会变为事实。将这一类定义为瞎想想，其结果是过不了几天就会忘记自己曾经这样想过。3、期望强度为50%，表现为有最好，没有也罢，努力争取一段时间之后便会放弃，凡事3分钟热度，碰到困难就退缩，成天幻想着不付出

5、就能得到，这一类定义为想要，但十有八九不成功！4、期望强度为70%-80%，确实是他真正的目标，但似乎决心不够，尤其是改变自己的决心不够，等待机遇，靠运气成功，即使得不到也不会转为安慰自己：曾经努力过，也算对得起自己，马上再换另一个目标。这一类定义为很想要，有可能成功，因为运气而成功，也因为运气而失败！5、期望强度为99%，潜意识中那一丝放弃的念头，决定他关键时刻不能排除万难，坚持到底，直到成功；对他而言，也许付出100%的努力比达不到目标更为痛苦，其实第99步放弃与此时的100%之间的差别不是1%而是100%！6、期望强度为100%，其表现特征不惜一切代价，不达目的死不休，没有任何退路可言，

6、对于他们来说，达不成目的的后果很严重，达不成比死还可怕。这一种的定义是一定要，所以他们一定有办法得到！2021-12-182021-12-188 8商务部商务部20062006培训课程模板培训课程模板2021-12-182021-12-189 9商务部商务部20062006培训课程模板培训课程模板领导运用权力的程度下属的自由度上司容许下属在一定（组织职权）范围内自主决定。上司制定决策，向下属推销（向下属说明决策方案的英明之处）；上司提出决策草案，交由下属讨论后可修改。上司提出问题，广泛征求下属意见和建议后决策。上司提出决策，下属执行。（理解的执行，不理解的也要执行）命令式 指导式 参与式 授权

7、式2021-12-182021-12-181010商务部商务部20062006培训课程模板培训课程模板讨论:车间主任对工人的管理是目标管理吗？2021-12-182021-12-181111商务部商务部20062006培训课程模板培训课程模板重视人的因素重视人的因素 行为科学和管理科学的结合；动机、行为、目标的结合。你如何看待员工，员工就会如何表现“皮革马利翁”效应建立目标层次体系和目标网络建立目标层次体系和目标网络 通过目标的层层分解和相互协调将责任、权力和利益也进行层层分解，来实现对人的管理2021-12-182021-12-181212第二篇目标管理的程序2021-12-182021-1

8、2-181313商务部商务部20062006培训课程模板培训课程模板三大阶段三大阶段三、成果评价的阶段二、目标达成过 程的阶段一、目标设定阶段2021-12-182021-12-181414商务部商务部20062006培训课程模板培训课程模板上级上级 下级下级目标管理目标管理共同制定计划共同制定计划确定目标、标准，选择行动方案确定目标、标准，选择行动方案上下级之间共同反馈上下级之间共同反馈下级完成工作任务、上级予以支持下级完成工作任务、上级予以支持共同控制共同控制检查任务完成情况、进入下一个周期检查任务完成情况、进入下一个周期2021-12-182021-12-181515商务部商务部2006

9、2006培训课程模板培训课程模板2021-12-182021-12-181616商务部商务部20062006培训课程模板培训课程模板2021-12-182021-12-181717商务部商务部20062006培训课程模板培训课程模板所运用资料管理层次目标层次董事会各部门主管小组、车间主管员工大目标（组织目标）各部门目标员工个人各小组、车间技术市场政府社会工厂及设备人力资源资金方法策略规划行动计划行动计划各小组、车间管理层次与目标层次管理层次与目标层次2021-12-182021-12-181818第三篇目标的设定与分解2021-12-182021-12-181919商务部商务部20062006

10、培训课程模板培训课程模板2021-12-182021-12-182020商务部商务部20062006培训课程模板培训课程模板2021-12-182021-12-182121商务部商务部20062006培训课程模板培训课程模板职责的认识现状的深入探讨达成基准的明确化目标的设定目标的设定目标种类的熟知有挑战意义的目标阶段目标总目标子目标战术目标短期目标长期目标战略目标2021-12-182021-12-182222商务部商务部20062006培训课程模板培训课程模板每个目标分出重要程度目标的数量主要目标35个左右SW O TOTSW目标的设定目标的设定2021-12-182021-12-18232

11、3商务部商务部20062006培训课程模板培训课程模板Specific:具体的Relevant:相关联的Measurable:可测量Time bound:时间Achievable:可实现设定目标的设定目标的SMART原理原理练 习 : 请 用SMART原理对您本月的工作目标进行重新审视! 2021-12-182021-12-182424商务部商务部20062006培训课程模板培训课程模板2021-12-182021-12-182525商务部商务部20062006培训课程模板培训课程模板2021-12-182021-12-182626商务部商务部20062006培训课程模板培训课程模板2021-

12、12-182021-12-182727商务部商务部20062006培训课程模板培训课程模板目标设立常用方法目标设立常用方法定量方法定性方法滑动平均法指数平滑法趋势外推法 时间序列法 线性回归法2021-12-182021-12-182828商务部商务部20062006培训课程模板培训课程模板2021-12-182021-12-182929商务部商务部20062006培训课程模板培训课程模板2021-12-182021-12-183030商务部商务部20062006培训课程模板培训课程模板2021-12-182021-12-183131商务部商务部20062006培训课程模板培训课程模板2021

13、-12-182021-12-183232商务部商务部20062006培训课程模板培训课程模板目标分解目标分解 根据公司下达的目标将目标分解至部门并决定权重 根据公司发展策略制定相应配合目标和绩效评估指标 所有部门均有详细的目标，评估指标 所有目标、指标汇总应达到公司的总目标部门全面建立责部门全面建立责任制度及绩效评任制度及绩效评估指标估指标 管理委员会进行管理委员会进行目标分解目标分解 目标应一层一层地分解到各部门，使各部门也清楚工作目标。 公司下达总公司下达总目标目标2021-12-182021-12-183333商务部商务部20062006培训课程模板培训课程模板2021-12-18202

14、1-12-183434商务部商务部20062006培训课程模板培训课程模板目标分解 绘制展开图 明确目标责任和授权 目标协商 对策展开 2021-12-182021-12-183535商务部商务部20062006培训课程模板培训课程模板2021-12-182021-12-183636商务部商务部20062006培训课程模板培训课程模板时空交错时间空间目标分解目标分解-建立目标系统建立目标系统2021-12-182021-12-183737商务部商务部20062006培训课程模板培训课程模板2021-12-182021-12-183838商务部商务部20062006培训课程模板培训课程模板202

15、1-12-182021-12-183939商务部商务部20062006培训课程模板培训课程模板2021-12-182021-12-184040商务部商务部20062006培训课程模板培训课程模板2021-12-182021-12-184141商务部商务部20062006培训课程模板培训课程模板2021-12-182021-12-1842422021-12-182021-12-184343商务部商务部20062006培训课程模板培训课程模板同样实施目标管理的企业为什么会有如此大的差别？巨大成功巨大成功彻底失败彻底失败答案在于用什么方法推行目标管答案在于用什么方法推行目标管理理,特别是如何处理推行

16、前的这段特别是如何处理推行前的这段关键时间。关键时间。2021-12-182021-12-184444商务部商务部20062006培训课程模板培训课程模板 目标管理的成败，很大程度上取决于如何回答以下两个问题，而且是在推行目标管理之前作出回答：q是否真正了解目标管理的内容q是否有在本公司内采用的愿望2021-12-182021-12-184545商务部商务部20062006培训课程模板培训课程模板 在作出关键性决定之前要做一次彻底全面的分析，通过分析，对下述问题作出明确回答：q 是否真正充分认识到目标管理对公司的重要性；q 目标管理 对本公司是否合适q 企业是否作好了准备，是否已具备了三个先决

17、条件：适宜的管理气氛、清楚的组织结构和有效的管理 信息系统。q 现在是否是最佳的推行时间q 为什么要采用目标管理，它对组织有什么好处2021-12-182021-12-184646商务部商务部20062006培训课程模板培训课程模板目标管理开始时的注意事项：q施行目标管理所需要的各种书面工作和递呈报告就应该力求高效精简，以符合良好的控制原则q与其冒冒失失地开始执行一项方案，不如稳扎稳打地着手推行更为适宜。q第一批目标应该选择性质简单些好，因为太复杂的目标容易使人混淆不清，并使得衡量成果时，发生困难。2021-12-182021-12-184747商务部商务部20062006培训课程模板培训课程

18、模板工作阶段工作阶段 在目标的指导下工作准备阶段准备阶段目标管理系统和编写有效目标2021-12-182021-12-184848商务部商务部20062006培训课程模板培训课程模板q 减少上级管理人员的负担,提高企业的生产经营效果.q 培训下级管理人员,不断提高他们的管理水平有效的授权必须以明确的目标作为前提,实行授权是有利于目标管理的!2021-12-182021-12-184949商务部商务部20062006培训课程模板培训课程模板q根据目标进行授权的原则q权力、责任相对应的原则q责任绝对原则（不干预）提问：你授权了吗？您是如何向下属授权的？2021-12-182021-12-18505

19、0商务部商务部20062006培训课程模板培训课程模板管理控制过程管理控制过程工作继续进行衡量绩效建立控制标准计划、目标和任务将实际成果与标准比较找出原因纠正偏差无差异采用新方法修改标准2021-12-182021-12-185151商务部商务部20062006培训课程模板培训课程模板国外目标管理者总结出的“控制十要诀”q控制必须能高瞻远瞩，并且多做预测和估计q控制必须能够反映出行动的性质和基本要求q控制要能作到对差异的发生迅速觉察出来，才能进行有效的预防和避免q控制应把握关键点q控制要以适当的标准为前提q控制要有适度的弹性q控制必须合乎经济的原则q控制要表现出组织的效能q控制方法与技术要做到

20、易于了解q控制应能指出要改正的行动2021-12-182021-12-185252商务部商务部20062006培训课程模板培训课程模板施控系统（上级）受控系统（下级）可控输入信息输入目标输出结果环境的干扰最终目标转化上下级进行 协商任务计划最终目标的反馈反馈：运行过程中的目标状态2021-12-182021-12-185353商务部商务部20062006培训课程模板培训课程模板举例：了解目标执行结果的各种会议举例：了解目标执行结果的各种会议会议名称题目主持人出席者必须资料高阶会议（每三个月）确认基本方针；短期经营目标；评价与成果分配董事长、总经理、副总经理经理以上长期计划书；短期计划书；实绩表

21、；资产负债表；损益表干部会议（每月一次）月度目标的确认；预计订单与生产的调整；业绩结果的检讨总经理、副总经理科长、主任、主管以上月份生产销售计划；实绩表生产会议（每周一次，1 - 2小时）确认周生产计划；确认交期与资才安排副总经理、制造部经理科长、领班月度、周生产计划表现场会议（每周一次，1 小时）以小组活动为中心提高产品质量、成本、交期、安全管理小组负责人小组成员各种标准资料；效率实绩表2021-12-182021-12-185454商务部商务部20062006培训课程模板培训课程模板目标的修正目标的修正一、原则上尽量避免修正或更改目标。除非工作不能运转时方可修正，如以下原因：1.机遇外界形

22、势变化而修正目标；2.由于企业内部因素而修正目标；3.遭遇突发事件，目标达成受到阻碍是；4.二、年度目标修正时机：半年目标修正申请（说明修正目标内容或数量及原因）在部门例会中组织讨论最高管理层核准上级主管签署意见 修改目标管理卡及相关文件2021-12-182021-12-185555商务部商务部20062006培训课程模板培训课程模板1、建立目标管理制度的关键点q告知全体员工这一制度的可行性，且解释清楚推行这一制度是符合员工的最大利益的q要让组织的高层管理者对整个组织进行一次深刻的考察，目的是为了了解本组织的目标、人力情况、本组织的优点和弱点，以及本组织的可用资源的状况等。2、目标管理制度的

23、八大成功要则q高层管理者积极参与、强力推动q要有周详的计划，并特别重视对各级主管的教育和训练q从容确立目标管理制度的思想基础q目标要尽量量化q目标管理制度要与现行的信息系统及控制制度相结合q对于良好的绩效，应有所奖励q鼓励公司上下级管理人员热心参与讨论q定期安排检查，并建立反馈制度怎样建立有效的目标管理制度怎样建立有效的目标管理制度2021-12-182021-12-185656商务部商务部20062006培训课程模板培训课程模板目标分为总目标、单位目标、分项目标。1.拟定总目标。2.设定各一级单位目标及工作计划。3.设定各二级单位目标及工作计划。4.制定目标体系图、制定目标计划单汇编。5.执

24、行目标追踪单。2021-12-182021-12-1857572021-12-182021-12-185858商务部商务部20062006培训课程模板培训课程模板成果考评的含义成果考评的含义指管理人员在目标实施过程结束后，将所取得的工作成果与原先确定的目标项目标准进行比较，从而对目标的实现情况和组织成员的工作状况 进行衡量，并总结目标管理活动的经验教训，然后以此为依据对组织成员进行适当的奖励和惩罚，以便在更高的起点上，开始新一轮的目标管理循环。提问：绩效考核的最终目的是什么？2021-12-182021-12-185959商务部商务部20062006培训课程模板培训课程模板成果考评的原则成果考

25、评的原则q目标性原则q客观性原则q激励性原则q自我考评与上级考评相结合的原则2021-12-182021-12-186060商务部商务部20062006培训课程模板培训课程模板成果考评的六项要素成果考评的六项要素q考评人员q考评时间q考评内容q考评方法q考评重点q考评目的2021-12-182021-12-186161商务部商务部20062006培训课程模板培训课程模板1、建立有效的成果考评指标体系q确保考评指标的系统化q考评指标的标准化q考评指标的具体化q考评指标的制度化成果考评的起点成果考评的起点2、建立适宜的成果考评组织q仲裁与调节q根据实际情况对各有关目标项目的完成情况 作出考评q提出

26、和制订成果考评的指标体系和方案3、做好标准化工作q考评程序实现标准化q考评组织的标准化q尽量使方法和手段标准化4、做好日常的记录统计工作2021-12-182021-12-186262商务部商务部20062006培训课程模板培训课程模板1、评价目标实现程度q对目标值的定量测算与定性评价q目标值的调整与确立成果考评的主要内容成果考评的主要内容评价目标值评价目标值=原定目标值原定目标值+新增目标值新增目标值新减目标值新减目标值2021-12-182021-12-186363商务部商务部20062006培训课程模板培训课程模板2、评价目标进展的情况q目标完成率=实际完成/计划完成q目标进度偏离程度=

27、实际完成率/计划完成率q目标进度均衡率=理想均衡率目标进度偏离程度成果考评的主要内容成果考评的主要内容3、目标难度的比较q目标的性质q目标对象的客观条件q目标的外界因素2021-12-182021-12-186464商务部商务部20062006培训课程模板培训课程模板4、评价实施手段的优劣q评价其在技术上的先进性q经济上的合理性q内容上是否具有创造性成果考评的主要内容成果考评的主要内容5、对工作态度的考评q工作热情q协作态度2021-12-182021-12-186565商务部商务部20062006培训课程模板培训课程模板考考 核核 指指 标标 考 核 指 标 应 是 明 确 、 具 体 、

28、有 挑 战 性 及 有 短 期 及 长 期 目 标 的 平 衡考考 核核 内内 容容 内 容 应 联 系 到 客 户 满 意 程 度 及 对 公 司 的 价 值 创 造 ； 通 过 与 工 作 及 权 力 范 围 的 联 系 以 增 加 员 工 的 积 极 性 考考 核核 方方 法法 考 核 必 须 公 平 ， 应 由 最 了 解 的 业 务 经 理 负 责 ， 也 须 由 高 层 领 导 定 期 参 与。并 实 行 360 度 考 核。考考 核核 目目 标标 绩 效 指 标 对 公 司 来 说 是 主 要 的 管 理 工 具 ， 对 员 工 来 说 是 学 习 改 进 及 提 高 积 极 性

29、 的 工 具 考核应是激励改进的手段，考核内容要与关键业绩指标及计划联系。考核应是激励改进的手段，考核内容要与关键业绩指标及计划联系。设计考评原则设计考评原则6666商务部商务部20062006培训课程模板培训课程模板人力资源部在考核方面应建议流程和内容及统筹工作人力资源部在考核方面应建议流程和内容及统筹工作 。 人力资源部审批考核流程、内容、指标及审查考核结果 审批薪金、奖金、职位改动决定管理委员会成员 经理主管/员工协助管理委员会进行考核工作。建议考核流程 及内容统筹考核工作 分解考核指标到个人对主管/员工进行考核 建议员工薪金，奖金及职位改动对被考核人考核及反馈工作表现对员工表现作汇报 总 经 理 建议关键业绩指标及分解对表现作分析及报告追踪关键业绩指标，确保质量 对干部进行考核，根据考核结果建议干部的奖惩、升职和调职管理委员会6767商务部商务部20062006培训课程模板培训课程模板考核指标的制定考核指标的制定报总经理审批确定考核指标模拟测试沟通访谈初步确定指标分析计划分析部门岗位职责实施考核实施考核反复修改反复修改了解岗位职责对各类工作的