人力资源员工管理模式和工作分析

1、人力资源管理嘉应学院财经系孙博讲师第一章绪论第一节人力资源概论一、人力资源的定义和人力资源管理的内涵（一）什么是人力资源人力资源是指推动社会发展和经济运转的人的劳动能力。包括智力劳动能力和体力劳动能力（现实的和潜在的）。（二）人力资源与其他相关概念1. 人口人口是一个国家或者地区在一定时期内所有人的总和。2. 劳动力劳动力是指人口中达到法定的劳动年龄， 具有现实的劳动能力，并且 参加社会就业的那一部分人。3.人才人口丧失劳动能力者人力资源学生 失业者劳动力普通劳动者人才资源人力资源管理在企业发展中的战略作用一） 人力资源的特点1. 人力资源的主动性2. 人力资源的时效性3. 人力资源的可再生性

2、二） 人力资源管理的地位和作用的变化第二节 人力资源管理的历史和发展一、 西方工业革命之后的人力资源管理实践（一）西方工业革命和工厂体系（二）现代资本主义时期（三）科学管理和工作福利的诞生（四）人际关系运动（五）人事管理的发展和工业关系受到重视（六）当代人力资源管理的出现（1）“人事管理”广泛地被“人力资源管理” 所取 代（2）人力资源管理的东西方交流（3）人力资源管理体系取代了产业关系体系4） 注 意提高员工的生活质量（七）注重人力资源战略的时代1. 人力资源管理战略角色的作用2. 人力资源战略性活动的特征二、西方人力资源管理理论的发展（一）舒尔茨的人力资本理论（二）贝克尔的人力资本理论（三

3、）丹尼森的人力资本理论（四）西方人力资本理论的发展1. 人力资本理论传播2. 形成多门经济学的分支学科教育经济学、卫生经济学、家庭经济学、人力资源会计学等（五）西方人力资源管理理论的发展1. 古典人力资源管理理论（1）泰罗的工作管理制度（2）古典组织理论提出管理的计划、组织和控制2. 行为科学理论（1）前期的人群关系思想（2）后期的行为科学研究3. 人力资源开发理论第三节 21 世纪人力资源管理的新趋势一、员工及人力资源管理部门的变化（一）员工的变化1. 高知识文化2. 接受丰富的信息3. 多元化的工作动力4. 独立性和差异化（二）人力资源管理部门的变化1. 人力资源管理部门的地位2. 人力资

4、源部门的工作二、 人力资源管理与组织文化（一）组织文化的重要性1. 组织文化影响组织的业绩2. 组织文化是一个组织的标记3. 组织文化是一个组织最关键的竞争实力（二）人力资源管理与组织文化的建立和改变1. 人力资源管理的环节开始改变企业的旧文化（1）自上而下型的改变（2）自下而上型的改变（3）过程再造型的改变2. 从人力资源管理的具体工作开始引入新文化（1）人员调动（2）员工培训（3）绩效评估和激励（4）沟通（三）人力资源管理专家的作用1. 组织的工作层面2. 组织的信息层面3. 组织的决策层面4. 组织的人力资源管理层面三、人力资源管理的新挑战（一）全球化问题（二）组织的变化（三）知识工人短

5、缺四、人力资源管理对策（一）重视高科技的作用（二）构建更有效的人力资源管理体系（三）采用更灵活的人力资源政策（四）加强人际合作与交往（五）组建学习型组织（六）实行有效的薪酬和福利规划（七）发挥人力资源管理者的作用第二章 人力资源管理模式比较第一节 美国的人力资源管理一、美国的人力资源开发（一） 美国人力资源开发的背景（1）美国近代历史上对人力资源的重视（2）美国人才引进的得益（3）现代国际竞争的升级（二） 美国的人力资源开发政策与做法1. 重视教育（1）增加教育投资（2） 提 高教师待遇，增加入学人数（3）采 取奖励和激励措施，提高教学质量2. 继续吸引国外的人才，尤其是科技人才3. 加强职业

6、培训和成人教育（1）加大投资力度（2）法律保证（3）提高员工职业培训的效率（4）利用社会资源和力量联合进行员工培训二、美国的人力资源管理（一） 制度化、计划化的人力资源管理（二） 竞争性的等级制度（三）劳动力市场与员工流动1. 劳动力供给方与需求方的中介2. 对薪酬的调节3. 员工的流动4. 国际化、全球化人力资源管理的观念第二节 日本的人力资源管理 日本和美国在人力资源管理模式上的差异（一）日本和美国人力资源管理的不同特点1. 企业的性质和员工的地位2. 对员工的人性假设3. 决策的制定和执行4. 企业制度的作用（二）日本和美国人力资源管理模式差异的原因1. 自然原因2. 历史原因3. 文化

7、原因（三）日本 企业人力资源管理中的终身就业制和年功序 列制1. 终身就业制2. 年功序列制（四）日本企业人力资源管理的其他做法1. 评估和升迁2. 企业内部的员工流动3. 重视员工的培训4. 人文主义的管理方法五） 日本的人力资源开发1. 重视教育2. 促进学术交流和技术交流3. 加强国际合作，吸引国外人才第三章人力资源计划第一节人力资源计划概述一、人力资源计划的定义和作用（一）人力资源计划的定义人力资源计划是一个企业或一个组织为实现自身发展目标， 而对所需 人力资源进行供求预测、制定系统的政策和措施，以满足自身人力资 源需求的活动。人力资源计划的目的、基础与内涵（二）人力资源计划的作用二、

8、人力资源计划的主要内容总体人力资源计划和人力资源计划子系统三、人力资源计划的步骤（一）人力资源计划的时间长期、中期、短期（二）人力资源计划的步骤第一， 制定组织人力资源计划的基础，是组织的总体发展战略第二， 分析组织现有的人力资源状况第三， 对组织的人力资源供求状况进行预测 第四，根据以上三个步骤，制定人力资源计划， 包括总体计划和各项职能计划，并确定计划的时间跨度第五， 设置人力资源计划执行过程中的监督和控制机构， 以保证人力资源计划的实施第六， 设置人力资源计划的评估和调整系统四、影响人力资源计划的因素（一） 影响企业人力资源计划的内部因素1. 企业目标的变化2. 员工素质的变化3. 组织

9、形式的变化4. 企业最高领导层的理念（二） 影响企业人力资源计划的外部因素1. 劳动力市场的变化2. 政府相关政策的变化3. 行业发展状况变化第二节 人力资源预测和人力资源计划的平衡人力资源预测的特点一） 人力资源预测人力资源需求与供给各由三方面因素决定（二） 人力资源预测的特点1. 人力资源预测是综合性的预测2. 人力资源预测必须是与组织的发展目标相联系3. 人力资源预测的对象是人力资源的动态群体结构4. 人力资源预测要兼顾组织发展与个人发展5. 人力资源预测应注重经济效益二、人力资源需求预测的方法（一） 管理部门预测法（二） 德尔菲法（三）综合分析法（四）数学模型法1. 回归模型2. 经济

10、模型三、人力资源计划的平衡（一） 人力资源供求关系的平衡（二） 人力资源总体计划和人力资源各项子计划之间的平 衡（三）人力资源计划的监控和评估案例 第四章 工作分析第一节 工作分析概述一、工作分析的含义 工作分析是指对某特定的工作作出明确的规定， 并确定完成这一工作 需要什么样的行为的过程。由工作描述和工作说明书组成。（一） 工作描述（1）工作名称的描述（2）工作内容的描述（3）工作条件的描述（4）工作社会条件的描述（5）聘用条件的描述（二） 工作说明书（1）一般要求（2）生理要求（3）心理要求二、工作分析中的术语任务、职责、职位、工作、工作族、职业、职业生涯三、工作分析在人力资源管理中的作用

11、1）有利于人力资源规划2）有利于人员招募与筛选3）有利于绩效评估4）有利于员工培训与开发5）有利于合理确定工资报酬6）有利于职业生涯规划四、工作分析的步骤1. 准备阶段2. 调查阶段3. 分析阶段4. 完成阶段第二节 工作分析信息的收集方法一、利用已有的资料 岗位责任制、作业统计、人事档案等二、问卷法通用特殊1. 一般工作分析问卷法2. 指定工作分析问卷法 问卷法的优缺点三、观察法 观察法操作方法及其优缺点四、采访法（1）工作目标（2）工作内容3）工作的性质和范围采访法的优缺点五、 工作实践法六、典型事例法第三节工作分析与工作设计一、工作分析与工作设计的关系二、强调工作设计的原因三、工作特性理

12、论第四节工作描述和工作说明书的编写一、工作分析表（1）工作内容（2）职责范围（3）工作关系（4）工作要求条件（5）工作环境二、工作描述和工作说明书实例1. 工作描述实例2. 工作说明书实例案例第五章 员工招聘与配置第一节 员工招聘一、招聘前的准备（一）招聘计划与预算1. 招聘计划（1）分析企业的人力资源需求who, why, what, when, when, whom, how（2）确定企业的员工招聘原则 因事设人的原则 适人适位的原则 公平竞争的原则 任人唯贤的原则（3）企业员工的招聘决策2. 招聘预算（二）确定招聘方式1. 应聘者的来源（1）刊登广告（2）职业中介机构（3）“猎头”公司（

13、4）校园招聘（5）亲友介绍（6）自行应征（7）未聘者重新选择2. 招聘工具（1）招聘表格 个人识别信息 教育水平信息 工作背景信息 个人爱好信息 其他信息（2）招聘软件员工招聘的步骤一）员工招聘的一般步骤二）招聘工作的分工与负责三、招聘面试（一） 面试的准备工作（二） 面试的类型1. 结构型面试与非结构型面试2. 单独面试与集体面试3. 答辩会三）面试者的技巧1. 充分的面试准备2. 问题设计和发问的技巧3. 沟通技巧4. 把握面谈过程的技巧5. 结束面谈的技巧四）面试中所要注意的问题1. 避免无计划的面谈2. 选择合适的面谈场所3. 营造气氛4. 鼓励应聘者多谈5. 尊重应聘者6. 避免情绪

14、化7. 认真倾听并记录面谈信息五）面试的文件四、其他招聘测试方法一）心理测试1. 智力测试2. 个性测试3. 特殊能力测试二）知识技能测试1. 综合知识测试2. 专业知识测试3. 辅助技能测试三）情景模拟1. 模拟公文处理2. 角色扮演3. 谈话五、最终筛选与录用（一）资料查证（二）补充信息（三）最终筛选（四）录用六、招聘工作评估（一）招聘成本评估1. 招聘成本2. 直接成本核算3. 其他成本的估计（二）录用人员评估1. 招聘完成比率2. 员工录用比率3. 应聘者比率4. 员工录用质量分数第二节 员工配置与员工职业生涯发展一、员工的配置（一） 员工与岗位的动态化匹配1. 员工轮岗2. 企业岗位

15、调整3. 员工再配置4. 薪酬变化（二） 员工的群体配置二、员工的职业生涯发展（一） 员工的职业生涯和职业1. 职业生涯2. 员工的职业（1）职业类型 技术型 管理型 安全型 创造型 独立型（2）职业选择的要素 职业技能 择业意向 职业信息 待业岗位二） 员工职业生涯的发展阶段和职业生涯道路1. 职业生涯的各个阶段 职业预备期 职业初期 职业中期 职业后期2. 员工的职业生涯道路三） 员工职业生涯管理案例第六章 沟通与冲突处理第一节 人际沟通的基本原理一、 人际沟通的含义二、人际沟通的要素和程序要素：信息发送者、信息、编码、渠道、译码、接受者、干扰、反馈 步骤：确立概念、编码、传递、接受、译码

16、、应用三、人际沟通的要素和种类（一） 垂直沟通和水平沟通二） 浅层沟通和深层沟通（三）双向沟通和单向沟通（四）口语沟通和非口语沟通（1）副语言（2）表情（3）目光（4）体姿四、人际沟通的目的和作用（一） 组织内人际沟通的目的 二） 人际沟通的一般作用1. 使成员认清形势（1）使新来的员工认清形势（2）使普通员工认清形势（3）使管理人员认清形势2. 调动员工积极参与决策3. 稳定员工的思想情绪三） 人际沟通的特殊作用五、人际沟通渠道（一） 正式渠道（二） 非正式渠道（三）沟通网络1. 正式沟通网络链型、轮型、环型、全通道型、 Y 型沟通网络2. 非正式沟通网络第二节 组织内人际沟通一、 组织内的

17、人际关系一） 确立良好人际关系的意义1. 提高员工的满意度2. 增强员工的凝聚力3. 提高员工的工作效率二） 影响人际关系的基本因素1. 人际吸引力（1）态度的相似性（2）需要的互补性（3）兴趣爱好的一致性2. 时空接近性（1）空间距离的远近（2）交往的频率三） 组织内人际关系的类型1. 上下级之间的人际关系2. 同事之间的人际关系 组织内人际沟通的障碍 一） 上下级人际关系的沟通障碍1. 管理人员并未真正理解信息含义2. 缺乏必要的信任感3. 对沟通缺乏必要的重视4. 沟通过程中信息过载5. 下属心理因素同事人际关系沟通障碍1. 沟通技能较差2. 兴趣爱好的不一致3. 组织气氛不和谐三、人际

18、沟通的原则与措施（一）人际沟通的有效性原则1. 准确性原则2. 及时性原则3. 适当应用非正式渠道的原则（二） 改善人际关系的措施1. 了解情况，明确信息2. 培养信任感3. 培养积极的沟通态度4. 防止信息过量5. 鼓励下属积极向上沟通6. 注重沟通技巧的培训7. 改变处事风格8. 改善组织气氛第三节 冲突处理一、冲突对组织的利与弊冲突是指由于人们彼此之间在观点、需要、欲望、利益或要求等方面的不相容而引起的一种相互对立、相互排斥的状态。冲突的类型强制解决问题妥协回避克制武 断不合作合作冲突的类型三、冲突产生的根源1. 人的个性问题2. 争夺有限的资源3. 价值观不同4. 角色冲突5. 职责规

19、定不清6. 组织风气不佳四、冲突的处理方法（一）传统的冲突处理方法妥协、第三者裁判、拖延、和平共处（二）冲突处理的新概念强制、回避、妥协、克制、解决问题案例三） 有效地处理冲突1. 与下属之间的冲突处理2. 与上级之间的冲突处理第七章 绩效评估第一节 绩效评估的地位和作用一、绩效评估的意义（一） 绩效评估是提高组织管理效率及改进工作的重要手 段（二）绩效评估是员工改善工作及谋求发展的重要途径二、绩效评估的基本作用三、绩效评估：从传统走向现代（一） 提高员工绩效的障碍（1）组织领导的观念陈旧（2）缺乏现代的绩效管理（3）组织的管理者们缺乏对员工绩效进行管理的 科学方法（4）组织的激励与绩效没有关

20、系，或者关系很弱（5）员工没有参与绩效管理的机会（6）不鼓励员工的工作绩效改进（二） 现代绩效评估的特点四、从事绩效评估的主体（一） 360 度绩效反馈（二） 企业高层领导对绩效评估工作的管理第二节 绩效评估的过程绩效评估的程序一）绩效评估的准备（1）制定绩效评估的计划（2）确定绩效评估人员（3）准备绩效评估的条件（4）公布绩效评估的信息二）确定绩效标准（1）具体性（2）可测量性（3）可达性（4）目的性（5）时间性三）绩效评估1. 员工自我评估2. 评估者对被评估者进行评估四）绩效评估反馈五）绩效评估的审核绩效评估的准确性一） 效度和信度二） 造成绩效评估误差的因素1. 环境因素2. 绩效标准

21、因素3. 评估者的因素4. 被评估者的因素第一， 绩 效评估的宣传动员工作第二， 培 训评估者第三， 提 供完整的绩效评估资料和信息 第三节 绩效评估的方法一、排列法二、对比法三、强制分类法四、 量表评估法五、目标考核法（1）确定总体目标和执行各层的具体目标（2）制定计划和绩效评估标准（3）绩效评估（4）检查调整六、自我 他人评估法（一）总结评估（二） 记分评估第四节 绩效评估面谈一、绩效评估面谈的作用（一）绩效评估面谈对组织的作用（1）沟通的作用（2）反馈的作用（3）审视工作的作用（4）激励的作用（5）纠正失误的作用（6）调整的作用二） 绩效评估面谈对员工的作用（1）增强员工的参与感（2）增

22、强员工对组织的归属感（3）使员工明确未来的工作目标（4）提高员工对组织的满意度 绩效评估面谈的过程 一） 绩效评估面谈的准备（1）确定面谈者（2）收集与分析信息（3）起草绩效评估面谈提纲（4）选择面谈的时间、地点并通知面谈对象二） 绩效评估面谈的程序（1）面谈开场（2）面谈对象简要进行自我评估（3）面谈者对面谈对象进行评估（4）双方商谈5）进一步讨论（6）确定绩效评估的得分或等级（7）绩效评估面谈结束（三）绩效评估面谈的注意事项（1）保持友好的认真的态度（2）先肯定成绩，再指出缺点（3）评估以事实为依据（4）着重员工的工作绩效， 避免涉及与此无关的问 题（5）把握面谈的局面， 避免冷场，避免出

23、现双方的冲突和僵局三、 绩效评估结果的运用（一）员工绩效状况分类（1）核心型的员工（2）骨干型的员工（3）问题型的员工（4）僵化型的员工（二） 绩效评估之后的人事工作（1）帮助员工增进下一轮工作的绩效（2）实施各项人事政策（3）开发人力资源管理信息案例第八章员工培训第一节员工培训概述一、员工培训的意义(1) 有利于实现组织的发展目标(2) 有利于实现员工个人的发展目标(3) 作为普通学校教育的补充和延续(4) 完善企业文化二、员工培训的体系员工培训与人力资源管理其他环节的关系首先，员工培训与组织的人力资源需求直接相关。其次，员工培训是组织人力资源计划中的重要内容之一 第三，员工培训与员工绩效评

24、估密切相关。第四，员工培训是员工职业生涯的阶梯。第五，员工培训是实现组织发展战略的重要步骤。第二节 员工培训计划和实施一、培训需求的分析（一） 组织的培训需求分析（1）调查现状（2）预测组织未来的人力资源需求，包括不同层次、不同类别的人力资源需求（3）综合分析现有的人力资源供求情况， 确定人力 资源的项目和主要内容（4）作出培训费用测算和预期的培训收益测算， 确定参加培训的总体人数、时间等（二）员工个人的培训需求分析（1）员工培训意向调查（2）评估分析员工的工作行为和培训意向二、确定培训对象和培训方法（一）确定培训对象原则：组织急需；关键性；长远性。（二）选择培训方法1. 员工的在职培训（1）

25、技术短训班和管理知识技能短训班（2）带职学习（3）企业轮训（4）项目培训2. 员工的离职培训（1）攻读学位（2）出国培训（3）外单位培训（4）本企业离职培训三、编制培训计划和评估结果（一） 编制培训计划（二）评估培训结果四、员工的培训种类（一） 员工职业生涯发展的培训1. 新员工入门培训和上岗前2. 员工上岗后的适应性培训3. 员工转岗的培训4. 专业技术人员培训5. 管理人员的培训（1）高层管理人员的培训（2）中层管理人员的培训（3）后备管理人员的培训6. 员工退休前的培训（二） 员工的专门项目培训1. 转变观念的培训案例2. 专向技术培训3. 专向管理培训第九章 员工激励第一节 激励概述一

26、、 激励的含义及其作用（1）激励有助于组织形成凝聚力（2）激励有助于提高员工工作的自觉性、 主动性和 创造性（3）激励有助于员工保持良好的工作绩效二、 人的需要、动机和激励（一） 人的需要1. 人的需要的特点（1）需要的社会性特征（2）需要的个性和共性特征需要的不确定性特征（3）需要的选择性特征2. 需要的分类内在性需要（过程导向、结果导向）和外在性需要（物质性、社会 感情需要）与激励的关系（二）人的动机动机是人们行为产生的直接原因， 它引起行为、 维持行为并指引行为 去满足某种需要。动机产生三因素： 个体的需要、 满足需要的可能性以及与这种可能性 相应的行动目标第二节 激励理论一、内容型激励

27、理论（一）马斯洛的需要层次论 生理、安全、社交、尊重和自我实现（二） 奥德弗的 ERG 理论 生存、关系、成长（三）麦克利兰的成就需要理论 高层次需要：权利需要、友谊需要、成就需要（四）赫茨伯格的双因素理论二、过程型激励理论（一） 佛罗姆的期望理论（二） 亚当斯的公平理论（三）洛克的目标设置理论（四）综合激励理论第三节 激励实践一、 激励的过程二、 激励的类型（一） 物质激励和精神激励（二） 正激励和负激励（三）他人激励和自我激励三、激励的方法一）人性假设与激励方法的选择1. X 理论2. Y 理论二）物质激励（1）相称原则（2）满 足需要原则（3）即时性原则（4）效益成本原则三）精神激励（1

28、）关怀激励（2）支持激励（3）信任激励（4）情感激励（5）形象激励（6）榜样激励四）生涯发展激励（1） 用人之长 （2）协同目标管理（3）参与管理案例第十章员工薪酬第一节员工薪酬概述一、薪酬的概念和作用（一）薪酬的概念和主要内容1. 基本薪金2. 绩效薪酬3. 红利4. 股票期权计划（二）薪酬的作用1. 保障作用2. 激励作用3. 综合发挥薪酬的两大作用（三）不变薪酬与可变薪酬（四）短期薪酬和长期薪酬员工薪酬作用系统一） 员工薪酬与人力资源管理系统（二） 员工薪酬系统的影响因素1. 员工薪酬确定的外部影响因素第一， 国 家或地方的法规和政策 第二， 劳动力市场供求状况 第三， 行 业平均工资水

29、平第四， 当地居民生活水平2. 员工薪酬确定的内部影响因素第一， 企 业的经济实力第二， 企业的发展目标和发展规划第三， 企 业经营理念和企业文化第四， 企 业的工作性质和员工素质 第二节 员工薪酬规划一、 员工薪酬规划的涵义及制定原则（一）员工薪酬规划的涵义（二） 员工薪酬规划的制定原则 “3P”1. 职位（position）薪酬2. 绩效（performanee）薪酬3. 个人（person）薪酬二、员工薪酬规划的具体内容和步骤一） 员工薪酬规划的具体内容1. 企业总体薪酬规划2. 企业短期薪酬规划3. 企业长期薪酬规划4. 奖励规划二） 员工薪酬规划的步骤三、员工薪酬的制定方法（一） 职

30、务评价法1. 序列法2. 分类法3. 分数法4. 因素比较法（二） 海氏法 诀窍、解决问题的能力和职务责任1. 诀窍2. 解决问题的能力3. 职务责任第三节 企业核心人才的长期薪酬企业核心人才与长期薪酬一） 企业核心人才1. 经理类人才2. 关键技术人才3. 高级熟练技术员工（二）长期薪酬二、股票期权计划的特征和作用（一） 股票期权计划及其特征1. 股票期权计划2. 股票期权计划的特征自愿性、无偿性、后续性（二） 股票期权的激励作用1. 股票期权计划激励的理论基础（1）人力资本产权理论（2）风险理论（3）供求理论2. 股票期权计划的双重激励作用薪酬激励、所有权激励三、美国企业实施股票期权计划的

31、基本内容（一）非法定股票期权（ NSO nonqualified stock option）（二） 激励性股票期权（ incentive stock option）（三）其他激励性的股票期权计划1. 限制性股票（ restricted stock）2. 虚拟股( phantom stock3. 股票增值权( stock appreciation right)4. 绩效单位计划( performance unit plan)5. 绩效股份计划( performance share plan)(四) 股票期权计划的四个要素1. 股票期权的受益人2. 股票期权的行权期3. 股票期权的行权价4. 股票

32、期权的数量四、我国实行企业核心人才股票期权计划的思考 首先，要考虑企业的性质。 其次，要突出股票期权的激励性。 再次，要考虑股票期权计划的可实现性。 第四，要考虑我国的市场环境。 第五，要考虑观念的转变。案例第十一章 员工福利第一节 员工福利概述一、 员工福利的重要性1. 为员工提供安全保障2. 招募和吸引优秀的人才3. 降低员工流动率4. 提高员工的绩效5. 节约成本二、 影响企业福利计划的因素（一）企业外部因素1. 国家政策和法律2. 劳动力市场的供求状况3. 行业的竞争性4. 工会的力量（二）企业内部因素一、企业本身的支付能力二、 工作本身的差别三、员工自身的差别四、企业文化第二节 员工福利种类一、 我国企业员工福利种类（1）福利设施（2）补贴福利（3）教育培训福利（4）健康福利（5）假日福利劳动保险（制度）：养老保险、失业保险、医疗保险；住房公积金二、美国企业员工福利种类（