产品管理产品管理体系

1、（产品管理）产品管理体系20XX年XX月多年的企业咨询豉问经验.经过实战验证可以落地机行的卓越管理方案，值得您下载拥有产品线管理体系能够给企业带来什么？壹.概述于中国企业快速发展的今天，多品牌、多产品已经成为了企业发展壮大的壹个重要战 略，而产品线管理体系的引入是帮助企业成功实施产品多元化战略的有效机制。厂商引入产品线管理体系，以帮助其更好的进行多产品线的高效管理。于负责对产品 进行全面地管理，包括战略和战术计划的制定，同时保证能够被得到实施，产品线经理必须 能够推动所负责产品的发展和推进，使之能够逐步达到公司设定的目标，是决策和执行的关 键角色。壹个卓越的产品线经理应该具有如下职能和作用：全

2、面管理产品，从营销策略的制定 到推广活动的策划及组织实施；为产品的销售目标、市场份额、利润指标的同步增长负责； 为公司业务的发展寻找新的市场潜力和机会；于公共关系、财务、预算、生产计划、销售预 测、规章制度、销售人力资源等方面具有丰富的经验和系统的管理流程 二、产品管理体系是对产品从战略制定到战术实施的全面管理实行产品线管理体系，是希望能够由专门的人员分别对各个系列产品线进行全面的管 理，而非单壹的研发、试制、推广、销售某壹个环节上的管理。完整的产品线管理体系应该包括市场环境分析和研究，制定产品规划和绘制产品路线 图，引导技术人员进行研发，制定合适的价格策略，组织关联员工共同将产品推向市场，支

3、 持销售团队完成销售目标，确保产品供应链的顺畅运行。而产品线经理正是这壹体系中，确 保产品的战略制定到战术实施能够被顺利执行的关键人员1、产品线经理确保产品的开发是追随市场导向的于很多企业中，开发壹个新产品的提议往往是由技术部门提出的。而技术人员所追求 的往往是技术上的唯美，他们通常认为技术是产品成功的根本因素。事实上，产品成功的关 键于于满足了客户的需求，这样才能给企业带来利益的增长因此，产品线经理需要将关注点向外投射到客户和市场，通过对市场的详细分析和研究，和客户的深入接触，了解且挖掘出 客户的真正需求，同时仍需要对市场竞争情报进行研究，找出竞争对手的优势和劣势，以帮助企业建立和强化自身的

4、竞争优势。于进行了综合研究之后，产品线经理首先要共同为公司制定出产品路线图，确定产品组合的结构，之后产品线经理于此基础上对各自负责的产品制定产品发展规划，包括这个产品于公司整个产品线中的位置是什么；和其他产品的互补性如何；该产品的生命周期有多长；如何将产品导入市场和退出市场等内容于产品立项和开发过程中，产品线经理充当的是客户和技术人员之间的桥梁，需要以市场的观点来引导技术人员进行最适合的开发，而不是最优秀的开发2 、产品线经理确保定价策略的平衡性定价策略是财务和营销之间的重要界面，成本定价法所追求是保证产品的利润率，但往往忽视了产品需求的价格弹性，使企业失去了壹些获利机会。市场定价法更注重的是

5、提高市场占有率，这种方法虽然能够更好得顺应市场的变化，但对于产品的获利能力则较少关注。由于产品线经理和各个职能部门之间均保持着沟通，因而能够更好地寻找到财务和营销之间的平衡。定价策略的制定应当遵循3C 模型的定价原则，即对成本(costs ) 、客户(customers )和竞争(competition )这三个关键因素进行综合考虑3 、产品线经理引导员工将产品向市场推广于产品线经理所有的职能当中，最重要的就是如何将产品成功推向市场，从盈利中体现产品的价值之所于。于新产品推出之初，由于销售人员对于新产品不了解，而且用户对于新产品的接受程度也会比较低，所以会导致销售人员更愿意销售成熟的产品，因此

6、向销售团队提供产品培训是十分必要的。而且由于产品线经理对产品的了解程度要远远超过销售人员，由产品线经理向经销商和用户提供产品培训的效果也会更好。于为销售人员、经销商和用户 提供的培训中，重点要放于产品能够为用户解决什么样的问题；产品的运用会使用户获得什么样的利益；它和其他品牌的产品相比有哪些更好的地方；而不是炫耀产品本身拥有什么先进的技术和优越的性能当然，培训不但要向销售人员、经销商和用户提供，仍需要使客户服务、售前售后技术支持、以及其他和客户有所接洽的人员参和培训，使公司内的每壹个关联人员均为产品于市场上的成功推广做好准备。针对客户服务和技术支持人员的培训则更注重产品性能、使用方法和可能出现

7、的常见问题总之，引导、鼓励和支持和产品推广关联人员的工作是产品线经理的壹个至关重要的工作内容4 、产品线经理支持销售策略的制定和执行销售团队于工作过程中，往往依靠个人能力对市场进行开拓，得到的市场支持相当小。因此产品线经理于产品推广的过程中需要更多的和销售团队互动，为销售目标能够顺利完成提供全方位的支持工作。除了产品培训之外，仍需要向销售团队提供对于目标用户的分析，潜于用户具有哪些特征，如何采用有效的销售手段开发用户。于用户分析的同时，产品线经理仍需要向销售团队提供竞争对手的信息，同对方产品的性能比较，价格比较等通过综合分析，产品线经理应协同销售团队共同制定营销目标和营销策略。于销售团队执行营

8、销策略时，产品线经理要提供销售支援材料（产品资料和价格表等）和市场推广活动等支持活动，仍需要跟踪分析执行情况，且及时调整策略总之，于成功制定和执行营销策略上，产品线经理发挥着支持作用5 、产品线经理保证产品供应链的顺畅运行于很多企业当中，真正决定库存水平的且非是销售人员，而是和且不直接面对用户的生产计划人员，他们根据以往的运作经验，而非市场的变化情况来确定库存水平，当面临市场情况的变动时就可能到成库存的积压。因此，当销售人员成功将产品推向市场后，为了保证产品能够按时交付给用户，产品线经理此时需要关注的壹个重要问题，就是维持库存量于壹个合理的水平。库存水平过低，会导致产品无法按时交付而失去用户；

9、但库存过多，则会降低资金利用率，同时也可能造成物资积压。销售人员站于保证交货周期的角度考虑，经常会进行过于乐观的销售预测，因此产品线经理不能完全依照销售人员提供的销售预测确定库存水平，而需要综合销售预测和以往的库存周转情况进行分析，以设定合理的库存水平五、产品线经理需要具备的素质和能力当产品线经理要完成从产品的战略制定到战术实施过程中的壹系列职责时，相对于其他职位来说，他更需要壹些特殊的素质和综合的能力1 、创业家的心态和其他职位有所不同的是，产品线经理需要通过其他人执行他的计划，而偏偏他对这些人又没有直接的管理权限。对此，产品线经理此时应该以壹种创业家的心态去工作，把产品管理视同壹个虚拟公司

10、所做的企业管理。2 、协调沟通能力正是由于执行产品线经理计划的人员且非其下属，因此更加需要产品线经理具备沟通力和影响力，以确保其他人达成他的计划于沟通中，面对不同的沟通对象，产品线经理需要调整其风格和沟通方式，以保证和不同类型员工的有效沟通通过影响力建立自己的亲密战友，获得他们的支持和承诺；通过和其他人员共同制定策略，以寻求他们的共同感和支持；通过向销售团队提供顾问支持，建立信任感和工作动机总之，产品线经理就是要说服、鼓励和激发他人共同朝着目标迈进3 、项目管理能力：由于产品线经理所扮演的角色和项目经理有壹定的相似性，均是需要横跨组织内的各项职能的，因此项目管理能力也是产品线经理所必须具备的能

11、力由于企业的财务和人力资源均是有限的，可能会碰到必须进行取舍的情况，因此产品线经理必须懂得如何合理安排各项资源由于产品线经理的工作涉及到多个层面和不同类型的人员，因此找到合适的人员，且且持续激励他们，以使他们能够帮助自己完成目标也是相当重要的总之，产品线经理需要合理安排有 限的资源来使自己顺利达成目标4、敏锐的市场感觉：由于产品线经理的重要职责就是使产品为企业带来利润，且保持产品的竞争优势，因此，作为壹个产品线经理必须具备敏锐的市场感觉，通过市场变化的表现能够分析和发掘出潜于的原因通过市场调查、分析、定位等手段寻找到自己的优势和劣势，进壹步分析出机会和威胁之所于，于分析的基础上制定战略，且通过

12、于产品、价格、渠道、促销、公关、服务这些因素上的战术配合，使产品能够保持长久的竞争优势六、总结综上所述，为解决企业于实施多产品管理时遇到的各种问题，能够通过引入产品管理体系来解决。通过产品线经理对市场环境的研究和分析，制定出更加有可行性的产品发展规划而于产品推向市场的过程中，销售团队也能够从产品线经理那里获得更加多的指导和支持总之，产品线经理能够通过跨职能部门的管理，使产品的运营能够更加顺畅，更具有竞争优势，且给企业带来更多的利润自十多年前，华为、中兴就引入了产品线管理方式和矩阵式管理架构相结合的模式。华为公司的指导性文件“华为基本法”中，对华为的管理描述如下：于设计中构建技术、质量、成本和服

13、务优势，是我们竞争力的基础。建立产品线管理制度，贯彻产品线总经理对产品负责，而不是对研究成果负责的制度。因为如果不对产品负责任，就不会重视产品商品化过程中若干小的问题，而只重视成果的学术价值，就会使研究成果放置无用，这就是我国火箭做得好，打火机造得不好的根源。紧紧抓住产品的商品化，壹切评价体系均要围绕商品化来导向，以促使科技队伍成熟化。我们的产品线经理要对研发、中试、生产、售后服务、产品行销负责任，贯彻了沿产品生命线的壹体化管理方式。这就是要建 立商品意识，从设计开始，就要构建技术、质量、成本和服务的优势，这也是壹个价值管理问题。中兴通讯也是采用产品线总经理和矩阵式管理模式结合的方式进行运作。

14、矩阵式管理矩阵式管理是指通过产品线为线索的纵向联系和职能部门横向管理相结合管理方式，更加高效地实现企业的工作目标。这种组织结构是于克服单项垂直式组织结构缺点的基础上形 成的，其最大的优点就是信息线路较短、信息反馈较快、提高工作效率而降低成本，强化组 织的应变生存能力。矩阵管理主要适合于大中型企业或业务发展迅速、业务范围涉及比较广泛和繁杂的企业，这 是由于矩阵式管理本身的特点所决定的。当企业发展到壹定规模或阶段时，必然会出现产品 多元化、市场更加分散、业务更加繁杂、部门更加庞大的结果，日常运营中各种各样的事务 会交叉影响。如果企业的组织结构没有及时得到调整，仍然采用金字塔型的职能式管理体制，企业

15、的运营就可能会发生紊乱：内部信息传递缓慢、客户的请求无人顾及、新产品研发的机会错失、部门之间步伐不协调等问题会逐壹出现。而壹些企业财务以产品或以服务来划分的事业部管理方式虽然能够加快市场反应速度，提高企业运作效率， 但又会导致企业资源分散、企业资源不能共享、各职能专业能力下降等问题。矩阵管理恰好能够弥补对企业进行单壹划分带来的不足，把各种企业划分的好处充分发 挥出来一一矩阵结构则通过横向及纵向的管理方式，通过跨职能部门的设立，强化彼此间信 息的流通，更加灵活、有效的地协调各项不同业务的发展。从企业运营的角度见，矩阵管理有三大优点：壹是人力资源得到充分利用； 二是工作效率得到很大提高。企业能够于

16、最短的时间内调配人才，组成壹个团队，把不同职 能的人才集中于壹起，解决壹些复杂的高难度问题;三是员工的综合才能得到煨炼。由于员工能有更多机会接触自己企业的不同部门，对提升其 综合才能有帮助。矩阵管理有效运行的关键是防止出现组织上的权力真空，于矩阵式管理，经常出现壹些纵向 跨越多个部门的产品线团队，这些团队灵活、高效，有极强的战斗力，由于这个职能团队的 成员来多个部门，各自有不同的部门领导者，同时作为整体的产品线团队同时又受产品线上 级管制，于这其中最经常出现问题就是不同部门及上级的过多干预导致团队有责无权。要避免出现这种权力真空，壹般可采用强矩阵、弱矩阵的变通方式；强矩阵是于项目期间职 能部门

17、把人派到项目组，项目组成员的绩效完全由产品线经理进行考核，项目组成员只对产 品线经理负责，也就是说于项目期间项目组成员只有壹个上级一一产品线经理；而弱矩阵是对 壹些辅助的项目任务能够和职能部门经理采取签合同书的方式把任务外包给职能部门，职能 部门再把任务分配给部门员工，这时承接任务的员工也只有壹个上级一一部门经理，部门经理 对产品线经理负责；这样就有效避免了矩阵管理带来的多头管理造成的问题。壹个企业要有效实现向矩阵管理转变，最需要解决的问题有三点：（壹）有合适的产品线经理产品线经理是对产品的市场成功和财务成功最终负责的责任人，由于平时直接归产品线 经理管辖的人很少，产品线经理为了完成使命就需要

18、进行跨部门资源调用，这就对产品线经 理的跨部门协调能力提出了很高的要求；（二）企业有科学的战略管理体系企业有非常清晰战略规划，且且有关联机制保证公司战略指标层层分解到各产品线、区域和 职能部门，这样能够避免矩阵式管理带来的混乱；（三）各组织有清晰合理的考核和利益分配机制有了清晰合理的考核和利益分配机制，就能够有效避免企业内部的权力和政治斗争。下壹些资料供参考：产品线经理的定位和职责近年来，经常会见到或听到壹些讨和争论：什么样的人适合当产品线经理，什么样的产品线经理才是壹个好的产品线经理，产品线经理真难找。于我见来，要回答好这些话题，首先要明确产品线经理的定位和职责。产品线经理制起源于宝洁。19

19、27 年，公司推出壹种佳美牌（camay ）香皂，但销售业绩较差。刚好公司新启用的壹名叫麦古利的年轻人于壹次会议上提出：如果公司的销售经理把精力同时集中于camay 香皂和 lvory （宝洁的壹种老牌香皂）的话，那么camay 的潜力就永远得不到充分发掘。同时，他提出了“brandman ” （品牌人）的概念,壹个品牌人应该有壹个销售小组的帮助，每壹个宝洁品牌应当当做壹个单独的事业于运营，和其它品牌同时竞争。麦古利赢得了宝洁高层的支持。同时他的成功表现使公司认识到产品管理的巨大作用。之后，宝洁便以“产品管理体系”重组公司体系。这种管理形式为宝洁赢得了巨大的成功；同时，亦成为全球产品管理的典范

20、。从宝洁的案例里，我们能够见到产品线经理制的核心就是产品线经理的角色定位：产品线经理就是壹种产品的“总经理”，对产品的市场成功负责，各个部门应围绕产品线经理来开展工作。产品线经理的这种定位，弥补了传统的以职能形式的营销使各职能部门均竞相争取预算，而又不对产品的市场成功负责任所存于的缺陷。这也是产品线经理制管理模式竞争力所于。产品线经理既然要对产品的市场成功负责，所以他就要负责从产品开发到产品上市以及上市后的产品生命周期管理。具体来说产品线经理的职责主要有：产品规划、新产品开发组 织和协调管理、产品的生命周期管理。工作内容会涉及到市场、研发、生产、财务、项目管 理等。产品线经理经常要和公司高层、

21、市场部、开发部等职能部门打交道，需要取得他们的 支持和配合，可是产品线经理又没有指挥各职能部门的权利，所以产品线经理需要有高超的沟通艺术和影响能力。产品线经理制的管理模式于被传播和借鉴的过程中，许多企业依据自身的实际情况对这种管理模式进行了完善或简化。主要体当下对产品线经理的定位上，有些企业将产品线经理定位为壹种产品的“总经理”，对所负责的产品或产品线的运营绩效负有最终责任。负责提出产品构想、产品开发、且把最终产品销售到顾客手中。我把这种定位的产品线经理叫“重量级产品线经理”，如本田、宝洁等公司的产品线经理。有些企业则将产品线经理定位为“售前支持或协调者”，主要负责产品的市场销售支持和协调工作

22、，我把他叫着“轻量级产品线经理” 。至此，或许会有人说，第二种产品线经理的定位不对，不是严格意义上的产品线经理，而我却认为这些企业很聪明，很会借鉴。况且，管理本身就没有对错之分，只有合适和否。当下很多人于争论产品线经理的职责或什么样的人能够胜任产品线经理（包括壹些培训讲师） ，但往往均是讲不清。其原因就是忽视了壹个现实：企业对产品线经理的定位不壹样，虽然均叫产品线经理，有的定位是壹个产品的总经理，有的定位是壹个产品的协调人或售前支持，就笔者了解，当下很多企业的产品线经理的定位均是“轻量级产品线经理”。不同的定位肯定就会有不同的职责和任职要求，当然也会有不同的结果。所以我们再讨论产品线经理的职责

23、时，最好要先明确壹个假设。于明确产品线经理的定位和职责之后，我们就能够明确产品线经理的任职要求了。下面主要介绍“重量级产品线经理”的任职要求。“重量级产品线经理”的任职要求主要有知识技能和素质俩部分构成。知识技能主要包括：项目管理、业务/产品、开发、市场营销、团队管理、流程管理等方面的知识、经验和技能。素质方面主要有：组织、沟通、决策、创造力、影响力、奉献精神、目标驱动等要求。能够见到，对壹个重量级的产品线经理的要求是非常高的。所以很多企业于感慨：找壹个合格的产品线经理真难。对此我建议：能够用2 个人共同承担产品线经理的角色(壹个人负责市场和协调、壹个人负责技术)，同时着手自己培养产品线经理。

24、自己培养有诸多优势：比较认同企业文化、容易和职能部门沟通、了解企业的业务或产品等。有了壹个满足任职资格要求的产品线经理，公司的产品管理是不是就壹定能够取得成功呢？答案显然是“不壹定”。原因很简单，这就象壹粒好的种子能否变成壹棵参天大树，需要取决于土壤和管理壹样的道理。所以，企业于寻找合格的产品线经理的同时，必须要建立适应产品线经理制的管理模式。如建立以产品市场成功为导向的绩效考核机制，将各职能部门的利益和产品的市场表现结合起来，以利于产品线经理开展工作；调整组织结构，以适应矩阵式管理；明确产品线经理的职责、权限、培养和激励办法等。对大多数企业而言，这些管理上的改进比找到壹位合格的产品线经理更重

25、要、更急迫。http:/blog/user1/rench/index.html(转载自)产品线经理职责、角色、素质自1927年，美国P&G(宝洁)公司出现第壹名产品线经理(ProductManager) 以来，产品管理 (ProductManagement) 制度逐渐于越来越多的行业得到应用和推广，且且取得了广泛的成功。最近，国内多家领先企业相继采用产品线经理管理模式，走出了产品研发的“象牙塔”，使产品的研制开发有的放矢，快速地满足客户的需求。2003 年开始启明星辰公司成立了PMO( ProductManagerOffice ) ， 开始引入产品线经理概念，可是由于机构人员配备不足，

26、产品线经理的定位不够，使得产品线经理的职责主要是负责产品的发布、产品市场推广以及竞争产品资料的收集分析等，没有充分体现产品线经理的价值，2004 新年于始，启明星辰对PMO进行改革，将PMO 改为 PMC ( ProductManagerCenter ) ，这不仅仅是壹个名字的改变，这是由原来的办公室晋升到中心，这是公司对产品管理工作的重视程度的变化，不论从人员配备仍是职责分工均赋予了新的内容，那么，产品线经理的真正含义是什么呢？以下是专家对产品线经理所作的壹个概括性的、比较全面的阐述：产品线经理(ProductManager ) ，又称品牌经理(BrandManager ) 。是企业守门员、

27、品牌塑造者、更是营销骨干。它既是壹套完善的营销运作制度，更是博大精深的营销操作。举凡产品从创意到上市，所有关联的研发、调研、生产、编预算、广告、促销活动等等，均由产品线经理掌控。产品线经理的职责壹般来说，产品线经理是负责且保证高质量的软件产品按时完成和发布的专职管理人员。他的任务包括倾听用户需求；负责产品功能的定义、规划和设计；做各种复杂决策，保证开发队伍顺利开展工作及跟踪程序错误等，总之，产品线经理全权负责产品的最终完成。另外，产品线经理仍要认真搜集用户的新需求、竞争产品的资料以及研究产品的发展趋势等。产品线经理的角色于产品管理中，产品线经理是领头人，是协调员，是鼓动者，但他且不是老板。作为

28、产品线经理， 虽然针对产品开发本身有很大的权利，能够对产品生命周期中的各阶段工作进行干预，但从行政上讲，且不像壹般的经理那样有自己的下属，但他又要运用很多资源来做事，因此如何做好这个角色是需要相当技巧的。如果把软件产品开发当做赛艇运动，于最前面擂鼓喊号的是产品线经理，他不但要每个参和者均使足力气，而且要协调所有的参和者，将他们的力气往壹处使，他仍要保证所有人的方向均是壹致的，均知道朝那个方向走，不能出现有人用力不对的情况。产品线经理的素质同程序员不壹样，产品线经理主要是同人打交道，要组织处理好很多复杂的关系和工作。所以做好产品线经理且不是壹件容易的事情，很多方面的素质培养是必不可少的O 协调沟

29、通能力：产品线经理要协调好各种关系，包括研发、测试、文档、市场、销售等部门的人，于保证品质的情况下如期的推出产品。任何事情均是靠人实现的，所要协调的主要是人力资源，绝不能因为要完成壹个OEM 的项目而占用所有测试人员的时间。不同部门的沟通且没有多大的区别，但不同部门的Leader 做事方式可能不壹样，因此壹方面要见对方配合的程度高低，同时要学会于恰当的时候和恰当的人谈恰当的问题，只有解决好问题才能有效的将事情向前推进。尤其是于没有下属关系的情况下，人和人的互动上，要做的非常好，能够把自己的想法非常好的表达给其他人，说服这些人配合去做事。对事务优先级的控制：产品线经理的工作是相当琐碎的，要处理各

30、种各样的关系和进度，不像其他的工作均有自己专注的方向，专业的领域。所以如何于壹天之内高效的做事就显得尤为重要。要有市场感觉：围绕市场调查、市场细分、目标市场、市场定位，通盘考虑产品、价格、渠道、促销、公关、服务这些因素是开展营销工作也是产品管理的壹项很重要的工作。所谓市场感觉， 更为重要的是如何能够通过市场现象去生成壹些战略，而不是对方降价自己也降价，对方做广告自己就做广告。所谓战略，就是从产品定位、用户定位、价格和竞争对手入手，了解各自的强项和弱项，找到机会于哪里，威胁于哪里，且进行分析，制订未来的战略。这些素质不是通过见市场宣传和汇报就能够获得的，它需要很多的信息反馈分析，要靠经验和感觉。

31、具备壹定的抗压性：作为壹个产品的负责人，产品线经理的压力是很大的。尽管于某些公司，产品的成败不壹定和产品线经理的收益挂钩，但如果某些方面考虑不周，做出来的母盘存于问题，造成整批产品销毁，给公司带来巨大损失，或者因为某些原因没有和壹些人员沟通好或者安排好时间，结果造成问题，产品无法如期交付，产品线经理仍是有“罪魁祸首”的感觉，这些均是压力所于。主动做事和合作：产品线经理需要有独立解决问题的能力和动力，要把产品见做自己的孩子，怀着热情和激情去做事。这种热情决定他是主动的，而不是被动的去做事，是为了不断提升自己的价值和能力。参考资料http:/产品线经理三大职责和营销经理不同，产品线经理不仅负责产品的营销，仍要涉足产品的整个生命周期管理。主要有三大职责：壹是分析市场。即进行关联产品的市场调研，为产品的开发、营销策划以及随后的壹系列营销活动提供准确的市场研究信息，同时仍需和产品开发部门进行密切沟通。二是确定产品的定位、目标、战略。为新上市的产品做出合理的市场定位，给出预期市场份额分析，且预先定出计划达成的战略目标。三是制定产品整套营销策略和计划，如产品的定价、广告、分销渠道等。产品线经理