21世纪的竞争是人才的竞争

1、1.引言21世纪的竞争是人才的竞争，企业的核心员工即所谓的人才，核心员工的流失对企业的负面影响是很大的，他所带来的危害是和其离职前在企业内承担责任是相对应的。因为核心员工在企业内的作用与职责都很大，所以当核心员工离职后，可能会造成企业内部团队的不稳定，企业商业机密的外泄和市场份额的减少，甚至是核心技术的流失和正在开房项目的中断。那么，清楚核心员工的流失原因与提出相应的对策将会给企业长期稳定的发展带来很大的帮助。1.1核心员工的定义核心员工是近几年来人力资源管理中非常流行的一个概念。很多公司的老总和HR总监都认同这一概念，认为核心员工很重要。然而，究竟什么是核心员工，每个人的理解不同。在印度，人

2、们常常把公司里难以轻易替代、不能轻易放弃，甚至千方百计要激发、调动他们积极性的员工，称为“公司神牛”即核心员工。而按照著名社会经济学家巴特莱的“二八”理论，占企业人员总数20%的核心员工，往往会集中企业80%90%的技术和管理，创造企业80%以上的财富和利润，是企业的核心竞争力、灵魂和骨干。 赫奇曼和琼斯的内部竞价模式提出，只有稀缺的人力资源才有价值。从人力资本对企业的战略价值和独特性两个维度将企业员工加以分类，即从企业核心竞争力的角度对核心员工近行了定义。思科总裁钱伯斯认为，成功的企业与失败的企业之间一个主要差别就是：前者不仅能吸引、而且也能留住天才员工。钱伯斯的宗旨很明确：每一个部门都能雇

3、用业界前1015的顶尖人才，然后保证他们洞晓公司方向，让他们享有充分的权利，做好自己的工作。而这前10的人具有较高的智商，有职业好奇心，了解自己的不足的人就是企业的核心员工。彭新彦认为，核心员工就是企业里具有较高智商与一流情商，给企业创造出超凡脱俗的绩效与业绩，在企业内无法替代的优秀员工。综上这些知名企业分析师与对资料的分析，我认为企业的核心员工是核心员工是指那些拥有专门技术、掌握企业核心业务、控制关键资源部门、对企业经营产生深远影响的员工。1.2核心员工的分类,核心员工大致可分为三类:第一类,具有专业技能的核心员工。这类核心员工主要是拥有企业某一方面或领域的专业技能的人才,其工作效果关系着企

4、业的正常运转。第二类,具有广泛外部关系的核心员工。这类核心员工拥有企业所需的广泛外向关系资源,是企业与外部组织交流的桥梁,如关键的销售人员和业务人员,企业需要通过他们获取所需的资源和产品的输出。第三类,具有管理技能的核心员工,这类员工主要是能够帮助企业抵御经营管理风险,节约管理成本,其工作绩效与企业的发展密切相关。这三类核心员工具有以下特点:具有较高的知识或技能。核心员工所以称之为“核心”,主要是因为这部分员拥有与企业需求相配的知识或技能,而且他们在这些领域的研究比一般性的员工更为透彻,深刻其所掌握的知识或技能是企业的核心竞争力。对企业的发展至关重要。企业发展的关键是依靠人才的依托,如果缺乏稳

5、固的人才基础,企业发展的速度和规模必将受到限制。是各大企业争夺的目标。正如前文所说,企业的竞争主要表现为人才的争竞。核心人才作为企业参与市场竞争、保持或提高竞争优势的法宝,也就必然是各大企业之间争夺的对象。1.3核心员工的特征(l)高能力性核心员工是企业核心竞争力的重要载体，核心员工的重要性很大程度上体现于他们的能力特征。他们具有丰富的工作经验和实践能力;求知欲强，有高超的学习能力，愿意承担更多的工作;他们具有优秀的创新能力。很多企业在招聘企业核心员工的时候，就已经限定好很多的附加条件，以便达到他们对核心员工的预期标准。有些企业是在吸收到新的有潜力和学习能力的员工后，对他们进行统一和高强度的培

6、训，或是在企业内部提升员工作为其核心力量，经过一系列的锻炼后，也都具有较强的各方面能力。(2)岗位特征企业核心员工除了具有上述能力上的共性之外，从他们所处的岗位来分析，也存在一定的共通之处。即每个核心员工所在的岗位对于企业而言一定是非常关键的岗位。并且了解自身岗位的权责，处理好其他岗位人员的合作关系，不越界，不推托责任。核心员工的核心地位，不仅体现在他的能力与企业核心竞争力的对应关系上，更多的正是体现于他所处的岗位在企业组织结构中的核心、关键地位上。(3)价值特征核心员工在人力资本含量上具有高密度性。企业的核心员工，作为企业核心竟争力的有效载体和有力保障，理应具有较高的人力资本量，也最有条件具

7、备这一特征。应该说是核心员工人力资本的高密度性导致了核心员工人力资本稀缺性的产生。高密度性人力资本的供给本来就稀少，高价值又必然导致其在人力资本市场上的高需求，所以，高密度性人力资本必然是稀缺的。再者，核心员工对企业文化的认识和认同度必须通过企业长期的投入和员工在企业中较长时间的的身体力行才一能逐渐形成;专用性技能也要员工在企业内通过“干中学”才能获得，这也决定了企业不大可能从外部市场直接获得核心员工，而是要经过长期培养才能形成。所以说，核心员工对企业而言是一种稀缺性人力资本。2.核心员工流失对企业的影响 企业的基本构成要素包括物质资本、同质型人力资本和异质型人力资本，但物质资本和同质型人力资

8、本对企业而言只是表面的和载体性质的资本构成要素。唯有异质型人力资本才是企业活的本质。物质资本和同质型人力资本的存在意义和价值在于企业家及其人力资本整合和创新职能的发挥。由于异质型人力资本具有非竞争性、难以模仿性、价值性、稀缺性等的特点，以及异质型人力资本与企业核心竞争力之间存在着路径依赖性、社会复杂性、因果关系模糊性，导致企业形成内化和差异化的核心竞争力，最终形成持久、稳定的竞争优势。长期雇佣、异质型人力资本与企业核心竞争力的契合、匹配，受许多因素的制约和影响。苏树厚、徐刘芬)认为掌握了大量隐性知识的专用性人力资本因其不可模仿的特质成为企业竞争优势的源泉。张新安借助新古典经济理论，用Gobb一

9、D心unglas函数，从供应方面来描述知识密集型企业人力资本和核心竞争力的关系及其人力资本对核心竞争力的影响程度。员工价值是企业核心竞争力成败的关键，员工价值为企业核心竞争力的建设和管理提供了认识途径和管理基础，企业发展的终极目的是尊重人、依靠人、发展人、为了人，只有建立共赢、和谐的发展观，才能保持企业在长期的市场竞争中长期生存。 2.1核心员工在企业中的作用 :2.1.1掌握很高的专业知识及很强的专业技能。 核心员工本身就是一个高技能的载体，他对公司所负责的领域中要有独特和很高的建树，他对专业技能掌握的越多，在公司中所发挥的作用也就相应越多。核心员工所拥有的高技能可以为企业转化成经济效益，帮

10、助企业制定和修改项目方案，为企业制定目标提供帮助，进而为占领更多的市场份额打下基础。2.1.2具有创业精神和创造能力,能够不断为企业提出技术或管理方面的改进方案。 在企业拟定好任务方案后，核心员工可凭借自己的专业度与创造力来帮助方案的修改，进一步完善方案，在竞争中提升优势，企业在运营中也可以减少不必要的错误，更好的发展。2.1.3具有很强的领导能力和团队合作精神。 核心员工是企业与员工的纽带与桥梁，他在企业内部起到了很重要的连接作用，协调和组织企业的各项关系，他的领导能力一定要非常突出，才能带出一支好的团队，要督促团队内任务的完成，帮助提供一些有建设性的意见，这样才能使企业内部更具凝聚力。2.

11、1.4具有广泛的外部关系,是企业与外部组织相联系的纽带。 核心员工不但要非常了解企业内部的状况，还要非常熟悉与企业有合作关系的团队，那在展开合作案的时候，会更加顺利完成任务，还有在企业寻找合作伙伴的时候，核心员工应当提出一些建议，积极联系可用的外部组织，打开企业困难的局面。2.1.5具有人格魅力,在很大程度上可以左右整个企业的员工士气。核心员工对于企业文化也有一定的宣传作用，他的一言一行可以影响员工对企业内涵的理解。一个尽责的核心员工应当积极正面的宣传企业文化，帮助树立企业的正面形象，提升企业的名誉，进而更好的打开市场。2.2企业员工流失的特点人才流失成为一种常态。随着经济全球化和技术革命的进

12、一步拓展,市场竞争日益激烈。在这场竞争的背后,人才的竞争又是重中之重。大量跨国公司在扩张过程中实行的都是人才本土化战略,他们登陆中国的第一步便是挖人。同时,本土崛起的民营高科技公司发展迅猛,对人才的渴求也非常迫切。这两股力量直接发起了这场人才争夺战。在未来相当长的一段时间内,人才相对于资本等其他资源的稀缺性将高素质的人才在各个企业之间流动成为一种常态。 人才流失频率越来越快。一些拥有卓越管理经验,掌握市场资源或是技术资源的核心员工,因其在整个劳动力市场上的高度稀缺性,永远是各个企业争夺的对象;另一方面,他们为追求自身最大价值也不断变换服务对象。供求的失衡和市场竞争所导致的各企业势力对比的迅速改

13、变使得优秀人才不断流向名牌企业,其频率也越来越快。 人才流失呈现“集体”意识。近来企业人才流失的最大特点莫过于核心员工的“集体跳槽”,如北大方正助理总裁周险峰率30多位PC技术骨干集体跳槽加盟海信数码;健力宝销售公司总经理蒋兴洲与20多位销售经理集体离职。这些事件均在业界引起了轩然大波,而且有愈演愈烈的势头。随着这种现象的增多,其背后的原因也值得我们认真思考。 2.3核心员工流失对企业的危害企业失去了核心员工，就像是一部戏失去了原本的主角一样，越来越多的企业也意识到核心员工的流失将会给企业带来很大的负面影响。大致可分为几个方面。2.3.1物质方面核心员工的流失加重了企业人力资源招募和培训的成本

14、，核心员工的离职，必定会产生相应职位的空缺，那么企业为了正常的发展，就会招募新的员工，在员工进入企业后，会产生一定的培训成本。因为核心员工属于稀缺人才，所以需要花费更多的成本来获取。2.3.2技术方面企业的竞争很大程度上是这些核心员工的竞争，那些经验丰富的管理者还有拥有非常强的专业技能的核心员工，就成了各大企业竞相挖角的对象，如果关键的技术人员流失，可能会导致生产无法正常的进行，产品质量无法把握，研发工作停滞不前，核心技术被其他企业盗取，产品被仿制等等。如果销售人员流失，往往会导致与他们相关联的市场以及大批老客户的流失，销售人员的流失将使企业的生产，销售的连续性，稳定性遭到破坏。如果是企业中的

15、高级管理人员流失，不仅仅会削弱企业的管理能力，还有可能使企业内部关键情况及商业机密外泄。2.3.3精神方面因为核心员工是企业内团队的领导，是企业内重要的纽带与桥梁，所以核心员工的流失会破坏企业内部的凝聚力与向心力。核心员工的“示范”作用，会使企业员工心态不稳，士气低落，工作效率降低。这个时候，如果企业的人力资源管理再存在缺陷或是有较强的工作能力或较高威望这样的人员流失，会导致该团队的效率下降，最坏的结果可能会发生员工集体离职，祸及企业正常发展。3.核心员工流失的原因 核心员工不仅给企业的发展提供了积极的影响与重要的作用，企业会赋予了核心员工很强的荣誉感与发展前景。之所以存在流失的情况，也是由很

16、多因素共同决定的。3.1外界原因 一般来讲,各公司流失的核心员工并没有转做他行,其中绝大部分直接加盟了自己的竞争对手,因为这些公司与各自竞争对手之间人员和技术具有非常高的替代性,其中职业结构与要求也极其相似。正因为如此,公司培养的优秀员工,如技术骨干或是部门经理等极易得到竞争对手的青睐,后者为吸引这些优秀人才加盟,往往开出优厚的条件,这也是公司优秀员工离职的一个重要原因。人才的稀缺程度越高,人员流出的拉力越大。3.1.1高素质人才供求不匹配，竞争对手之间日益激进的招聘活动。例如，近几年汽车行业火爆，各大汽车厂发展迅猛，部分合资企业和民营企业不断壮大，到处抢挖人才，造成人才资源供求紧张。有数据显

17、示，2010年汽车产业总就业人数将达到357万人，到2020年将增至776万人。2007年，汽车人才是抢手货，2008年，这种态势仍将继续。 3.1.2企业日渐具有行业领先地位，开始成为行业对手或行业跟随者的“重点关注”对象。行业竞争对手或行业跟随者主动通过各种手段“诱惑”企业的员工，大家都希望学到企业某些管理体系，技术经验和营销模式，造成员工非企业内部原因的流失。 3.1.3员工对企业依附度逐步减弱，流动性增加也成为一种必然趋向。随着我国经济的告诉发展，国内知名或者发展前景良好的各类型企业也随之增多，外企或者中外合资企业的数量也很多，核心员工如果在原企业工作的并不顺利，便会为自己谋求其他的出

18、路，不再像以前把工作当成铁饭碗的保守思想。 3.2内部原因 从组织方面,导致企业核心员工离职的根本原因在于企业管理问题。其中管理者素质不高、员工激励机制不健全、未能建立有效的评估体系、缺乏合理的薪酬结构、未能建立针对核心员工的长期职业发展规划和企业文化氛围。正是这些原因导致企业核心员工尤其是高管人员频频跳槽。3.2.11.薪酬福利激励不到位，员工价值未得到充分认可。自2006年下半年以来，物价和房价水平节节攀高，居民CPI指数呈快速增长趋向，各类生活必需品几乎都翻翻。在此种严重情形下，薪资新问题始终是一个员工极为看重的新问题。员工的薪酬决定了他的经济和社会地位，关系到他的生活质量和活动空间。

19、最新公布数据显示，某市市区2007年度在岗职工月平均工资为2113元，年度为25356元。2007年全国城镇单位在岗职工年平均工资为24932元（月平均2078元）。市场工资价位，一般管理类员工月薪为20002500元（75分位），部门主管级月薪为30004500元（75分位），中层管理员工年薪约为1012万元（75分位）。由此给企业各层级员工（非凡是新入大学生）稳定带来一定压力。 3.2.2企业职业发展通道不能有效支撑员工的发展需要。一是企业职业发展路径窄，如技术工人、专业管理人员、营销人员、项目经理等都缺少职业发展路径的设计。二是职业发展层次少，员工职业晋升等待时间长，形成“天花板”效应，

20、非凡是年青的大学生希望晋升要快速。据2007年调查，企业33.3%的主任工程师、25%的主办、20%的中干认为自己在企业内已没有上升的空间，合计共占有效问卷人数的25%。三是缺乏对员工个人职业发展的明确规划，员工不能清楚地看到自己未来的职业状况。 组织文化理论的崛起给管理理论带来的另一个基本假设是“生活组织” 假设。“生活组织”假设认为，组织不单纯是一个经济实体，还具有社会的功能。能够把员工的物质追求和精神追求结合起来的，自然是承担经济性和社会性双重功能的组织。其中，企业文化对组织双重功能的发挥起着无形却强大的作用。不相匹配的企业文化会使得核心员工产生对工作的厌恶感，不能激发核心员工的责任需要

21、和义务需要，更无法使其产生创造性。由于长时间无法获得期望的内心感受（贡献感、责任感、义务感），无法在工作中体验到享受（成就感、创造感、趣味感），核心员工将可能放弃所担任的工作。 3.2.3.部门领导欠缺育人意识或能力。少数部门领导只忙于日常事务，对新入员工缺乏必要的指导和关注，造成新员工对公司和领导的不满足。有些员工因个性原因和主管领导不能融洽相处，员工流动倾向增加。工业社会心理学的创始人和管理心理学的先驱梅奥，在1927年1932年间的霍桑实验中发现了人际关系对工作效率的影响，于1933年出版的工业文明中的人类问题一书中提出了著名的“人群关系论”。其主要论点认为：生产率不仅受物理的、生理的因

22、素的影响，而且更受社会的、心理的因素的影响。现在，关于“人际关系对于激发动机，调动工作积极性比物质激励更重要”已经是具有普遍意义的激励原理2。对于核心员工尤为如此。有调查表明，紧张的人际关系是导致核心员工离职的重要原因之一。3.2.4.没有对工作不满和工作压力的宣泄机制。当员工对现有工作不满足时，因缺少宣泄心中不满的渠道，员工对工作的不满足程度就会日趋严重，最后只能选择跳槽或降低工作绩效。在中国很多民营企业里几乎都设置了人力资源部，但很多都是聋子的耳朵，配配相而已，很难发挥其专业和战略参谋的作用。企业对人才的任命和使用，都是凭借领导的感觉或者听周边人并不准确与客观的评价来做决定。可能这个员工经

23、常在他眼前晃动，直觉告诉他，这个员工做了很多事情，不错，应该对此人予以提拔。由于没有考核标准，或者有了标准但这些考核指标设置不合理，导致能者下，平者让，庸者上。这种现象严重挫伤了核心人才的积极性，让他们很难看到在该企业的前途和未来，从而最终选择离开。   3.2.5内部培训机制不健全。现代社会的发展，要求知识更新速度不断加快。而人才的工作更多地依靠知识或自身拥有的知识，因此在公司不能提供适当培训时，他们不再和公司荣辱和共，而选择保全自己的职业生涯。当前，企业培训是系统和不全面的，非凡基层的年青员工得不到专业培训。 3.3员工个人原因企业核心员工重视自身价值的实现,重视自身能力的锻炼与

24、提高。他们追求终身就业能力而非终身就业饭碗,为了更新知识、提高能力,他们渴望获得教育和培训的机会,因此他们希望到优秀的企业学习新的知识,通过流动实现增值,从而扩大自己的发展空间,这种个性特征使企业核心员工本身就有较高的流动意愿,不希望终生在一个组织工作。3.3.1新员工“先就业后择业”和“出去看看”的思想较为严重。近年，高校对毕业生就业的宣传导向就是“先就业后择业”。由此，大学生毕业到公司就业一段时间，有了一定工作经验后，就开始跳槽寻找更理想的工作机会。有部分新大学生总觉得要到社会上去闯荡一下，看看外面“出色的世界”，认为年轻的时候不出去看看就会留下遗憾。 3.3.2人个家庭因素。年轻员工随配

25、偶或男女朋友流动，或者回到父母身边等情况也是员工流失的一个重要原因。 4.减少核心员工流失的对策近年来,员工流失率高一直是困扰我国大多数企业的问题。在当前员工流动率居高不下的情况下,如何留住员工特别是核心员工,是企业能否立于不败的关键。管理人员必须针对核心员工的具体特点采取相应的措施。如何管理核心员工并激发其潜能,以达到组织的目标,正是本文的目的所在。通过上述对企业核心员工流失原因的分析,我们可以有针对性地提出一些管理策略,将核心员工流失风险限制在可接受的范围内。下面针对企业核心员工流失风险管理提出建议:4.1心理道德方面的对策 4.1.1严把招聘关。假如企业招到的是不够忠诚、缺乏职业道德的员

26、工，很难通过后期培养和共事让他对企业忠诚。抓好招聘关，设立基本职业道德规范标准，实施相应的心理测评及背景调查，从人员选用阶段控制员工的基本素质。还有清楚的是招聘而非挽留。越是担心失去的东西，往往越容易失去。对于极力挽留的员工同样会选择离开，因此，不要过分注重核心员工流失所带来的影响。有效的人员储备和快速招聘能力可以在很短的时间内使人力得到补充。如在爱尔兰，许多电子公司就把注意力放在了招聘上，因为有很多大学源源不断的为电子企业培养合格的工程师。通过招聘工程师，这些公司不但可以获得最新的技术，而且相对于老员工来讲，对于新员工只需支付较低的工资。 4.1.2.在制度契约的基础上，要建立对新员工的“心

27、理契约”。新员工流失率高往往是不能用制度来解决新问题的。首先，招聘过程中给应聘者真实地介绍公司基本情况，人力资源部和用人部门做好应聘者入职期关心、关怀；其次，定期组织一些培训，不光是仅入职培训而已，不断地修正新员工心理预期；再次，给予新员工一些更具挑战性的工作；最后，各级领导加强和新员工的沟通，非凡是针对流失高峰月份之前加强和新员工沟通和辅导。实现亲密无间的交流与沟通。企业与员工亲密无间的交流与沟通对于企业提高核心人才的忠诚度具有重要意义。一是沟通能对核心人才起到激励作用。例如管理层通过对核心人才的业绩反馈，可以强化核心人才的积极行为，起到强化激励的作用；二是沟通有利于核心人才的情绪表达。对于

28、核心人才来讲，工作群体是表达自己的挫折感和满足感的主要社交场所。因此，沟通提供了一种释放情感的情绪表达机制，满足了员工的社交需要，同时，通过交流与沟通，还可以共享知识、交流信息，有利于核心人才互相学习、共同提高；三是交流与沟通可以促进企业的改革与发展。通过亲密无间的交流与沟通，可以向员工传递企业的远大战略和宏伟目标，有利于增强核心人才的主人翁观念，使核心人才畅所欲言，提出工作中的意见、建议，并努力工作，不断创造新的业绩，促进企业的改革与发展。  4.1.3谨防诚信的流失首先，不要轻易许诺员工。其次，说到不如做到，重在企业的行动。作为老板即使能给员工十分，在允诺时也要留有余地，不要把话

29、说满，最多允诺到能力的八分。第三，许诺要明白清晰，不可含糊其词。第四，谨防“隐性许诺”。隐性许诺就是.老板虽然没有明确承诺员工，但员工自认为老板就应该如何，如果老板没有做到，员工会认为老板失信。最后，应该注意 些不应轻易允诺的情况。在允诺员工时应注意有些东西不要轻易允诺例如 股份问题。股份问题是敏感话题。因为一涉及到股份问题，就涉及到企业的最高权力问题，尤其是产权问题。核心员工的价值及重要性是不言而喻的，从企业核心员工流失的原因着手进行分析，提出了留住核心员工的各项具体措施是势在必行的。首先肯定了核心员工的价值定位，然后提供各种合理的薪酬去激励员工，营造良好的企业文化，让员工参与管理及谨防诚信

30、的流失等措施来激发核心员工的潜能，让他们为企业创造更大的价值，从而保留住这些核心员。 4.2经济制度方面的对策 4.2.1建立关键岗位后备人才队伍制度。第一，确定各关键岗位；第二，根据关键岗位设置基本的胜任条件；第三，由部门提出后备人才，公司进行考察；第四，关键岗位后备人才配备到位，并设计实施后备人才培养计划；第五，给后备人才适当的薪酬倾斜。确立人才梯队，发展组织能力，这是解决新问题的核心。 4.2.2.职业发展通道重新设计。留人主要是留心，如果员工“人在曹营心在汉”的话，不仅对员工的发展不宜，对企业的发展也是有不良影响的。企业留不住员工的心，员工就不会把自己的全部聪明才智发挥出来，对企业的工

31、作也只是敷衍了事，不会去踏踏实实的完成工作，而是想自己如何去做好自己的个人事情。     创造良好和谐的企业文化氛围，追求组织与个人的共赢，是留心的根本。中国人重情重义，可以士为知己者死。因而，为了能尽可能将人才留为己用，应适时注入感情以润滑利益冲突。制度是死的，人是活的，没有“感情”的润滑，再先进的管理，再严格的制度也要打折扣。摩托罗拉公司采取促进员工关系、鼓励和增强员工参与意识的双向沟通策略，为员工创造了良好的沟通环境和相互尊重的文化氛围，从而充分发挥了人的潜能，实现了个人价值和企业的共同发展。万科就设有“关系专员”这一特殊的职位，用以及时了解员工的对企业的看

32、法，平衡维护企业与员工的关系。  一是建立各专业序列的职业发展通道。二是扩充职业发展通道层级，青年员工每二至三年能实现晋升，中年员工四至五年能实现晋升。三是点对点帮助员工设计或调整职业规划并促成职业发展的实现。合理设计人才发展的通道，让员工清楚地看到自己的上升空间，员工才会安心工作。 4.2.3尝试实施关键技术人才协议工资制。亚当斯的公平理论认为,员工会将自己的所得与其他员工的所得相比较,当自己付出比别人多,而所得比别人要少或相等时,他就会感到明显地不公平;此外,他也会就自己现在的所得与付出同过去的所得与付出相比较,当现在的所得与付出之比小于过去的所得与付出之比时,他也会感到明显地不

33、公平。这两种不公平的直接结果是员工要求增加自己的所得或自动减少为公司的付出,而公司没有使他的要求得以实现时,就会萌生离职的念头。实现关键技术人才薪酬和市场对接。不仅对外部引进的高级管理和关键技术人才实施协议工资，对内部核心人才也可以尝试实施协议工资制，避免因薪酬分配内外不公平造成内部人才流失。由于内部人才协议工资可能会对当期内部薪酬体系造成冲击，可以将协议工资增加额作为一种二至三年后滚动兑现的中长期激励。 4.2.4设立月（季）度奖金制度，增加薪酬分配的灵活性，起到调节收入水平、及时激励、拉开收入差距。减少员工对薪酬不满情绪。支付有竞争力的个性化薪酬。期望理论告诉我们，以员工期望的方式提供给员

34、工想要的东西，能提高员工的激励水平和满意度。薪酬待遇在某种程度上体现着人才的市场价值，是人们充分发挥工作能力的物质动力。西门子全球总部人事副总裁高斯说：“我们西门子这么大的公司能凝聚在一起，它的凝聚力主要有两个原因，一是金钱，一是人力管理。”西门子如此重视薪酬管理，充分说明了薪酬管理的重要性。对于每一个职位，社会都有一个平均薪酬，这是人才愿意工作的底限，也是一般的薪酬水平。然而，对于核心人才而言，他们所创造的效益，远远高于企业员工平均效益，他们的价值，也应远远高于社会平均薪酬。因此，核心人才的薪酬应随行就市，确保其薪酬水平与其创造的价值基本相当，甚至不能低于意欲挖角的竞争对手的出价。只有支付了

35、具有绝对竞争力的薪酬，核心人才才可能不被竞争对手挖走。当然，在为核心人才提供具有绝对竞争力薪酬的时候，还需要对薪酬结构做好设计，比如，可实现年薪制、项目制等。为了拴住人才，还可以实行股票期权制等，使薪酬结构满足核心人才的个性化要求。   4.2.5工作流程标准化，降低对个人的依靠。各项工作的开展无疑离不开员工个人的操作，但是应当通过优化业务流程，科学设计岗位，加强知识管理等方法，降低对个别能力出色的核心员工的依靠，弱化核心员工对企业资源的控制，避免出现因核心员工流失造成无可挽回的损失。对有离职倾向的员工，及早采取应对办法，避免公司机密外泄，依据离职对象，采取紧急办理或暂缓办理等方式。

36、 4.2.6推行灵活自由的弹性工作制。核心人才往往具有较强的自主性，不愿受制于一些刻板的工作形式，如固定的工作时间和固定的工作场所，而喜欢灵活自由的工作安排。尤其是从事思维性工作的，固定的工作时间和工作场所很可能会限制核心人才的创新能力。比如一些程序员的生物钟与常人有别，别人休息的时候，也许正是他工作效率最高的时候。对于这种情况，就不应要求其和其他员工一样准时上班。因此，为了减少针对一般人才的规矩对核心人才的束缚，企业应制定弹性工作制，允许核心人才调整自己的工作时间及地点，把个人需要和工作要求之间的矛盾降至最小。事实上，现代信息技术的发展和办公手段的完善为弹性工作制的实施提供了有利条件，通过互

37、联网，员工可以随时与公司联络，传输信息数据，公司管理者也可借此对员工进行指导与帮助，从而避免了管理失控现象的发生。另外，客观公正的绩效考核，也为弹性工作制的推行提供了保障。4.2.7.向非人力资源部门的管理者提供更多更好人力资源管理相关培训。让各级管理者接受最新、最适用的工具和方法，了解当前员工的心态，把握沟通方式，提高留人技巧。留人的关键在于员工上级管理者，而不是人力资源部门。给员工提供培训的机会。海尔的张瑞敏曾对他的管理人员这样说过：“员工刚进入公司素质不高，不是你们的锗，但一段时间后，员工的素质还是不高 就肯定是你们的错。”可见对员工的培训是多么重要。而且某种意义上，员工的成长也就是企业

38、的成长。就核心员工个体而言，如果不能在一个方面做到最好，就会被淘汰，所以当他们发现自己在企业里停滞不前、不能学到新东西，必要时会考虑离开。这是员工管理发展、变化的一个趋势，高新技术产业尤其明显。 人才的流动是必然的，也是必须的。保留人才的目的是为什么?决不是为保留而保留，而是能够使人才为企业所有，为企业创造价值。和其怕人才流失，不如正确面对人才流失。建立人才梯队，发展组织能力，这是解决新问题的核心。公司必需创造多种组合工具和方法才能达到长期留住员工的目标。无论是长期还是短期的留住人才都会涉及到财务方面及精力的投入，只有这些都做到了，才有可能达到有效地留住人才的目标。 参考文献：1. 叶运峰 基于博弈模型的高新技术企业人力资本投资风险管理决策 期刊论文 -河北工程大学学报（社会科学版）2009(2) 2. 于静 基于组织承诺的企业核心员工流失成因分析 期刊论文 -中国商界2009(6) 3. 姜鹏 X建材企业核心员工流失及对策研究 期刊论文 -现代企业文化2009(11) 4. 张丽芳.刘艳玲 小议企业核心员工的管理 期刊论文 -经济技术协作信息2008(27) 5. 韩明涛 民营制粉企业核心员工的激励与约束机制研究 期刊论文 -面粉通讯2008(2) 6. 谢兴友 试论企业人力资源风险管理与对策 期刊论文 -山东煤炭科